CPO:n vinkit vuoden 2024 johtamishaasteisiin
Tässä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa johtamisesta ja osaamisen hallinnasta on tullut monimutkaisempaa kuin koskaan aiemmin. Tekoälyn vaikutus, muuttuvat osaamisvaatimukset ja strategisten osaamisstrategioiden tarve ovat vain muutamia niistä haasteista, joita johtajat kohtaavat nykyään.
Tässä jaksossa juontaja David Rice saa vieraakseen Felicia Shakiban—CPO Playbookin osa-aikaisen CPO:n—keskustelemaan johtamisen ja osaamisen hallinnan muuttuvasta kentästä sekä tekoälyn roolista työpaikalla.
Haastattelun kohokohdat
- CPO Playbook -podcastin synty ja sen vaikutus [01:20]
- Felicia perusti CPO Playbook -podcastin käsitelläkseen CPO:iden kohtaamia liiketoiminnan haasteita.
- Podcast käynnistyi viime vuonna tavoitteenaan tuoda vaikuttavat HR-aiheiset keskustelut laajemman yleisön ulottuville.
- Tavoitteena on selkeyttää HR-toimintoa tuomalla esiin keskusteluja monenlaisten johtajien kanssa, ei ainoastaan HR-asiantuntijoiden.
- Tekoälyn rooli työpaikalla [04:01]
- Felicia keskustelee äskettäisestä podcast-haastattelustaan Inizio Medicalin tekoälyjohtajan Matt Lewisin kanssa. Keskustelun aiheena on tekoälyn hyödyntäminen monimutkaisen lääketieteellisen sisällön tulkitsemiseen ja osaamiskartaston rakentamiseen organisaation sisällä.
- Feliciasta on kiinnostavaa, että tekoälyjohtajan työ keskittyy prosessien ja tuotevalikoiman optimoinnin lisäksi organisaation osaamisen ja kyvykkyyksien kartoittamiseen.
- Hän korostaa, että koska ihmiset ovat organisaation tärkein voimavara, tekoälyosaamisen hyödyntäminen osaamisen kartoittamisessa voi olla erittäin arvokasta.
- Felicia ennakoi, että tekoälyjohtajan rooli saattaa kehittyä yritysten edetessä tekoälyn käyttöönotossa ja että roolin tarpeellisuus voi vaihdella sen mukaan, kuinka riippuvainen liiketoiminta on tekoälystä.
- Hän myöntää, että roolin erityiset haasteet ja vaatimukset voivat vaihdella yrityksittäin niiden tekoälytarpeiden ja -strategioiden mukaan.
Vahvan osaamiskartaston luominen ei ainoastaan auta arvioimaan nykyisiä vahvuuksia ja puutteita, vaan tarjoaa myös selkeämmän näkemyksen organisaation kokonaistarpeista.
Felicia Shakiba
- Taitovajeiden käsittely [07:28]
- Felicia korostaa strategisen lähestymistavan omaksumisen tärkeyttä taitovajeisiin, alkaen taitotaksonomian laatimisesta tarvittavien ja tulevaisuudessa tarvittavien taitojen arvioimiseksi.
- Hän selittää, että taitotaksonomian tulisi tunnistaa sekä organisaatiossa jo olemassa olevat taidot että siinä olevat puutteet.
- Felicia ehdottaa strategioita taitovajeiden käsittelemiseksi, mukaan lukien oppimis- ja kehittymissuunnitelmien laatiminen niin sisäisen osaamisen kehittämiseksi kuin ulkoisen osaamisen hankkimiseksi.
- Jatkuvan oppimisen ja kehittymisen ohjelmat, johtamisen kehittäminen, toimintojen välinen oppiminen sekä osaamisen kehittämiseen kannustavan kulttuurin edistäminen nostetaan keskeisiksi toimiksi.
- Felicia korostaa ylimmän johdon osallistumisen tärkeyttä jatkuvan oppimisen kulttuurin edistämisessä sekä työntekijöiltä ja esihenkilöiltä saatavien näkemysten keräämistä oppimis- ja kehittymistarpeiden priorisoimiseksi.
- Lateraalinen ajattelu: uusi lähestymistapa osaamishaasteisiin [10:32]
- Lateraalinen ajattelu tarkoittaa tekoälyn, kuten ChatGPT:n, käyttämistä paitsi vastausten tuottamiseen myös innovaatioiden ja luovuuden edistämiseen sekä päätöksenteon parantamiseen.
- Hän ehdottaa, että johtajat tekisivät yhteistyötä tekoälyalustojen kanssa ideoiden synnyttämiseksi, aivoriihien helpottamiseksi ja erilaisten näkökulmien esittämiseksi.
- Felicia suosittelee räätälöityjen oppimisohjelmien suunnittelemista siten, että ne keskittyvät erityisiin tekniikoihin, joilla kunkin tiimin toiminnalle ominaisiin osaamishaasteisiin voidaan vastata.
- Hän kannattaa käytännön menetelmiä, kuten simulaatioita, ongelmanratkaisuharjoituksia ja pelillisiä lähestymistapoja, joissa hyödynnetään ChatGPT:n apua.
- Felicia nostaa esiin tulevan jakson, jossa käsitellään OKR-tavoitteiden luomista ChatGPT:n avulla, ja korostaa, kuinka silmiä avaavia ja innovatiivisia keskusteluja se mahdollisti, kun ChatGPT:tä kohdeltiin tiimin jäsenenä pelkän työkalun sijaan.
- Keskustelu korostaa tekoälyn arvoa yhteistyökumppanina ideoiden tuottamisessa ja päätöksentekoprosessien parantamisessa.
Sen sijaan, että tekoälyä pidettäisiin vastausten lopullisena ratkaisijana, sen tulisi toimia ponnahduslautana ideoiden tuottamiselle ja tavanomaisesta poikkeavan ajattelun herättämiselle.
Felicia Shakiba
- Henkilöstön vaihtuvuus ja sitouttaminen [13:38]
- Felicia pitää uralla etenemismahdollisuuksien puuttumista keskeisenä työntekijöiden vaihtuvuuden aiheuttajana ja korostaa kaikkien jakamaa halua ammatilliseen kasvuun ja kehittymiseen.
- Työpaikan joustavuus, erityisesti etätyön yhteydessä, nostetaan keskeiseksi henkilöstön sitouttamiseen vaikuttavaksi tekijäksi. Tämä aiheuttaa haasteita yrityksille niiden siirtyessä lähi- tai hybridityöskentelyyn.
- Perehdytysprosessi vaikuttaa merkittävästi työntekijöiden pysyvyyteen: 38 % työntekijöistä lähtee ensimmäisen vuoden aikana, mahdollisesti vanhojen työntekijöiden muutosvastarinnan vuoksi.
- Felicia ehdottaa vastuuntunnon edistämistä vanhojen työntekijöiden keskuudessa, jotta he tukisivat uusia työntekijöitä ja varmistaisivat heidän menestyksensä ensimmäisen vuoden aikana.
- Hän korostaa perehdytysprosessiin panostamisen ja sen huolellisen suunnittelun arvoa sekä huomauttaa, että työntekijän menettäminen aiheuttaa merkittäviä kustannuksia.
- Pääomasijoitusyhtiöt ja osaamisstrategiat: mitä ne etsivät [17:14]
- Felicia keskustelee haastattelustaan fuusioiden ja yritysostojen parissa työskentelevän talousjohtajan Matteo Turin kanssa ja korostaa johtoryhmien ratkaisevaa roolia onnistuneissa yritysostoissa tai sijoituksissa.
- Matteo nostaa esiin kolmen osapuolen johtamistasapainon, johon kuuluvat koordinoija, loppuunsaattaja ja luova visionääri. Felicia lisää neljänneksi johtoryhmän tasapainon kannalta olennaiseksi johtajaksi strategisen henkilöstöjohtajan.
- Felicia painottaa henkilöstöhallinnon näkökulmasta vahvojen seuraajasuunnitelmien ja tehokkaiden osaamisen kehittämisstrategioiden tarvetta. Ne ovat yksityisille pääomasijoitusyhtiöille keskeisiä tarkistuspisteitä niiden arvioidessa yrityksiä.
- Hän myöntää, ettei varhaisen vaiheen startup-yrityksillä välttämättä ole täysin kehittyneitä ohjelmia, mutta korostaa johtamisristiriitojen ja varautumissuunnitelmien huomioimisen tärkeyttä.
- Felicia ehdottaa neuvonantajan roolien harkitsemista tai johtoryhmän jäsenten palkkaamista johtamistarpeiden täyttämiseksi, jotta startup-yrityksillä olisi hyvät edellytykset menestyä ja selviytyä tulevien vuosien haasteista.
Tutustu vieraaseemme
Felicia Shakiba on CPO PLAYBOOKin perustaja, podcast-juontaja ja ulkoistettu CPO. CPO PLAYBOOK on maailmanlaajuinen johtamisen ja henkilöstöhallinnon konsultointiyritys, joka tarjoaa edistyksellisiä osaamisen johtamisen strategioita toimitusjohtajille, henkilöstöjohtajille ja pääomasijoitusyhtiöille.
Felicialla on lähes 20 vuoden kokemus henkilöstöstrategiasta ja osaamisen johtamisesta, ja hänellä on näyttöä menestyksestä henkilöstöhallinnon osastojen rakentamisessa ja kasvattamisessa useilla eri toimialoilla, kuten yrityksille suunnatuissa SaaS-palveluissa, finanssiteknologiassa, terveysteknologiassa, mainosteknologiassa, henkilöstöteknologiassa, data-analytiikassa, kyberturvallisuudessa, kiinteistöalalla ja monilla muilla.
Jatkuvaa oppimista kannustavan kulttuurin vaaliminen on ratkaisevan tärkeää ja olennaista; muuten kaikesta tekemästäsi työstä tulee merkityksetöntä.
Felicia Shakiba
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Verkostoidu Felician kanssa LinkedInissä
- Tutustu CPO Playbookiin
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- Kuinka johtaa hyvin tasapainottaen ihmiset ja voitot
- 11 johtamismallia, joiden avulla voit kehittyä paremmaksi johtajaksi
- Vinkkejä henkilöstöjohtamiseen, joista kaikki esihenkilöt voivat oppia
- Mukautuvan johtamisen periaatteet ja niiden soveltaminen käytäntöön
- Kuinka kehittää erinomaisia henkilöstöjohtajia organisaatiossasi
- Rohkea johtaminen aloittelijoille
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka koko ajan.
David Rice: Organisaation johtaminen ja uusien ihmisten palkkaaminen on hämmentävää aikaa. Tekoäly muuttaa tarvitsemiasi taitoja ja ehkä jopa tarvitsemaasi osaamista. Vaikka talous näyttää elpymisen merkkejä, monet johtajat eivät ole yhtä optimistisia. Kun lainarahoituksen saaminen on uskomattoman kallista, lahjakkuusstrategioiden optimointi ja vaihtuvuuden kustannusten lieventäminen ovat erityisen tärkeitä startup-yrityksille ja pienyrityksille. Miten johtajien pitäisi siis suhtautua näihin haasteisiin ja siihen, mihin ollaan menossa vuonna 2024?
Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Minä olen juontajasi David Rice.
Vieraana on tänään Felicia Shakiba, CPO Playbook -podcastin juontaja ja väliaikainen henkilöstöjohtaja. Keskustelemme joistakin johtajien nykyisistä haasteista ja sellaisesta ajattelusta, joka voi auttaa heitä voittamaan nämä haasteet.
Felicia, tervetuloa.
Felicia Shakiba: Kiitos paljon. On hienoa olla täällä.
David Rice: Haluan aloittaa kertomalla hieman sinusta. Olet toiminut lahjakkuuksien optimoinnin parissa pitkään. Aloitit hiljattain CPO Playbook -podcastin, taisi olla viime vuonna, eikö niin? Tavoitteenasi on ratkaista jokaisessa jaksossa liiketoiminnan haaste, jonka henkilöstöjohtajat kohtaavat.
Kysymykseni siis on, mikä sai sinut aloittamaan podcastin ja mitä olet oppinut sen tekemisen aikana?
Felicia Shakiba: Kiitos, David. Se on hyvä kysymys.
CPO Playbook -podcastin käynnistämiseen vaikutti oikeastaan monia ajatuksia. Ensinnäkin henkilöstöhallinnon alalla monet vaikuttavat keskustelut käydään suljettujen ovien takana, kuten kaikki tiedämme, tavallaan julkisuuden ulkopuolella. Halusin siis kuroa tätä kuilua umpeen tuomalla nämä keskustelut laajemman yleisön kuultaviksi. Haastattelemani henkilöt eivät ole vain henkilöstöhallinnon asiantuntijoita.
He edustavat erilaisia johtotehtäviä, kuten osastopäälliköitä, johtoryhmän jäseniä ja toimitusjohtajia. Näitä keskusteluja esittelemällä halusin tehdä henkilöstöhallinnon tehtävästä ymmärrettävämmän. Toiseksi henkilöstöjohtajan rooli kehittyy jatkuvasti. Halusin podcastin kautta tuoda esiin, miten henkilöstöjohtajat käsittelevät ja ratkaisevat kriittisiä ongelmia omissa organisaatioissaan ja erilaisissa toimintaympäristöissä.
Lisäksi tähän hankkeeseen liittyi henkilökohtaisen kasvun näkökulma, ja vuorovaikutus tällaisten uskomattomien ammattilaisten kanssa tarjosi mahdollisuuden omaan ammatilliseen kehittymiseeni. Keskustelut näiden asiantuntijoiden kanssa auttoivat minua kartuttamaan tietoja ja näkemyksiä, jotka parantavat viime kädessä kykyäni tuoda merkityksellistä lisäarvoa asiakkailleni ja laajemmalle ammatilliselle yhteisölle.
Mitä podcastissa oppimaani tulee, käsiteltyjen aiheiden kirjo on todella laaja, mutta kaikki keskittyvät korkean suorituskyvyn organisaatioiden kehittämisen ja ohjaamisen taitoon. Organisaatioiden johtaminen muutoksenhallinnan keskellä on ollut toistuva aihe. Toinen merkittävä teema on ollut poikkeuksellisten työntekijäkokemusten rakentaminen. Sen ymmärtäminen, miten luodaan sitoutumista ja tuottavuutta edistäviä ympäristöjä, on ollut ensisijainen tavoite.
Emme myöskään saa unohtaa tekoälyn vaikutusta työvoimaan. Keskusteluissa on pohdittu tekoälyn vaikutuksia yrityksiin ja osaamiseen, erityisesti taitovajeiden ratkaisemista ja sopeutumista tähän uuteen teknologiseen aikakauteen.
David Rice: Pidän siitä, että sanoit oppivasi niin paljon vierailtasi. Se on yksi suosikkiasioistani tässä työssä: ihmiset, joiden kanssa saan keskustella. Tunnen aina välillä olevani henkilöstöhallinnon asiantuntija. Tiedäthän, olen työskennellyt sen parissa vuosia, mutta samalla omaksun tietoa ihmisiltä, jotka ovat tehneet sitä työkseen. Se on hauskaa ja yksi lempiasioistani tässä.
Mainitsit tekoälyn työpaikalla. Se on tietysti kaikkien ajatuksissa, sillä vuosi 2023 oli tekoälyn ja työskentelytapojemme kannalta niin merkittävä. Yksi suurista haasteista, joita monet johtajat ovat kohdanneet, on ollut tekoälyn käyttöönotto.
Nyt kuulemme puhuttavan tekoälyjohtajasta, mutta se kuulostaa hämmentävältä: tekoälyn työpaikan johtaja. Mikä tämä tehtävä on? Kuka sitä hoitaa? Mikä on sen ensisijainen arvo liiketoiminnalle?
Felicia Shakiba: Haastattelin hiljattain podcastissa Inizio Medicalin tekoälyjohtajaa Matt Lewisiä. Keskustelu käsitteli tekoälyteknologian hyödyntämistä monimutkaisen lääketieteellisen sisällön tulkitsemisessa. He pyrkivät muuttamaan nämä tutkimukset helposti saatavaksi, ymmärrettäväksi ja omaksuttavaksi tiedoksi ja edistämään siten lääketieteellistä tietämystä ja alan toimintatapoja. Keskustelussamme erityisen kiinnostavaa oli se, että Matt kertoi tutkivansa myös tekoälyn sisäistä käyttöä taitotaksonomian rakentamiseen.
Oli yllättävää kuulla, että tekoälyjohtaja keskittyi tällaiseen tehtävään, koska perinteisesti ajatellaan, että tekoälyjohtajan roolina olisi hyödyntää tekoälyä prosessien optimointiin tai tuotteiden kehittämiseen. Mielestäni oli kuitenkin erittäin kiinnostavaa huomata, että organisaation tärkein voimavara ovat tietysti ihmiset.
Jos johtoryhmässä on tekoälyjohtaja, miksei hänen asiantuntemustaan hyödynnettäisi organisaation monipuolisten taitojen ja kyvykkyyksien kartoittamiseen, jotka ovat viime kädessä sen arvokkaimpia voimavaroja? Vahva taitotaksonomia auttaa arvioimaan nykyisiä vahvuuksia ja puutteita sekä muodostaa selkeämmän kuvan organisaation kokonaistarpeista.
Odotan innolla, mihin hänen roolinsa vie hänet vuoden loppuun mennessä. Tekoälyjohtajan rooli on kuitenkin kokonaisuutena vielä hyvin avoin. Voin puhua toistaiseksi vain Mattin kanssa käymästäni keskustelusta, mutta uskon tämän tehtävän kohtaavan monia erilaisia haasteita.
Näemme myös, tarvitsevatko yritykset todella jonkun johtoryhmään vai ehkä vain johtoryhmän jäsenen alapuolelle, riippuen siitä, kuinka kriittinen tekoäly on kyseiselle liiketoiminnalle. Kuulostaako tämä järkevältä?
David Rice: Kyllä, ehdottomasti. Jotkin yritykset vaikuttavat varmasti enemmän kuin toiset. Tietotalouden työpaikat näyttävät olevan alue, jolla tekoäly omaksutaan nopeasti.
Muillakin toimialoilla on ollut jonkinasteista tekoälyn käyttöä, mutta viime vuosi näyttää todella sytyttäneen sen tietotyön aloilla. Olemme esittäneet paljon kysymyksiä. Teimme hiljattain henkilöstöhallinnon ammattilaisille ja johtajille kyselyn heidän suurimmista huolenaiheistaan vuonna 2024.
Yksi esiin nousseista asioista oli, kuten odottaa saattoi, osaajapula. Taitotaksonomioista ja niiden rakenteesta on varmasti käytävä keskustelua, kuten mainitsit. Millaisia neuvoja antaisit yrityksille, joissa osaajapula on suuri huolenaihe, kun työskentelet niiden kanssa väliaikaisena johtajana?
Felicia Shakiba: Osaajapulan kohdatessaan organisaatioiden kannattaa ehdottomasti omaksua strategisempi lähestymistapa. Se alkaa taitotaksonomian rakentamisesta, joka on eräänlainen taitojen luettelo ja toimii perustana olevana arviointityökaluna. Tämä edellyttää organisaation menestyksen, tiimien tehokkuuden ja yksittäisten roolien kannalta välttämättömien ja tulevaisuudessa tarvittavien taitojen perusteellista ymmärtämistä.
Organisaatiotasolla nämä taidot voidaan määritellä paremmin arvoiksi. Tiimitasolla kyse voi olla siitä, miten tiimit täydentävät toisiaan, tai jonkin toiminnon yhteisistä taidoista. Lisäksi toimintoon kuuluu taso, joka voidaan määritellä tietynlaiseksi tehtäväksi. On ratkaisevan tärkeää tunnistaa sekä olemassa olevat että puuttuvat taidot ja arvioida työvoiman taitojen osaamistasot.
Taitotaksonomian rakentamisen jälkeen osaajapulaan on monia ratkaisuja, mutta tässä on pari strategiaa. Ensimmäiseen vaiheeseen kuuluu oppimis- ja kehityssuunnitelman laatiminen. Suunnitelman tulisi sisältää sekä sisäisiä taitojen kehittämiseen tähtääviä aloitteita että mahdollisia ulkoisia osaajahankintoja.
Eli miten edistämme ihmisiä organisaation sisällä ja miten hankimme ja palkkaamme osaajia? Kun organisaatiot erottavat toisistaan sisäisesti opetettavat asiat ja ulkopuolelta hankittavat taidot, ne voivat kohdentaa ohjelmat erityisten puutteiden korjaamiseen. Ilman taitotaksonomiaa ei yksinkertaisesti tiedä, mistä aloittaa.
Se on siis tärkeä ensimmäinen askel. Kannustaisin yrityksiä myös investoimaan jatkuvaan oppimis- ja kehitysohjelmaan. Ohjelmat voivat sisältää johtamisen kehittämistä, toimintojen välistä oppimista, mentorointia, perehdytysryhmiä ja tietyn asiantuntemusalueen, kuten tekniikan, luonnontieteiden tai luovan osaamisen, erityistä kehittämistä.
Toinen erittäin tärkeä askel on osaamisen kehittämistä tukevan kulttuurin edistäminen. Sellaisen kulttuurin rakentaminen, jossa jatkuvaa oppimista kannustetaan, on ratkaisevan tärkeää ja todella välttämätöntä. Muuten kaikki tekemäsi työ ei yksinkertaisesti merkitse mitään. Se ei merkitse mitään, ja on hyvin epätodennäköistä, että mikään todella kukoistaa tulevaisuudessa.
Tämä tarkoittaa sellaisen ajattelutavan juurruttamista, jossa työntekijät ovat motivoituneita kehittämään jatkuvasti osaamistaan. Kuten olen aina sanonut, kulttuuria johdetaan parhaiten ylhäältä. Siksi on varmistettava, että koko johtoryhmä osallistuu aktiivisesti jatkuvan kasvun ja kehittymisen aloitteisiin. Se luo erittäin vahvan ennakkotapauksen koko organisaatiolle.
Huippusuoriutujien kuunteleminen ja jatkuvien näkemysten kerääminen työntekijöiltä ja johtajilta on ratkaisevan tärkeää, jotta oppimis- ja kehitystarpeet voidaan asettaa tärkeysjärjestykseen ja jotta jatkuvan oppimisen kulttuuria voidaan todella edistää.
David Rice: Yksi asioista, joista keskustelimme aiemmin, oli sivuttaisajattelu johtajien osaamisena.
Puhumme tässä hieman koulutuksesta ja kehityksestä. Miten neuvot johtajia lähestymään erityisesti sivuttaisajattelua, kun he pohtivat työympäristönsä osaamiseen liittyviä haasteita?
Felicia Shakiba: Määritellään ensin sivuttaisajattelu tämän keskustelun vuoksi.
David Rice: Kyllä, yleisön vuoksi.
Felicia Shakiba: Aivan. Tiesin tuskin kuukausi sitten, mitä se tarkoittaa, mutta sivuttaisajattelu tekoälyn integroinnin yhteydessä, esimerkiksi ChatGPT:n kaltaisten alustojen kanssa työskenneltäessä, on paljon muutakin kuin tekoälyn käyttäminen vastausten tuottamiseen. Kyse on tekoälyn hyödyntämisestä innovoinnin edistämisen, luovuuden herättämisen ja päätöksentekoprosessien parantamisen välineenä.
Sivuttaisajattelu tarkoittaa siis olennaisesti yhteistyötä tekoälyalustojen kanssa, ei suorien ratkaisujen saamiseksi, vaan ideoinnin käynnistämiseksi, aivoriihien helpottamiseksi ja erilaisten näkökulmien esittämiseksi. Sen sijaan, että tekoäly nähtäisiin vastausten lopullisena auktoriteettina, sen tulisi toimia ideoiden synnyttämisen ja tavanomaisesta poikkeavan ajattelun lähtökohtana.
Kun johtajia neuvotaan osaamiseen liittyvien haasteiden ratkaisemisessa, suosittelisin suunnittelemaan kaikille tiimin jäsenille toiminnon tai projektin mukaan räätälöidyn oppimisohjelman. Ohjelmassa tulisi keskittyä tiettyjen tekniikoiden hyödyntämiseen tiimin toiminnolle ominaisten päivittäisten osaamishaasteiden ratkaisemiseksi. Lisäksi voidaan käyttää käytännön menetelmiä, kuten simulaatioita, tehokkaiden tekniikoiden tunnistamista ja pelillisiä ongelmanratkaisuharjoituksia, joissa hyödynnetään ChatGPT:tä.
Toisin sanoen, opeta ihmiset kohtelemaan ChatGPT:tä tiimin jäsenenä, ei lunttilappuna. Pian julkaistavassa jaksossa käsitellään itse asiassa videomuodossa sitä, miten tavoitteita ja avaintuloksia luodaan ChatGPT:n avulla. Se ei ole sitä, mitä luulet, vaan kävimme prosessin todella läpi. Se avasi silmäni, oli mahtavaa ja toi pöytään niin monia ideoita, joita en olisi todennäköisesti koskaan aiemmin tullut ajatelleeksi.
Se tuntui enemmän siltä, että huoneessa olisi ollut kolmas henkilö, eikä vain kahdenkeskinen keskustelu ja tekoälybotti. Kuulostaako tämä järkevältä?
David Rice: Kyllä, ehdottomasti. Pidän siitä, että puhut siitä lähtökohtana, koska aiomme puhua erilaisista näkökulmista. Kun syötät jonkin asian järjestelmään, voin esittää saman kysymyksen kuin yksi kollegoistani, mutta hän on esimerkiksi Nigeriasta.
Hän on tietysti elänyt erilaista elämää kuin minä. Tulkitsemme järjestelmän tuottaman vastauksen kahdella eri tavalla. Tällaisen tulkinnan tuominen näkyväksi tuotteissamme ja luomassamme sisällössä on mielestäni todella tärkeää. Pidän siis siitä, että sanoit niin.
Kuten sanoin aiemmin, olen esittänyt paljon kysymyksiä. Henkilöstön vaihtuvuus on edelleen monien yritysten suuri painopiste. Koska sinäkin keskustelet monien ihmisten kanssa ja lähestyt asiaa henkilöstöjohtajan näkökulmasta, olen utelias kuulemaan näkemyksesi.
Mikä mielestäsi vaikuttaa eniten osaajien vaihtuvuuteen ja pysyvyyteen vuonna 2024?
Felicia Shakiba: Henkilöstön vaihtuvuus ja pysyvyys ovat olleet yrityksille huolenaiheita jo pitkään, ja aivan syystä. Yksi tärkeimmistä syistä työntekijöiden lähtöön on usein uralla etenemisen mahdollisuuksien puuttuminen, ja olen nähnyt tämän yhä uudelleen ja uudelleen.
Tämä koskee kaikkia sukupolvia. Ammatillinen kasvu ja urakehitys ovat ihmisten tärkeimpiä toiveita. Lisäksi työpaikan joustavuudesta on tullut ratkaiseva tekijä, erityisesti vuonna 2023. Kun siirrymme vuoteen 2024, etätyöhön siirtyminen on totuttanut ihmiset joustavuuteen. Tämä on edelleen aiheuttanut haasteita, kun yritykset pyrkivät palaamaan lähi- tai hybridityöhön.
Myös perehdytysprosessi vaikuttaa merkittävästi henkilöstön pysyvyyteen. Jos ajattelee asiaa, kyseessä on hyvin kiinnostava tilastotieto: 38 prosenttia työntekijöistä lähtee ensimmäisen vuoden aikana, ja merkittävä osa tästä saattaa johtua siitä, että nykyiset työntekijät kokevat uudet tulokkaat uhkana.
Muutosvastarinta ilmenee joskus niin, että vanhat työntekijät heikentävät uusien työntekijöiden asemaa. Tämä vaikeuttaa heidän menestystään. Ratkaisuna voisi olla se, että nykyisille työntekijöille annetaan vastuu uusien työntekijöiden tukemisesta ja heidän menestyksensä varmistamisesta ensimmäisen vuoden aikana. En ole koskaan nähnyt yrityksen hyödyntävän tällaista strategiaa, mutta se vaikuttaa lupaavalta, ja kuulisin mielelläni yrityksestä, joka haluaisi ottaa sen käyttöön.
On yllättävää, että jotkut johtajat sivuuttavat perehdytysprosessin, vaikka työntekijän menettäminen aiheuttaa kustannuksia, jotka vastaavat noin kolmannesta hänen palkastaan. Perehdytys jää usein liian vähälle huomiolle, vaikka se on erittäin arvokasta, kun uusien työntekijöiden perehdyttämiseen panostetaan kunnolla ja harkiten.
David Rice: Ehdottomasti. Olen kokenut sekä hyvän että todella huonon perehdytyksen. Ero on vähintäänkin mullistava.
Felicia Shakiba: Tämä on hauska tarina. Yksi ensimmäisistä työpaikoistani teini-ikäisenä oli Coffee Bean, jossa työskentelin baristana. Aloitin siellä, mutta en tiedä, ehkä kyse oli jostain esihenkilöön liittyvästä asiasta. Ajattelin, että menen töihin Starbucksiin.
Päädyin sitten Starbucksille, ja kokemus oli minulle täysin erilainen. He istuivat kanssani alas ja näyttivät, mitä kulttuuri tarkoittaa ja mitä se merkitsee asiakkaalle, sekä kaikenlaista muuta. Ajattelin, että kulttuuri on tärkeää. Se oli merkittävä hetki Coffee Beanilla ja Starbucksilla työskentelyn välillä, sillä ymmärsin, kuinka ratkaisevaa kulttuuri oli.
Kyseessä oli sama liiketoiminta. Tein samaa asiaa ja työskentelin samassa roolissa, mutta kaikki oli silti niin erilaista. Viihdyin Starbucksilla hieman pidempään, ja sitten ostin kirjan Starbucksin kulttuurista. Siitä alkoi kiinnostukseni kulttuuria kohtaan. Se on mielestäni kiinnostava ja hauska tarina.
David Rice: Se on todella kiehtovaa. On hauskaa, miten yksi pieni kokemus voi muovata koko elämää. Et koskaan tiedä, mistä se tulee tai mihin suuntaan tulevaisuutesi kääntyy.
Felicia Shakiba: Pahoittelut kaikille Coffee Beanin kuuntelijoille, mutta se oli minun kokemukseni.
David Rice: Kunhan se ei vaikuta kahvin laatuun.
Felicia Shakiba: Niinpä.
David Rice: Luin hiljattain jotakin hieman aiheeseen liittymätöntä mutta kuitenkin osittain liittyvää. Siinä kerrottiin, että monet toimitusjohtajat ovat hyvin huolissaan tulevan vuoden talousnäkymistä. Hallitukset suhtautuvat talouteen myönteisesti, mutta toimitusjohtajat eivät ole yhtä optimistisia.
Keskustelemme paljon startup-yritysten kanssa kirjallisessa sisällössämme ja podcastissa. Osaajastrategioilla on tärkeä rooli siinä, miten pääomasijoitusyhtiöt tarkastelevat organisaatioita. Mitä osa-alueita olet nähnyt niiden tarkastelevan ja joiden osalta ne haluavat yrityksen asioiden olevan kunnossa ennen sijoittamista?
Felicia Shakiba: Pidän tästä kysymyksestä, koska perustajat kysyvät sitä minulta usein. Tein erittäin kiinnostavan haastattelun eurooppalaisen yrittäjän Matteo Turin kanssa. Hän on kokenut yritysostojen ja fuusioiden talousjohtaja. Keskustelimme myös johtoryhmän ratkaisevasta roolista yritysoston tai sijoituksen onnistumisessa.
Matteo korosti kolmen osapuolen johtamistasapainoa, joka koostuu hänen termeillään koordinaattorista, loppuunsaattajasta ja luovasta visionääristä. Koordinaattori varmistaa jokaisen projektin tai suunnitelman sujuvan etenemisen, loppuunsaattaja huolehtii tarkasti siitä, ettei mikään jää keskeneräiseksi, ja luova visionääri synnyttää innovaatioita, tuo pöytään uusia näkökulmia sekä haastaa normit ja rohkeat ideat.
Korostin kuitenkin strategisen henkilöstöjohtajan tarvetta neljäntenä johtajana, joka on välttämätön tiimin tasapainon ylläpitämiseksi. Näkemykseni mukaan tämä rooli on korvaamaton kestävyyden ja pitkäaikaisen luottamuksen varmistamisessa, erityisesti kun pääomasijoitusyhtiöt arvioivat liiketoimintaa.
Hän tuki täysin tätä roolia puuttuvana neljäntenä johtoryhmän jäsenenä. Henkilöstötoimintojen näkökulmasta korostan vahvan seuraajasuunnitelman ja tehokkaan suorituskykyfilosofian tai lahjakkuuksien kehittämissuunnitelman merkitystä. Nämä ovat mielestäni ratkaisevan tärkeitä tarkistuspisteitä, jotka pääomasijoitusyhtiöiden kannattaa ottaa huomioon startup-yrityksiin sijoittaessaan, vaikka aivan varhaisessa vaiheessa olevilla startup-yrityksillä ei tietenkään välttämättä vielä ole täysin valmiita ohjelmia.
Kuvittelisin, että tämä voi olla yksi syy siihen, miksi niin monet startup-yritykset eivät menesty. Ne eivät ajattele, mitä tapahtuu, jos yrityksen ylin johto ei onnistukaan. Miten aiot silloin täyttää tämän roolin tai koordinaattorin, loppuunsaattajan tai luovan visionäärin tehtävän? Jos johtoryhmässä syntyy ristiriita tai erimielisyys tai joku lähtee, menetät todella tärkeän osan liiketoimintaa, nimittäin yhden näistä johtajista.
Ajattelen jatkuvasti, että aivan varhaisessa vaiheessa olevilla startup-yrityksillä voisi olla joku neuvonantajan roolissa. Tai sitten startup-yrityksen johtoryhmään voitaisiin palkata henkilö ja pohtia hänen tehtäväänsä niin, että kaikki nämä tarpeet täyttyvät. Uskon tämän auttavan startup-yrityksiä menestymään ja säilymään toimintakykyisinä kaikkien niiden haasteiden keskellä, joita seuraavat vuodet tuovat mukanaan.
David Rice: Jokaisen teknologiatoimittajan kanssa, jolla on ratkaisu seuraavaan kasvun haasteeseesi.
Felicia Shakiba: Aivan, juuri niin.
David Rice: Ennen kuin lopetamme, on vielä kaksi asiaa. Ensinnäkin haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa ihmisille, mistä sinut löytää, miten sinuun voi ottaa yhteyttä, mitä teet ja mistä ohjelmaa voi kuunnella.
Felicia Shakiba: Tietenkin. Kuulen mielelläni kaikista LinkedInin kautta. Jos kuuntelet tätä, haluaisin kuulla, millaisia ongelmia haluat podcastin ratkaisevan. Voit kuunnella CPO Playbook -podcastia Spotifyssa, iTunesissa tai missä tahansa kuuntelet podcasteja. Kaikki litteroinnit ovat saatavilla osoitteessa cpoplaybook.com, samoin kuin tarjoamamme palvelut yrityksille, jotka haluavat rakentaa suorituskykyyn ja lahjakkuuksien kehittämiseen liittyviä ohjelmia.
David Rice: Toinen asia on se, että olen aloittanut podcastissa pienen perinteen, jossa vieras saa esittää minulle kysymyksen. Annan siis vuoron sinulle, ja voit kysyä minulta mitä tahansa.
Felicia Shakiba: Voi miten jännittävää. Kyllä, haluan tietää. Tämä on hyvin tärkeä ja vakava kysymys, David, joten laita ajattelumyssy päähän.
Mikä on työpäivän jälkeinen sarja, jota et koskaan jätä väliin?
David Rice: Kun se on ohjelmistossa, What We Do in the Shadows. Rakastan sitä sarjaa.
Felicia Shakiba: What We Do in the Shadows. Mikä tämä mahtava sarja on? En ole koskaan kuullut siitä. Mistä siinä on kyse?
David Rice: Siinä on joukko vampyyreja, jotka ovat asuneet yhdessä ikuisuuksia. He asuvat talossa Staten Islandilla. Ja se on vähän niin kuin...
Felicia Shakiba: Kuulostaa sinun sarjaltasi.
David Rice: Se kertoo vain niistä kommelluksista, joihin he joutuvat. Siinä on energiavampyyri. Hän on siellä oikeastaan tylsistyttämässä ihmisiä, ja sillä tavalla hän ruokkii itseään. Hän ei juo verta tai mitään sellaista.
Felicia Shakiba: Tietysti ei. Aivan varmasti.
David Rice: Hauskaa on se, että hän työskenteli jonkin aikaa henkilöstöhallinnossa, ainakin muistaakseni.
Felicia Shakiba: Ei voi olla totta. Mahtavaa.
David Rice: Se on vain todella hauska sarja. Aivan järjetön. Kun se on ohjelmistossa, odotan sitä joka viikko innolla. Se olisi vastaukseni.
Felicia Shakiba: Voi, miten siistiä. Katsoin juuri Aquamanin. Näin sen viime yönä. Se oli todella hieno. Olin aivan hämmästynyt. Taidan joutua katsomaan sen uudelleen, mutta se pitää ajatukseni poissa henkilöstöhallinnosta. Ainakin toistaiseksi Aquaman toimii siihen.
David Rice: Täytyyhän sitä olla jokin pakopaikka.
Felicia Shakiba: Ehdottomasti.
David Rice: Mahtavaa. Felicia, kiitos, että liityit seuraamme tänään.
Felicia Shakiba: Ilo oli minun puolellani, David. Kiitos paljon. Mukavaa loppuviikkoa.
David Rice: Kuuntelijat, jos haluatte pysyä ajan tasalla kaikesta henkilöstötoimintoihin ja henkilöstöhallintoon liittyvästä ettekä ole vielä tilanneet uutiskirjettämme, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja liittykää tilaajiksi.
Ensi kertaan asti: nauttikaa talvisäästä ja heittäkää lumipallo.
