Itseluottamuksen ja mielikuvituksen rakentaminen tekoälyn aikakaudella

David Rice: Olet koko päivän peräkkäisissä kokouksissa. Tiimisi kyselee jatkuvasti tekoälystä ja strategiasta, etkä rehellisesti sanottuna ole varma vastauksista. Sinulla pitäisi olla vastaukset. Siksihän sinut ylennettiin, eikö niin? Tekoälyn kohdalla kaikki kuitenkin selvittävät asioita samaan aikaan. Epämukava totuus on, että jos et käytä itse tekoälyä, jäät jo jälkeen niistä ihmisistä, joita sinun pitäisi johtaa.

Tämän päivän podcast-vieraamme on Charlene Li. Hän on Quantum Networks Groupin perustaja, ja hän kertoo meille, miksi Kiinassa 83 prosenttia ihmisistä pitää tekoälyä hyödyllisenä, kun taas amerikkalaisista niin ajattelee vain 39 prosenttia. Vielä tärkeämpää on, että hän näyttää, miten pääset irti pilottihankkeiden umpikujasta ja alat todella rakentaa tekoälyosaamista organisaatiossasi.

Käsittelemme sitä, miksi hallinnan menettämisen pelko on todellinen ongelma, ei teknologia, miten organisaation sisäiseen, valvomattomaan tekoälyn käyttöön suhtaudutaan, mitkä ovat ne neljä tekoälyosaamisen ulottuvuutta, jotka jokaisen johtajan on hallittava, sekä miten eräs myyntijohtaja käyttää tekoälyä osallistuakseen jokaiseen asiakaskeskusteluun ilman, että hänen tarvitsee osallistua yhteenkään ylimääräiseen kokoukseen.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet ollut lamaantunut sen suhteen, mitä tekoälyn kanssa pitäisi tehdä, tämä jakso antaa sinulle luvan alkaa kokeilla. Aloitetaan.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin, ohjelmaan, jossa autamme johtajia pitämään työn inhimillisenä tekoälyn aikakaudella. Nimeni on David Rice ja toimin jälleen juontajana. Tänään seurassani on Charlene Li. Hän on strateginen neuvonantaja ja Quantum Networks Groupin perustaja. Puhumme siitä, miten johtajat tällä hetkellä käyttävät tekoälyä ja mitä johtamisen kehittämisessä on muutettava tällä uudella työn aikakaudella.

Charlene, tervetuloa.

Charlene Li: Kiitos kutsusta.

David Rice: Ehdottomasti. Puhuimme ennen tätä haastattelua siitä, että monet johtajat kamppailevat tekoälyn kanssa, koska he kokevat sen uhkaavaksi. He ovat tottuneet siihen, että heillä on vastaukset, eikö niin? Kaikki tulevat heidän luokseen hakemaan vastauksia, ja tämä muutos johtaa suureen epävarmuuteen ja muuttaa käsitystä siitä, miltä hyvä johtaminen näyttää.

Kerro siis, mitä monet johtajat parhaillaan kokevat.

Charlene Li: Niin. Monet johtajat ylennettiin, koska he osasivat tehdä työn paremmin kuin muut, ja heidän nähtiin pystyvän, kuten sanoit, tarjoamaan vastaukset. Tekoälyn kanssa me kaikki kuitenkin selvitämme asioita yhdessä ja samaan aikaan. Se asettaa johtajille ylimääräistä painetta: mitä teemme tämän kanssa?

Mihin olemme sen kanssa menossa? Kaikkiin kysymyksiin ei oikeastaan ole aina vastausta. Meillä voi olla suunta, johon kuljemme, mutta johtajille tilanne on hyvin vaikea. Tekoäly aiheuttaa jo paljon pelkoa ja ahdistusta. Kun siihen lisää vielä ajatuksen, että johtajana sinun pitäisi olla selvillä kaikesta, yhtälö ei vain toimi.

Meidän on siis mielestäni siirryttävä tarpeesta tietää kaikki vastaukset kykyyn esittää hyviä kysymyksiä, jotka ohjaavat ihmisiä haluamaamme suuntaan. Kysymys ei ole esimerkiksi siitä, mikä tekoälyn sijoitetun pääoman tuotto on, vaan siitä, miten käytät tekoälyä arvon luomiseen. Nämä ovat kaksi hyvin erilaista kysymystä. Johtajan on ymmärrettävä niiden ero.

David Rice: Palasin juuri konferenssista, jossa kuuntelin monien johtajien keskustelevan keskenään ja tietysti myös kanssani. Minusta yksi tulevaisuuden johtamisen tärkeimmistä taidoista on yksinkertaisesti olla sinut itsensä kanssa. Kyky hyväksyä epävarmuus ja sanoa: en oikeastaan tiedä vielä, mutta tämä kiinnostaa minua.

Tämä toinen asia kiinnostaa minua, ja nämä ovat ne ihmiset, jotka olen koonnut ympärilleni auttamaan minua selvittämään asian. Ymmärrätkö mitä tarkoitan? Kyky nähdä verkostojen väliset yhteydet, jotka tulevat tekemään suuren eron projektissasi tai aloitteessasi. Minusta juuri siinä johtamisen on tulevaisuudessa venytettävä lihaksiaan, ei niinkään asiantuntemuksessa.

Charlene Li: Aivan. Erityisesti tekoälyn yhteydessä on mielestäni todella tärkeää, että johtajat luovat ympäristön, jossa ihmiset voivat kokeilla ja oppia. Tämä on eri asia kuin ne pilottihankkeet, joita ihmiset ovat toteuttaneet. Se liittyy tekoälyn pilottihankkeiden umpikujaan, joka on kokonaan oma ongelmansa. Tässä on kyse siitä, että otat tekoälyn käyttöön, kokeilet sitä ja selvität, mikä toimii ja mikä ei.

On hyvin tärkeää, että luot ympäristön, jossa voidaan oppia yksilöinä mutta myös yhdessä. Se kuuluu johtajan tärkeimpiin tehtäviin tekoälyn aikakaudella.

David Rice: Sanoit minulle, että amerikkalaiset näkevät tekoälyn paljon todennäköisemmin haitallisena kuin muiden maiden ihmiset. Haluaisin tietää, mitä mielestäsi tämän pelon taustalla on ja kuinka paljon se liittyy kulttuuriin ja johtamisen kertomuksiin.

Charlene Li: Yksi yhteiskuntamme ja useimpien länsimaisten yhteiskuntien piirteistä on individualismin kulttuurinen kertomus. Muissa maissa, kuten Kiinassa, Indonesiassa ja Thaimaassa, kollektivismi on vahvempi osa yleistä kulttuurista kertomusta, ja tekoäly nähdään erittäin myönteisenä voimana.

Vain 39 prosenttia Yhdysvaltojen ihmisistä uskoo, että tekoälystä on enemmän hyötyä kuin haittaa. Kiinassa vastaava luku on 83 prosenttia, yli kaksi kertaa suurempi. He näkevät tekoälyn välineenä, joka auttaa yhteisöä tekemään enemmän, eivät uhkana. Yhdysvalloissa näemme sen mahdollisesti vievän meiltä asioita, jotka tekevät meistä yksilöitä.

Johtamisen kertomuksen on mielestäni muututtava. Puhumme jatkuvasti siitä, että tekoäly poistaa työpaikkoja, vaikka voisimme puhua siitä, että tekoäly vahvistaa sitä, mitä ihmisinä teemme, ja auttaa meitä tekemään merkityksellisempää työtä. Molemmat voivat olla totta, mutta mitä sinä johtajana ja organisaationa korostat, mistä puhut ja mihin ohjaat ihmisiä?

David Rice: Mietin, mitä toimintasi todella tukevat. Monet ihmiset tässä maassa reagoivat siihen, mitä näkevät, ja näkevät otsikoita kaikenlaisista hulluista asioista ja suurista irtisanomisista. Toiminta ei siis vastaa ajatusta siitä, että tekoäly auttaisi meitä olemaan parempia.

Kuten sanoit, yhteiskuntamme on hyvin individualistinen, joten aina on tunne, että tämä voi jättää minut tyhjän päälle. Kamppailemme muutenkin eristyneisyyden kanssa. On kiinnostavaa seurata, mitä psykologisella rintamalla tapahtuu. Tekoälyn vaikutuksilla on tällä hetkellä niin monia eri puolia, mutta monien sellaisten ihmisten pelon voi nähdä, joilla ei ehkä ole hyvää yhteyttä yhteisöönsä.

Charlene Li: Meillä on myös hallinnan myytti. Uskomme, että johtajana tai muuten hyvin menestyessäsi olet hallinnassa. Jos kuitenkin uskot, että johtaminen todella tarkoittaa hallintaa, et ymmärrä johtamista. Et ole koskaan täysin hallinnassa. Ainoa asia, joka pitää sinut johtajan asemassa, on uskottavuus, joka sinulla johtajana on.

Se ei ole tittelisi, vaan suhde, jonka muodostat sinua seuraavien ihmisten kanssa. Kun tekoäly saa meidät tuntemaan, että menetämme hallinnan, voimme vaihtaa näkökulmaa ja nähdä tekoälyn hallinnan menettämisen sijaan valtavana mahdollistajana. Se, miten puhut tekoälystä ja miten käytät sitä, muuttuu täysin.

Kun johtajat puhuvat minulle tekoälyyn liittyvästä pelosta ja ahdistuksesta, esitän yleensä ensimmäiseksi kysymyksen: mihin käytät sitä? Osoittautuu, etteivät he käytä sitä aktiivisesti. He eivät ole saaneet koulutusta eivätkä ole tutustuneet tehokkaisiin työkaluihin, joilla voisi todella olla merkitystä.

He ovat saaneet tekoälyltä todella huonon harhan eli virheellisen vastauksen, joten he sanovat vain, etteivät halua olla missään tekemisissä sen kanssa. Se ei ole hyvä. Se tekee virheitä. Se antaa huonoja vastauksia. Siihen ei voi luottaa. Siksi tekoälyn mahdollisuuksien ymmärtäminen ja tekoälyosaamisen kehittäminen ovat mielestäni organisaatioiden ensisijaisia tavoitteita.

David Rice: Ehdottomasti myös johtotasolla.

Olen huomannut useiden henkilöstöjohtajien kanssa keskustellessani, että he ovat lähes lamaantuneita sen suhteen, mitä tekoälyn kanssa pitäisi tehdä. Ajattelen, että voisi ehkä vain alkaa kokeilla. Joillekin sekin on kuitenkin vaikeaa, etenkin suuremmassa organisaatiossa. Kun organisaatiossa on paljon liikuteltavia osia ja kaiken tekeminen vaatii monia muutoksia, on paljon vaikeampaa tuntea, että sinulla on kykyä, vapautta tai rehellisesti sanottuna aikaa testata asioita ja olla kokeileva ja innovatiivinen.

Charlene Li: Tämän kääntöpuolena joissakin organisaatioissa tekoälyn käyttö on estetty kokonaan. Niillä voi olla Microsoft Copilot, mutta se on tekoälyn supistettu versio. Puhuin erään teknologiayrityksen kanssa, jossa keskusteltiin tekoälyagenteista. He olivat rakentaneet niitä tuotteisiinsa, mutta eivät sallineet työntekijöidensä käyttää niitä yrityksen sisällä.

Kysyin, että kaikki kuitenkin käyttävät tekoälyä. Hän vastasi, että heillä on toiset kannettavat tietokoneet ja toiset puhelimet ja että he harjoittavat kaikkea tätä varjotekoälyn käyttöä. Kysyin, tietääkö yritys siitä, koska heidät oli suljettu järjestelmän ulkopuolelle. Tässä on suuri ristiriita sen välillä, miten joskus puhumme tekoälystä ja miten sitä todellisuudessa käytämme.

Mitä avoimemmin ja läpinäkyvämmin voimme sanoa, ettei tämä ole ohimenevä ilmiö eikä tekoäly ole katoamassa, sitä realistisemmin voimme suhtautua siihen. Ei ole järkevää työntää päätä pensaaseen ja toivoa, että se katoaa tai että voit sinnitellä niin kauan, ettei sinun enää tarvitse käsitellä asiaa.

Työntekijäsi seuraavat, miten puhut tekoälystä ja miten käytät sitä. Jos he eivät näe sinun suhtautuvan siihen ennakoivasti, he ajattelevat, ettei organisaatiolla ole strategiaa eikä roolia tässä pelissä. Muutos on tulossa, ja he eivät halua olla yrityksessä, joka ei tiedä, mitä se aikoo tehdä. Kyse on heidän urastaan ja toimeentulostaan. He haluavat olla yrityksessä, joka ottaa tekoälyn omakseen ja kulkee sitä kohti.

Siksi kyse on todellisesta henkilöstön pysyvyyteen liittyvästä ongelmasta. Jos sinulla ei ole etenemissuunnitelmaa siitä, miten käytät tekoälyä, ihmiset alkavat sen puuttuessa keksiä asioita itse ja olettaa, ettei mitään tapahdu.

David Rice: Sanoit siis, että tekoälyä käytetään paljon organisaation varjoissa. Se luo valmiuksia: ihmiset oppivat ja kehittyvät sen käytössä. Sinulla ei kuitenkaan ole vaikutusvaltaa siihen, millaisiksi heidän valmiutensa muodostuvat tai miten he kehittyvät. Osa ongelmaa on mielestäni se, että monet johtajat ajattelevat tekoälyä tällä hetkellä pelkästään tuottavuuden mittaamisen kautta.

Miten keskustelua voisi siirtää siitä kohti mahdollisuuksien kuvittelua ja pohdintaa, kun ihmiset kehittävät näitä valmiuksia, riippumatta siitä, ohjaatko sinä kehitystä vai et?

Charlene Li: Johtajien on mielestäni lopetettava sen kysyminen, mikä on sijoitetun pääoman tuotto, ja alettava kysyä, mikä on arvo, erityisesti se uusi arvo, jota tekoäly voi luoda.

Sen sijaan, että vain automatisoit prosessejasi, yksi huonoimmista asioista, joita voit tehdä, on huonon olemassa olevan prosessin automatisointi. Mitä jos voisit kuvitella uuden prosessin, jonka tekoäly mahdollistaa? Miten se ei ainoastaan tehostaisi toimintaa, vaan myös sallisi sinun tehdä uusia asioita?

Yksi kirjaa varten haastattelemistamme yrityksistä oli puhelinpalvelukeskus. Se käytti tekoälyä tietenkin tehdäkseen asiakaspalvelijoista tuottavampia ja erityisesti parantaakseen laatua ja vähentääkseen virheitä. He käyttivät kaikki nämä hyödyt pitkän asiakaskokemukseen liittyvien aloitteiden listan toteuttamiseen. He halusivat tehdä niitä, mutta heillä ei ollut ollut aikaa eikä resursseja.

Nyt heillä oli niitä. Sitten he ymmärsivät, että lisäkyvykkyyksien ansiosta he voisivat ottaa vastuulleen uusia tuotteita ja palveluja. He keksivät itsensä uudelleen tekoälykyvykkyytensä avulla ja tiesivät, etteivät heidän asiakkaansa tulisi kehittämään tätä itse, joten he tekivät sen heidän puolestaan. Kyse oli alusta asti kolmitasoisesta strategiasta: arvon luomisesta tehokkuuden lisäksi, paremman asiakassuhteen rakentamisesta ja liiketoiminnan uudistamisesta.

David Rice: Et hakeutunut henkilöstöhallintoon seurataksesi työaikalistoja tai selvittääksesi palkanmaksun virheitä. Kun järjestelmäsi eivät kuitenkaan kommunikoi keskenään, ne vetävät sinut mukaan ongelmiin. Tässä Intuit QuickBooks Payroll auttaa. QuickBooks Payroll on yrityksen hallintaratkaisu, joka yhdistää henkilöstöhallinnon, palkanmaksun, työajan seurannan ja taloushallinnon yhdeksi tehokkaaksi alustaksi.

Tekoäly ja automaatio hoitavat raskaan työn. Ei siiloja eikä jyrkkiä oppimiskäyriä. QuickBooks Payroll voi auttaa vähentämään kaaosta ja keskittymään siihen, mikä on tärkeintä: henkilöstötyöhön. Paremmat järjestelmät johtavat parempaan henkilöstöjohtamiseen ja parempiin työpaikkoihin. Tutustu siihen, miten QuickBooks Payroll voi auttaa sinua jo tänään.

Lue lisää osoitteesta quickbooks.com/payroll. Osoite on quickbooks.com/payroll.

On kiinnostavaa, että sen mukaan, mitä teet, arvo näyttää erilaiselta. Alan kuitenkin huomata yhä useampien ihmisten ajattelevan, miten he voisivat tuottaa hieman arvoa jokaisella näistä alueista ja pystyä tekemään sitä enemmän sen sijaan, että he olisivat niin erikoistuneita yhteen asiaan, jossa he voivat luoda arvoa.

Tekoäly markkinoinnissa näyttää erilaiselta kuin tekoäly henkilöstöhallinnossa. On kiinnostavaa nähdä, miten ihmiset kehittävät myös itseään.

Charlene Li: Suurin näkemäni ongelma on se, että ihmisillä on pitkä lista käyttötapauksia. Niitä voi olla satoja, mutta käyttötapaukset eivät ole strategia.

Sinulla on jo liiketoimintastrategia. Tekoäly ei ole strategia, eikä sinulla tarvitse olla erillistä tekoälystrategiaa. Tekoäly on teknologia ja työkalu. Mieti siis, miten käytät tekoälyä teknologiana, strategisena aloitteena ja strategisena alustana liiketoimintastrategiasi ja tavoitteidesi saavuttamiseen. Kyse ei ole erillisestä strategiasta.

Tekoäly on integroitava syvästi siihen, mikä organisaatiossasi on tärkeintä. Henkilöstöhallinto voi toteuttaa omia aloitteitaan ja asiakaspalvelu omiaan. Sama pätee markkinointiin. Jokainen voi tehdä osastonsa kannalta järkeviä asioita, mutta mitä teemme organisaationa saavuttaaksemme suurimman mahdollisen vaikutuksen?

Tämä palaa siihen, mitä sanoit mielikuvituksesta. Organisaatiot eivät yleensä ole hyviä ajattelemaan siilojen yli. Olemme hyviä optimoimaan omia osastojamme. Meidän on ajateltava laajasti ja strategisesti, millä tavoin tekoäly voisi todella auttaa meitä muuttamaan suuntaa ja saavuttamaan tavoitteemme paremmin, nopeammin, edullisemmin, ehkä kaikilla näillä tavoilla ja lisäksi turvallisemmin ja eettisemmin.

Nämä ovat todella tärkeitä kysymyksiä.

David Rice: Kuten mainitsit, koko organisaation tarkastelu ja kokonaisvaltainen ajattelu on vaikeaa. Tuntuu myös siltä, että lyhyen aikavälin vaikutuksia liioitellaan ja pitkän aikavälin vaikutuksia vähätellään.

Mietimme, mitä saan siitä juuri nyt. Tätä teknologiaa on ollut nykyisessä muodossaan käytössä vasta lyhyen aikaa, ja silti kysymme sijoitetun pääoman tuotosta. En keksi monia muita teknologioita, joiden kohdalla olisimme kysyneet näin nopeasti, mitä se antaa meille takaisin. Tekoälyyn kohdistuvat odotukset ja vaatimukset vaikuttavat erilaisilta kuin monien muiden käyttöön ottamiemme teknologioiden kohdalla.

Miten johtajat löytävät tässä ympäristössä oikean tasapainon terveen skeptisyyden ja visionäärisen optimismin välillä?

Charlene Li: Terve skeptisyys on tärkeää. Kyse ei ole siitä, etteikö tekoäly voisi luoda arvoa. Tietenkin se voi. Kysymys kuuluu: miten tuotamme arvoa juuri nyt, tällä vuosineljänneksellä, seuraavalla ja sitä seuraavalla?

Siksi etenemissuunnitelma siitä, miten aiot käyttää tekoälyä arvon luomiseen, on niin tärkeä. Arvoa luodaan jatkuvasti. Et vain ehkä ymmärrä sitä, et pysty mittaamaan sitä tai et ole priorisoinut sitä arvoa, johon organisaationa haluat keskittyä ja jota haluat tuottaa.

Tarvitset suunnitelman, jossa sanotaan, että teemme tällä vuosineljänneksellä tämän, emme tuota. Suunnitelma on kaikille läpinäkyvä, ja jokainen tietää, mistä on vastuussa. Jos joku sanoo haluavansa tehdä jotain, voit vastata, että emme tee sitä nyt vaan kahden vuosineljänneksen kuluttua, ja kertoa miksi. Voimme silti muuttaa asioita.

Etenemissuunnitelma on kirjoitettu lyijykynällä. Strategiasi on kirjoitettu pysyvämmin, mutta toteutuksen etenemissuunnitelma lyijykynällä, jotta voit säätää sitä taitojen kehittymisen, teknologian muutosten tai asiakkaiden kanssa esiin tulevien uusien ongelmien perusteella.

Suunnitelma on tärkeä, koska kyse ei ole hype-syklin kuilusta. Kyse on muutoskuilusta: ymmärrämme käyttövalmiin teknologian, mutta organisaatiomme eivät vielä pysty ottamaan sitä käyttöön ja mukauttamaan toimintaansa. Siinä kuilu on.

Ei siis ole kyse siitä, ettei teknologia pystyisi tähän. Näemme satoja ja tuhansia yrityksiä, jotka tekevät tekoälyllä hämmästyttäviä asioita. Ne eivät ole tavanomaisia epäjärjestystä luovia suuria teknologiayrityksiä. Ne ovat yliopistoja, terveysklinikoita ja pieniä yrityksiä, jotka löytävät ja hyödyntävät tekoälyn arvoa jo nyt.

Ryhdistäydy, opi käyttämään tekoälyä ja selvitä sitten, miten se voi luoda arvoa heti.

David Rice: On kiinnostavaa, että mainitsit kyvykkyyksien ymmärtämisen. Puhuit sadoista käyttötapauksista. Olemme jopa luoneet työkalun nimeltä muutosmatkailija, jossa on yksin henkilöstöhallintoon 146 käyttötapausta.

Ongelma on, että jos et ymmärrä kypsyystasoasi, tietoa on vaikea käyttää. Huomasimme nopeasti, että jos työkalun käyttäjä ei ymmärrä organisaationsa kypsyyttä ja valmiutta tekoälyyn, kaikki tämä tieto on vaikeasti navigoitavaa ja sen hyödyllisyyttä on vaikea arvioida.

Se ei ole hyödytöntä, mutta siitä puuttuu todellinen arvo, jota varten se on tarkoitettu.

Charlene Li: Haastan tuon hieman, koska en usko minkään organisaation olevan valmis tekoälyyn. Kukaan ei edelleenkään tiedä, miten näitä asioita käytetään. Näytä minulle organisaatio, joka sanoo hallitsevansa kaiken ja tietävänsä täsmälleen, miten tämä tehdään.

Kukaan ei tiedä, miten sitä tehdään. Jos siis odotat olevasi valmis tai tarkastelet toteutettavuutta, odotat täydellisiä tietoja. Kuulen tätä jatkuvasti: meidän täytyy puhdistaa tietomme ennen kuin voimme käyttää tekoälyä. Vastaan, että ei tarvitse. Voit käyttää sitä nyt. Puhdista tietojasi samalla, mutta selvitä, mitä muuta voit tehdä.

Etsi tietoa, joka ei ehkä ole täydellistä mutta käyttökelpoista. Tekoälyä voi käyttää sen puhdistamiseen nopeasti ja arvon irrottamiseen siitä. Opi prosessista. Se ei ehkä ole suurin mahdollinen käyttötapaus.

Toinen kysymys on, miksi tarkastelemme käyttötapauksia ja päätämme toteutettavuuden perusteella. Meidän pitäisi tarkastella strategisia prioriteettejamme, koska tiedämme jo, mikä on tärkeää.

Mitä suurimmat haasteet tai mahdollisuudet ovat suhteessa tärkeimpiin strategisiin tavoitteisiimme? Kysy sitten, miten tekoäly voisi auttaa meitä saavuttamaan tavoitteet, ratkaisemaan haasteet tai hyödyntämään mahdollisuudet. Sen pitäisi olla käyttämäsi priorisointimatriisi.

Kuinka tervetullutta muutos on, mikä on strategisten tavoitteidemme saavuttamisen arvo ja kuinka nopeasti voimme saavuttaa sen? Tässä ympäristössä kaikilla on pääsy samaan teknologiaan. Nopeus on uusi vallihauta. Sinulla ei ole muuta kilpailuetua kuin nopeus, jolla otat teknologiat käyttöön ja mukautat organisaatiosi.

Siinä kaikki. Jos yrität valmistautua, paranna toki kaikkea tarvittavaa, mutta mikään ei korvaa käytäntöön ryhtymistä ja keskittymistä. Puhumme tekoälyyn valmiin kulttuurin ominaisuuksista. Nopeus on yksi niistä. Keskittyminen on toinen. Lisäksi tarvitaan jatkuvaa oppimista, kokeilukykyä ja ehdotonta asiakaskeskeisyyttä. Nopeus ja keskittyminen ovat kuitenkin kaksi perustavaa ajatusta: nopeus, ja keskittyminen strategisiin tavoitteisiin.

David Rice: Sanon aina, että jossain vaiheessa kaikkien on ymmärrettävä, että ratkaisevaa ovat sitä käyttävät ihmiset, tapa jolla he käyttävät sitä ja se, miten heitä ohjataan käyttämään sitä.

Se tekee suurimman eron.

Charlene Li: Aivan, ja juuri siitä podcastissasi on kyse. Olen työskennellyt mullistavien ja häiriöitä aiheuttavien teknologioiden parissa kolme vuosikymmentä, ja olen nähnyt, ettei kyse ole koskaan teknologiasta. Kyse on aina ihmisistä. Tämä on ihmisiin liittyvä ongelma.

Tai en halua sanoa ongelma. Tämä on ihmisiin liittyvä mahdollisuus.

David Rice: Niin.

Charlene Li: Mahdollisuus todella hyödyntää tekoälyä ja sen käytön nopeutta. Vakuutan, että organisaatiosi ihmiset käyttävät sitä. He käyttävät sitä koko ajan. Saatat joutua julistamaan niin kutsumani tekoälyarmahduksen ja sanomaan: tulkaa ulos pimeydestä. Näyttäkää, miten käytätte tekoälyä.

Käyttäkää ensisijaisia työkalujamme, jotka on rajattu eivätkä kouluta mallia. Suojataan kaikki, mutta tulkaa esiin varjoista. Ei enää varjotekoälyä. Saatte armahduksen. Emme välitä siitä, että käytitte sitä aiemmin. Emme yksinkertaisesti välitä. Tuokaa se kuitenkin avoimesti esiin, niin selvitetään tämä yhdessä.

David Rice: On kiinnostavaa, että sanoit tuon: tulkaa ulos varjoista. Monet johtajat ovat uteliaita, mutta kuten sanoit, he epäröivät sitoutua. Mitä olet oppinut siitä, miten riskejä karttavia johtajia autetaan näkemään tekoäly strategisena liittolaisena uhan sijaan?

Olemme samaa mieltä siitä, että kyse on aina ihmisistä, ei teknologiasta. Miltä näyttää se, että organisaatiot alkavat johtaa ihmisiä ja autonomisia järjestelmiä rinnakkain? Mitä meidän on tehtävä eri tavalla, jotta saamme molemmista parhaan hyödyn?

Charlene Li: Ensimmäiseksi on voitettava pelko ja ahdistus, koska ihmiset eivät käytä tekoälyä eivätkä opi siitä, ellei näihin tunteisiin puututa.

Tiedän yhden organisaation, jossa koulutusprosessiin kuuluu erityinen koulutus niille, jotka suhtautuvat tekoälyyn epäilevästi. Heidät ohjataan ensin tähän koulutukseen, jossa vastataan kysymyksiin. Kyse ei ole esittelystä tai näytösluontoisesta opetuksesta, vaan niiden tunneperäisten esteiden todellisesta käsittelystä, joita ihmisellä voi olla.

On ymmärrettävä, mistä heidän huolensa kumpuavat ja sanottava: kuulen sinua. Käsitellään asiaa seuraavassa koulutustilaisuudessa askel askeleelta. Se, ettei heitä pidetä hulluina tai heidän pelkojaan ja ahdistustaan vähätellä, merkitsee paljon. He eivät ole vain hankalia ihmisiä. Nämä ovat hyvin todellisia pelkoja ja huolia.

Kun niihin on puututtu, voidaan kysyä, miten käytämme tätä. Olen pystynyt tavoittamaan ihmiset vain ottamalla lähtökohdaksi jotakin, jonka parissa he työskentelevät itse juuri nyt. Kyse ei ole kirjassani tai esityksessäni olevista käyttötapauksista. Käytännössä kysytään: minkä parissa työskentelet, ammatillisesti tai henkilökohtaisesti?

Mitä olet tekemässä? Mikä kysymys sinulla on? Mikä tehtävä sinun on suoritettava? Mikä asia on yksinkertaisesti tuskallinen saada valmiiksi? Katsotaan, miten tekoäly voisi mahdollisesti auttaa siinä. Se ei ehkä voi auttaa, ja sekin on tärkeää ymmärtää.

Kun ajattelen tekoälyosaamista, siinä on muutama osa. Ymmärrätkö, mihin tekoäly pystyy ja mitkä ovat sen rajoitukset? Osaatko käyttää sitä vastuullisesti ja eettisesti? Osaatko käyttää sitä arvon luomiseen omassa työssäsi? Ja lopuksi: osaatko opettaa jotakuta muuta käyttämään sitä? Tiedät olevasi osaava, kun pystyt selittämään asian jollekin toiselle.

Tähän liittyy myös mukava bumerangivaikutus. Kun osaat käyttää tekoälyä, opetat organisaation muita ihmisiä osaamaan sitä. Siitä syntyy hyvä kierto. Kyse on osaamisen kehittämisestä, ja prosessi on hyvin yksilöllinen. Voit järjestää keskitettyä koulutusta, mutta todellisuudessa kyse on suurelta osin yksilöllisestä kokeilusta, tuesta, samankaltaista työtä tekevien ihmisten parhaiden käytäntöjen jakamisesta ja oppimisesta matkan varrella. Opit ja tulet sujuvaksi vain harjoittelemalla.

David Rice: Useimmat ihmiset oppivat tekemällä. Viimeinen kysymykseni sinulle on tämä: jos suunnittelisit johtamisen kehittämisen uudelleen tätä työn aikakautta varten, mitä sisällyttäisit siihen, mikä nykyään puuttuu?

Charlene Li: Puhuisin ehdottomasti tekoälyosaamisesta. Kyse on sen ymmärtämisestä, miten sitä käytetään näissä neljässä ulottuvuudessa, ja siitä, että osaat opettaa sen käytön muille.

Sisällyttäisin myös hyvin konkreettisesti sen, miten sitä käytetään paremmaksi johtajaksi tulemiseen laajentamalla sitä, mitä sinun on tiedettävä ja ymmärrettävä. Miten nopeutat päätöksentekoasi? Miten laajennat vaikutustasi esimerkiksi viestinnän avulla? Aiemmin nämä asiat estivät johtajuutemme laajentamista, koska vuorokaudessa oli vain rajallinen määrä tunteja.

Jos joku kysyy, miten hän löytää aikaa tekoälyn käyttöön 15 peräkkäisen kokouksen jälkeen, vastaan, että ehkä voisit käyttää tekoälyä siihen, ettei sinulla ensinnäkään olisi koko päivää 15 peräkkäistä kokousta.

David Rice: Se olisi hyvä alku.

Charlene Li: Sen jälkeen voit käyttää sitä esimerkiksi näin. Tiedän erään myyntijohtajan, jolla on kaikki tiimin myyntikokousten litteraatit. Hän käyttää tekoälyä niiden analysointiin.

Kaikkien litteraattien avulla hän selvittää, mitkä olivat suurimmat tällä viikolla toistuneet asiakastarpeet, mitä keskeisiä asioita asiakkaat pyysivät ja minkä kanssa tiimi kamppaili. Hän näkee kaikkien toimintojen ja tiimien yli. Hän voi olla mukana jokaisessa keskustelussa.

Aiemmin se ei ollut mahdollista. Et voinut olla jokaisessa puhelussa, mutta nyt voit litteraattien ansiosta. Se, että ne ovat yhdessä paikassa kaikkien nähtävillä ja käytettävissä, muuttaa merkittävästi tapaa, jolla hallitset ja johdat tiimiä.

Voin käyttää tekoälyä ymmärtääkseni kehityskeskustelujani tiimin jäsenen kanssa. Kaikkea on vaikea muistaa, mutta voin saada muistiinpanot luottamuksellisista tiedoistamme.

Kaikki on tietenkin suojattu ja henkilö tietää, että keskustelu tallennetaan. Voin silti ymmärtää, mitä hän on tehnyt, tarkastella asioita edellisen vuosineljänneksen ajalta ja nähdä, millä tavoin voimme tukea hänen kehittymistään. Voin laatia juuri hänelle räätälöidyn kehityssuunnitelman.

Kaikki ne asiat, joihin olisimme toivoneet aikaa ja mahdollisuutta, ovat nyt mahdollisia. Meidän on vain kysyttävä, miten haluamme käyttää tekoälyä johtajan roolissamme, jotta voimme olla parempia johtajia.

David Rice: Charlene, kiitos kun tulit ohjelmaan. Arvostan sitä todella. Kanssasi oli hauska keskustella.

Charlene Li: Kiitos vielä kutsusta.

David Rice: Hyvät kuuntelijat, kuullaan ensi kerralla. Jos et ole vielä tehnyt sitä, siirry tälle verkkosivustolle, tilaa uutiskirje ja luo ilmainen tili. Voit ladata kaikki mallimme ja käyttää kaikkia verkkosivustolta löytyviä työkaluja, joten muista tehdä se.

Kuullaan ensi kerralla. Kokeile. Älä pelkää.