Kuinka johtaa muutoksen keskellä ja tukea tiimityötä

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmistolla. Anna anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Julie Williamson: Johtajien täytyy aloittaa itsestään. Heidän on selvitettävä, miten heidän täytyy johtaa eri tavalla, ennen kuin he yrittävät saada muut ihmiset toimimaan eri tavalla. Yhteistyö on tästä hyvä esimerkki. Se on helppoa ja saavutettavaa. Monet organisaatiot sanovat, että meidän pitäisi tehdä enemmän yhteistyötä, mutta johtajat eivät muuta käyttäytymistään tavalla, joka innostaisi muita ja näyttäisi heille esimerkkiä.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice.

Vieraamme tänään on Julie Williamson. Hän on Karrikins Groupin johtava osakas ja toimitusjohtaja sekä tunnettu ajatusjohtaja ja puhuja johtamisen haasteista. Keskustelemme siitä, missä johtaminen jää puutteelliseksi ja kuinka organisaatioita ja tiimejä voidaan johtaa paremmin muutosten keskellä.

Julie, tervetuloa.

Julie Williamson: Kiitos kutsusta, David.

David Rice: Aloitetaan kertomalla hieman sinusta: miten päädyit nykyiseen asemaasi ja mikä saa sinut aamuisin innostumaan johtamisesta puhumisesta?

Julie Williamson: Kiitos. Sanon aina aloittaneeni urani viestintäalalla 1990-luvulla kehittyvän matkapuhelinalan parissa. Siinä oli kyse ihmisten välisestä viestinnästä, eikö niin?

Miten ihmiset yhdistetään toisiinsa? Siirryin sitten 2000-luvun alussa strategian ja muutoksen pariin. Siinäkin on kyse ihmisten yhdistämisestä ja ihmisten välisestä viestinnästä. Sitten koin eräänlaisen oivalluksen ja ajattelin: minulla on tietojärjestelmien kandidaatin tutkinto ja rahoituksen MBA-tutkinto.

Minä tiedän, miten liiketoiminta toimii, eikö niin? Mutta jollakin tavalla liiketoiminta ei toimi. Ihmiset eivät yhdisty toisiinsa eivätkä tee sitä, mitä heidän pitäisi tehdä strategisten tavoitteiden ja pyrkimysten saavuttamiseksi. Niinpä palasin opiskelemaan ja väittelin tohtoriksi yhteiskuntatieteistä. Otin siis askeleen pois perinteisestä konsultoinnin ja liiketoiminnan taustasta ja avasin maailmani kokonaan uudelle sanastolle sekä uudelle kysymysjoukolle: kuinka autamme organisaatioita ja ihmisiä tekemään enemmän tai paremmin yhdessä? Se on ollut urani kantava kysymys viimeiset 10–15 vuotta. Uskon sen olevan sitä myös siihen asti, kunnes lopetan urani muutaman vuoden kuluttua.

Se siis pitää minut liikkeessä: tämän kysymyksen ratkaiseminen. Kuinka autamme ihmisiä tekemään yhdessä enemmän ja paremmin? Ja erityisesti: kuinka autamme johtajia innostamaan tiimejään siihen?

David Rice: Ehdottomasti. Juuri siihen haluan seuraavaksi mennä. Kun keskustelimme tämän viikon aiheesta, aloitimme johtamisen epäonnistumiskuilusta, erityisesti epäonnistumisesta yhteistyön tukemisessa.

Lukemattomat johtajat sanovat, että ihmiset täytyy saada takaisin toimistoille, jotta he voivat tehdä yhteistyötä. Emme kuitenkaan kuule johtajien tunnistavan omaa rooliaan tarvittavan muutoksen luomisessa yhteistyötä tukevien ympäristöjen kehittämiseksi. Kerro, miten näet tämän kuilun syntyvän ja mitä sen kaventamiseksi voidaan tehdä.

Julie Williamson: Sanomme, että epäonnistumiskuilu on paikka, jossa hyvät ideat kuolevat. Ja muuten: jokainen ihminen maailmassa on ollut epäonnistumiskuilussa, eikö niin? Olemme kaikki joskus sanoneet: minun pitäisi syödä enemmän salaattia ja vähemmän pizzaa. Mutta emme tee niin, eikö niin? Se on siis hyvin tavallinen kokemus. Työpaikalla tapahtuu kuitenkin niin, että johtajat sanovat esimerkiksi: meidän pitäisi uudistaa tuotteemme, avata uusi markkina-alue tai monipuolistaa tulovirtaamme.

Sen jälkeen he eivät tee sitä työtä, joka tavoitteeseen pääsemiseksi tarvitaan. Se on yrityksille todella vaarallista. Sanomme, että johtajien täytyy aloittaa itsestään. Heidän on selvitettävä, kuinka heidän täytyy johtaa eri tavalla, ennen kuin he yrittävät saada muut ihmiset toimimaan eri tavalla. Yhteistyö on tästä hyvä esimerkki. Se on helppoa ja saavutettavaa. Monet organisaatiot sanovat, että meidän pitäisi tehdä enemmän yhteistyötä, mutta johtajat eivät muuta käyttäytymistään tavalla, joka innostaisi muita ja näyttäisi heille esimerkkiä yhteistyön lisäämisestä. Mainitsit etä- ja lähityön, ja se on mielestäni erinomainen esimerkki.

Johtajat tulevat toimistolle ja sulkevat sitten oven, koska eivät halua tulla häirityiksi. Se ei varsinaisesti tue yhteistyötä toimistolla. Toisaalta he osallistuvat etänä virtuaalisiin kokouksiin ja näyttäytyvät niissä huonosti. He eivät ole esimerkiksi huolehtineet valaistuksesta tai äänestä.

Olemme muuten vuodessa 2024, neljä vuotta kaiken tämän virtuaalityön alkamisen jälkeen. He eivät edelleenkään näyttäydy tässä ympäristössä tavalla, joka todella edistäisi ja tukisi yhteistyötä. He eivät myöskään kysy tiiminjäseniltään esimerkiksi: kenen muun kanssa olet puhunut tästä?

Mitä muita vaikutuksia odotamme tämän päätöksen aiheuttavan koko yrityksessä? Ja kuinka aiomme hallita niitä? He eivät kysy tällaisia kysymyksiä. Johtajien täytyy siis mielestäni tarkastella itseään kriittisesti, jos he haluavat edistää yhteistyötä ja päästä siinä yli epäonnistumiskuilusta.

David Rice: Kuulostaa siltä, että johtajat haluavat muutosta, mutta eivät välttämättä halua johtaa sen läpi, kuten sanoit. Tai alussa on energiaa, joka sitten hiipuu nopeasti. Jos ajattelen toimitusjohtajaa, se ei valitettavasti ole ylellisyys, johon hänellä olisi varaa.

Kuinka haastat johtajia paneutumaan muutokseen ja tarttumaan toimeen sen aikana sen sijaan, että he vain delegoisivat sen? Tiedämme, että vahvan johtajan ominaisuuksiin kuuluu delegointikyky, mutta tulee hetki, jolloin myös hänen on oltava mukana ja johdettava esimerkillä.

Julie Williamson: Sataprosenttisesti. Pidän kysymyksestäsi, David. Miten johtajat pääsevät siihen tilaan? Sanomme mielellämme, että strategiat epäonnistuvat johtajien ollessa kiireisiä tekemään erittäin tärkeitä asioita. Johtajat sanovat: olen erittäin tärkeä henkilö ja teen erittäin tärkeitä asioita.

He eivät kuitenkaan kiinnitä huomiota strategioihin, jotka he ovat itse nostaneet esiin ja sanoneet yritykselle tärkeimmiksi. Johtajien on palattava hyvin näkyvästi ja usein siihen, mitä muutos tai strategia sitten onkin, ja tehtävä se tavalla, joka ottaa muut ihmiset mukaansa.

He eivät voi olettaa, että lähetettyään asian PowerPoint-esityksenä kaikki tietävät, miten toimia. Heidän on itse osallistuttava prosessiin ja tartuttava toimeen, eikö niin? Heidän on näyttäydyttävä siinä tilassa johdonmukaisesti, käytettävä samaa kieltä ja näytettävä, kuinka he muuttavat omaa johtamistaan pyytäessään muita muuttamaan toimintaansa.

David Rice: Yksi asia, josta olen kiinnostunut ja josta tiedän sinun puhuneen aiemmin, on organisaatiopolitiikka. Kun tarpeeksi ihmisiä kokoontuu yhteen, siitä tulee väistämättä osa kokonaisuutta. Monet ihmiset, minä mukaan lukien, reagoivat kuitenkin kielteisesti kuullessaan sanat organisaatiopolitiikka.

He ajattelevat huonoja kokemuksiaan, jotka voivat jättää syvät jäljet. Näin ei kuitenkaan aina tarvitse olla. Organisaatiopolitiikka voi edistää myönteistä muutosta. Kerro hieman, kuinka se voi auttaa strategisessa linjauksessa johtoryhmissä.

Julie Williamson: Sanon mielelläni, David, että organisaatiopolitiikka on vain ihmisenä olemista. Olemme kaikki ihmisiä. Karrikins Group on pieni yritys, mutta meilläkin on politiikkaa. Asemaan perustuva valta ja kaikki siihen liittyvät asiat vaikuttavat siihen, kuinka teemme päätöksiä, päätämme käyttää aikaamme ja energiaamme sekä valitsemme, mihin käytämme rajallista aikaamme ja energiaamme ihmisinä.

Suuren yrityksen mittakaavassa tämä tapahtuu moninkertaisesti. Kysymys kuuluu: kuinka hyödynnät politiikkaa, miten sen sitten määritteletkin, auttaaksesi ihmisiä käyttämään harkinnanvaraista energiaansa ja aikaansa oikealla tavalla sen sijaan, että he käyttäisivät niitä tavalla, joka pidättelee sinua, pitää sinut paikallasi tai jumittaa sinut tilanteeseen, jossa et halua olla?

Kannustan johtajia hyväksymään sen todellisuuden, että politiikkaa syntyy, koska ihmiset ovat ihmisiä. Kuinka teet siitä läpinäkyvää? Kuinka teet siitä näkyvää? Kuinka työskentelet sen kanssa sen sijaan, että yrittäisit taistella sitä vastaan? Tästä tulee mielestäni lähes johtamisen judolaji: kuinka kiihdytät muutosta hyödyntämällä voimaa, jota politiikka voi tarjota?

David Rice: Politiikka tulee varmasti osaksi muutoskeskustelua. Ihmiset alkavat ajatella, että jollakulla on liikaa valtaa tai että joku vaikuttaa enemmän, ja siksi toimimme näin.

Muutosjohtaminen ja muutoksen hallinta eivät ole sama asia, mutta hyvän johtajan on hallittava molemmat. Mitä vahvuuksia johtajalla täytyy olla ollakseen hyvä kummassakin? Ja mitä neuvoja sinulla on johtajille, jotka haluavat kehittää kykyään tehdä jompaakumpaa?

Julie Williamson: Pidän tästä kysymyksestä, David, koska ajatus siitä, että muutosjohtaminen ja muutoksen hallinta ovat eri asioita, on työssämme erittäin tärkeä. Se on varmasti tärkeä käsite myös monille kuulijoillesi. Muutoksen hyvä tukeminen ei muuten riitä. Se ei ole muutosjohtamista.

Se on itse asiassa muutoksen hallintaa. Tukeminen kuuluu muutoksen hallinnan piiriin. Jos sinun on oltava hyvä tukija, sinun täytyy lähettää sähköpostit, käsitellä pääkohdat henkilöstötilaisuuksissa, varata rahaa henkilöstön koulutukseen ja varmistaa, että ihmiset tekevät sen, mitä heidän täytyy tehdä.

Mutta jos johtaja haluaa johtaa muutosta, palaan ajatukseen itsestä aloittamisesta. Kuinka todella paneudut johtajana joskus uuden liiketoimintakielen oppimiseen? Mitkä ovat uudet mittarit? Mitkä ovat uudet toimintatavat, joita johtajien täytyy näkyvästi osoittaa?

Se voi muuten horjuttaa organisaatiopolitiikkaa. Kun ihmiset alkavat esittää erilaisia kysymyksiä ja osallistua eri tavoin, organisaation valtarakenteissa alkaa näkyä muutoksia. Joskus organisaatio voi reagoida siihen voimakkaasti ja yrittää pitää kiinni nykyisistä valtarakenteista, koska ihmiset osaavat toimia niiden sisällä.

Jos siis haluat johtaa muutosta, sinun on johtajana hyväksyttävä tämä kaikki, paneuduttava siihen ja selvitettävä, kuinka osoitat näkyvästi johtajuuttasi uudessa, muuttuneessa ympäristössä. Aloita siitä, ennen kuin alat muuttaa muita ihmisiä ja pyytää heitä toimimaan eri tavalla.

Muutoksen hallinnassa osoitat ulospäin muihin ihmisiin. Muutosjohtamisessa on kyse siitä, kuinka sinä itse johtajana muutat itseäsi.

David Rice: Se on kiinnostavaa, koska se tuntuu monista johtajista varmasti epäintuitiiviselta.

Puhuimme toimeen tarttumisesta, mutta se ei tunnu sopivan niin sanotun 40 000 jalan korkeudesta katsomiseen, kokonaisuuden hahmottamiseen ja suuren kuvan pitämiseen mielessä. Näin hiljattain LinkedInissä julkaisusi, jossa puhuit niiden ihmisten eroista, jotka ovat hyviä tarkentamaan ja keskittymään yksityiskohtiin, ja niiden, jotka näkevät hyvin kokonaisuuden. Sanoit kuuluvasi jälkimmäisiin, mutta mainitsit, että sinun on muistettava tarkentaa sekä kunnioittaa ja kuunnella ihmisiä, jotka ovat luonnostaan hyviä siinä.

Uskon, että kokonaiskuvaan eksyminen on asia, jonka kanssa monet johtajat kamppailevat. Se on vaikeaa, koska kun kerran näkee kokonaisuuden, se saattaa olla kaikki, mitä näkee. Mitä neuvoja sinulla on siihen, että johtajat pystyisivät tarkentamaan ja kuuntelemaan ihmisiä, joilla on parempi lähikuva?

Julie Williamson: David, kerron ehkä lyhyen tarinan urani alkuvaiheilta, kun työskentelin matkapuhelinalalla.

Yksi tekemistämme asioista oli uuden käyttöjärjestelmän käyttöönotto asiakaspalveluorganisaatiossa. Sen työntekijät olivat tottuneet työskentelemään kädet näppäimistöllä ja kirjoittamaan nopeasti. Tämä tapahtui 1990-luvulla, joten olen satavuotias.

Kukaan ei oikeastaan käyttänyt hiirtä, vaikka me kehitystyössä käytimmekin. Otimme käyttöön uuden järjestelmän ja olimme innoissamme, koska se oli visuaalisesti täysin erilainen. Se muutti ympäristöä mielestämme asiakaspalveluedustajien kannalta paremmaksi, mutta heidän piti käyttää hiirtä siirtyäkseen kentästä toiseen.

Se oli kamala idea. Asiakaspalvelutehtävissä työskentelevillä on kädet näppäimistöllä ja he etenevät nopeasti. He tuntevat sarkainjärjestyksensä ja kaiken siihen liittyvän. Se on yksityiskohta. Kokonaiskuvan kannalta näytti kuitenkin siltä, että päivitämme koko järjestelmän hienoksi uudeksi järjestelmäksi. Se on kokonaiskuva.

Kokonaiskuvaa katsovana henkilönä minun ei tarvitse tietää yksityiskohtia siitä, mitä tapahtuu, kun ihmiset joutuvat siirtämään kätensä näppäimistöltä hiirelle. Minun täytyy kuitenkin ymmärtää, että järjestelmän suunnittelun tällä yksityiskohtaisella tasolla se aiheuttaa kaaosta asiakaspalveluedustajalle, joka ei ole tottunut nostamaan käsiään pois näppäimistöltä.

Johtajana on tärkeää osata navigoida sen välillä, että näkee uuden järjestelmän kaikki hyvät puolet kokonaisuutena, ja sen välillä, mitä tämä merkitsee ihmisille, jotka työskentelevät kädet näppäimistöllä. Sinun ei tarvitse tietää, kuinka ongelma ratkaistaan. Sinun ei välttämättä tarvitse tietää, mitä työajan ja liikkeen tutkimukset siitä kertovat. Sinun täytyy kuitenkin ymmärtää, että ihmiset kamppailevat tämän todellisuuden kanssa. Johtajana on tärkeää ymmärtää ja kunnioittaa näitä yksityiskohtia joutumatta kuitenkaan välttämättä uppoutumaan niihin kokonaan.

David Rice: Puhumme suurista päätöksistä, ja kuulin sinun sanovan hiljattain, ettei koskaan löydy tarpeeksi tietoa, joka auttaisi tekemään suuret strategiset päätökset täysin ilman riskiä. Joskus jäämme analyysihalvaukseen ja haluamme datan kertovan meille kaiken. Yritämme nähdä kaikki erilaiset näkökulmat, kokonaisuuden ja lähikuvan.

Siitä voi tulla paljon. Kun näin toimii, ymmärtää, ettei data toisinaan kerro koko tarinaa. Se on mielestäni oikeastaan hyvä asia, koska se tarkoittaa, että johtajuus on ikään kuin vakaalla pohjalla. Sinun täytyy kuitenkin ymmärtää ihmisiä ja seurata hieman intuitiotasi.

Samalla tiedämme, että huijarisyndrooma on nykyään hyvin yleinen ja vaikuttaa monilla johtamisen tasoilla. Kysymykseni kuuluu: mitä neuvoja sinulla on sen voittamiseen ja sellaisten päätösten tekemiseen, joissa on mukana kaikki tämä data ja kaikki nämä erilaiset näkemykset liiketoiminnasta? Päätöksiin liittyy tietty organisaation riski. Kuinka teet sen luottavaisesti?

Julie Williamson: Pidän kysymyksestäsi, David. Kuinka voittaa päätöksentekoon liittyvä epävarmuus, kun päätösten täytyy olla varmoja asioita ja paljon on pelissä? Jotkut kanssamme työskentelevät ylimmän johdon edustajat yrittävät saada aikaan miljardien dollarien liikevaihtoa tai tekevät suuria tuoteratkaisuja.

Minulla on kuitenkin strategina työskentelystä elävä muisto. Yritykset sanoivat tarvitsevansa uuden ja kiiltävän asian. Kun annoit heille sellaisen, he sanoivat: näytä, missä se on toiminut kolmessa muussa paikassa. Mutta sen piti olla uusi ja innovatiivinen. Sellaista dataa ei siis voi olla. Sitä ei ole olemassa.

Huijarisyndrooman käsitteestä sanoisin ensinnäkin, etten erityisesti pidä siitä. Se tekee hyvin normaalista inhimillisestä kokemuksesta, suurten päätösten aiheuttamasta epävarmuudesta, sairauden. Hyväksy siis, että suuret päätökset aiheuttavat epävarmuutta.

Se on hyväksyttävää. Jos päätös ei aiheuta lainkaan epävarmuutta, se ei luultavasti ole kovin kunnianhimoinen. Et todennäköisesti venytä rajoja kovin paljon, jos päätöksen tekeminen ei jännitä. Hanki saatavilla oleva ja kohtuullinen data. Ymmärrä, mitä ihmiset sanovat suunnasta, johon haluat lähteä, tee päätös ja lähde liikkeelle tietäen, että voit oppia ja muuttaa suuntaa matkan varrella.

Sanon aina ihmisille, jotka ovat juuttuneet ajatukseen lisätiedon tarpeesta: ottakaa seuraava askel. Se ei ole viimeinen askel. Seuraavan ja viimeisen askeleen välillä on ero. Otetaan siis seuraava askel. Tehdään päätös, lähdetään tälle tielle ja katsotaan, mitä tapahtuu. Sinun täytyy löytää itsestäsi rohkeus siihen.

David Rice: Hienoa. Hyvä neuvo. Pidän siitä.

Ennen kuin lopetamme, teemme aina pari asiaa. Ensimmäiseksi haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, missä ihmiset voivat olla yhteydessä sinuun ja saada lisää tietoa työstäsi.

Julie Williamson: Olemme osoitteessa karrikinsgroup.com, ja meillä on myös YouTube-kanava. Hae Karrikins, niin löydät sen, tai hae minua ja ota yhteyttä LinkedInissä. Olisi hienoa tervehtiä ihmisiä ja kuulla, mitä he tekevät, erityisesti johtajien yhdistämisestä suuriin strategisiin tavoitteisiin ja päämääriin. Se on vahvuutemme.

David Rice: Erinomaista. Viimeisenä teemme aina ennen lopettamista niin, että annan sinulle mahdollisuuden esittää minulle kysymyksen. Se voi olla mikä tahansa eikä sen tarvitse liittyä tähän aiheeseen, ellet halua.

Julie Williamson: David, haluaisin tietää, mikä on viimeisin sisältö, josta olet maksanut, olipa kyseessä musiikki, kirja, podcast tai jokin muu. Miksi ostit sen?

David Rice: Se oli Atlantic-lehden tilaukseni. Pidän Atlanticin kirjoituksista ja erityisesti pitkästä tarinankerronnasta.

Pidän heidän kyvystään perehtyä monimutkaiseen aiheeseen ja tehdä siitä erilaisia mediatyyppejä. Sisällön parissa työskentelevänä ja itsekin sisältöä luovana ihmisenä kunnioitan suuresti heidän kykyään kertoa monimutkainen tarina erilaisten formaattien avulla. Kirjoitettu sana on edelleen erittäin arvostettu.

Atlanticista ei koskaan löydy jotakin ChatGPT:n tuottamaa, jos ymmärrät mitä tarkoitan. Sisältö on hyvin harkittua ja huolellisesti rakennettua, ja mielestäni kyseessä on loistava lehti. Athletic-tilaukseni on kuitenkin seuraavana. Minulla on oltava Athletic-tilaus.

Julie Williamson: Pidän tuosta. Arvostan itsekin pitkäkestoista sisältöä, joten ymmärrän näkemyksesi hyvin.

David Rice: Raportoinnin yksityiskohtaisuus ja kyky lähteä etsimään oivalluksia ovat uskomattomia. Siinä on kaikki tältä päivältä. Arvostan sitä, että tulit vieraaksi ja jaoit hieman näkemyksiäsi ja asiantuntemustasi.

Julie Williamson: Ehdottomasti. Kiitos paljon kutsusta.

David Rice: Hyvät kuulijat, jos ette ole vielä tehneet niin, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte podcastin, kaikki uusimmat artikkelimme, näkemyksemme, trendiraporttimme ja paljon muuta suoraan sähköpostiin. Parempaa ei voi saada.

Ensi kertaan asti: paetkaa kesän kuumuutta ja yrittäkää löytää ilmastointi, sillä ulkona on kuuma, hyvät kuulijat.