Kuinka selviytyä teknologian ylikuormituksesta ja edistää innovointia työpaikalla
Nykyisessä nopeatempoisessa työympäristössä innovaatio on sekä siunaus että kirous. Yritysten pyrkiessä pysymään kehityksen kärjessä uusien teknologioiden ja työkalujen tulva voi johtaa osuvasti nimettyyn ”innovaatiouupumukseen”.
Tässä jaksossa juontaja David Rice saa vieraakseen Eric Athasin – The New York Timesin apulaispäätoimittajan – keskustelemaan innovaatioiden ja teknologian hallinnan monimutkaisuudesta työpaikalla.
Haastattelun kohokohdat
- Ericin urapolku [01:25]
- Ericin ura alkoi journalismissa, jota ohjasivat intohimo tarinankerrontaan ja muuttuva mediamaisema.
- Hän huomasi journalismin muuttuvan nopeasti internetin, sosiaalisen median ja mobiiliteknologioiden nousun myötä.
- Hän työskenteli The Washington Postissa tutkien verkkojournalismin strategioita ja mukauttaen sisältöä digitaalisille alustoille.
- NPR:llä hän keskittyi radiotoimituksen mukauttamiseen digitaalisiin muotoihin, erityisesti podcastien nousun aikana.
- Tällä hetkellä hän työskentelee The New York Timesissa auttaen toimittajia oppimaan uusia työkaluja ja sopeutumaan journalismin kehittyvään teknologiaan.
- Hän suhtautuu intohimoisesti teknologian kehityksen ja journalismin perustehtävän tasapainottamiseen: tavoitteena on tunnistaa hyödylliset työkalut ja välttää niitä, jotka saattavat heikentää sisällön laatua.
- Innovaatiouupumus ja automaatio [04:33]
- Ericiä kiehtoo yhteiskunnan pakkomielle uutta teknologiaa kohtaan, ja hän kirjoittaa aiheesta kirjaa.
- Hän huomauttaa psykologisesta tekijästä: ihmiset kyllästyvät nopeasti vanhoihin työkaluihin ja innostuvat uusista, ”kiiltävistä” vaihtoehdoista.
- Hän korostaa innovaatioiden lisääntymistä: patenttien määrä kasvoi 1980–1990-lukujen kymmenistä tuhansista nykypäivän satoihin tuhansiin.
- Hän myöntää, että vaikka monet keksinnöt parantavat työtä ja elämää, jatkuva tulva voi johtaa ”innovaatiouupumukseen”.
- Hän kuvaa innovaatiouupumusta uusien työkalujen ja trendien ylivoimaiseksi määräksi, joka voi saada oppimisen tuntumaan raskaalta ennemmin kuin innostavalta kokemukselta.
Yksi työpaikan suurista kustannuksista on innovaatiouupumus, joka syntyy liian monista uusista asioista, liian monista uusista aloitteista ja liian monista hallittavista työkaluista. Se vie suuren osan uuden oppimisen hauskuudesta ja ilosta.
Eric Athas
- Innovoinnin ja operatiivisen työn tasapainottaminen [07:46]
- Eric korostaa ihmisten sopeutumiskykyä, mutta tunnustaa myös kognitiivisen kuormituksen ja tarkkaavaisuuden rajat, jotka vaikuttavat suorituskykyyn, kun niitä koetellaan liikaa.
- Hän arvostaa journalismin ainutlaatuisia inhimillisiä puolia, kuten kenttäraportointia ja uskottavien juttujen laatimista.
- Hänen tiiminsä keskittyy suojelemaan näitä keskeisiä inhimillisiä tehtäviä ja erottamaan ne toistuvista tehtävistä, jotka voitaisiin automatisoida.
- Hän pyrkii automatisoimaan epäolennaiset tehtävät, kuten tietojen syöttämisen, jotta aikaa ja energiaa jää merkitykselliseen ja motivoivaan työhön.
- Hän korostaa ihmiskeskeistä lähestymistapaa uutta teknologiaa käyttöönotettaessa ja varmistaa, että se tukee olennaisia ja mielekkäitä työn osa-alueita sen sijaan, että se heikentäisi niitä.
- Innovoinnin ja operatiivisten vaatimusten hallinta [10:45]
- Eric uskoo, että innovoinnin hallinta edellyttää operatiivisten vaatimusten ja kokeilulle sekä luovuudelle varatun ajan tasapainottamista.
- Hän huomauttaa paradoksista: innovoinnin edistäminen luo lisää työkaluja ja prosesseja, jotka voivat puolestaan rajoittaa aikaa uusille kokeiluille.
- Hän kuvaa kierrettä, jossa uudet käyttöönotot voivat lopulta kuormittaa tiimejä liikaa ja vähentää niiden kykyä tulevaan innovointiin.
- Hän kertoo kokemuksistaan The New York Timesissa, jossa innokkaat toimittajat ovat usein ylityöllistettyjä, mikä vaikeuttaa uusien työkalujen käyttöönottoa kiinnostuksesta huolimatta.
- Hän painottaa, että nykyaikainen johtaminen ei tarkoita vain uusien työkalujen käyttöönottoa, vaan myös vanhentuneiden prosessien poistamista pitkän aikavälin innovointikulttuurin ylläpitämiseksi.
Innovoinnissa ei ole kyse vain uusien asioiden käynnistämisestä tai löytämisestä, vaan myös taustalla tapahtuvasta työstä. Miten voimme vähentää olemassa olevia prosesseja ja työkaluja, jotka eivät enää toimi? Ja miten voimme edelleen luoda tilaa tämän kulttuurin ylläpitämiseksi pitkällä aikavälillä?
Eric Athas
- Prosessivelan hallinta [13:07]
- Eric pohtii automaatiokehotteita ja nauttii tietyistä tehtävistä, kuten kirjoittamisesta, joita hän ei haluaisi delegoida tekoälylle.
- Hän on samaa mieltä siitä, että luova kamppailu on olennaista laadukkaan työn ja henkilökohtaisen tyytyväisyyden saavuttamisessa, ja käyttää esimerkkinä kirjoittajan matkaa luonnoksesta valmiiksi jutuksi.
- Hän uskoo, että johtajien tulisi tunnistaa työn osa-alueet, joissa tämä kamppailu ja ajatteluprosessi ovat arvokkaita, ja välttää niiden automatisointia.
- Hän viittaa IKEA-efektiin, jossa ihmiset arvostavat itse tekemiään asioita, ja soveltaa tätä työpaikalla määrittääkseen, mitkä tehtävät on parasta pitää manuaalisina.
- Hän ehdottaa, että johtajat arvioivat uusia työkaluja säännöllisesti varmistaakseen, ettei automaatio korvaa merkityksellistä ja mukaansatempaavaa työtä.
- Eric kuvaa “prosessivelkaa” väistämättömäksi ja ehdottaa sen hallintaa sen välttämisen sijaan.
- Hän tunnistaa, että jotkin työnkulut ja käytännöt ovat ajan myötä virheellisiä tai menettävät hyödyllisyytensä ja tuhlaavat aikaa, jota voitaisiin käyttää innovointiin.
- Hän korostaa, miten Robloxin ja Capital Onen kaltaiset organisaatiot hallitsevat prosessivelkaa työkaluilla (“byrokratian murtajat” ja “Clearing the Way”), joiden avulla työntekijät voivat ilmoittaa tehottomista prosesseista johdon tarkasteltaviksi.
- Hän kiittää näitä työkaluja siitä, että ne edistävät avoimuutta ja antavat työntekijöille mahdollisuuden parantaa työnkulkuja.
- Hän ehdottaa yksinkertaisempia vaihtoehtoja, kuten säännöllisiä kyselyitä tai sähköpostipalautetta, vanhentuneiden tai tehottomien prosessien tunnistamiseksi.
- Eric pohtii automaatiokehotteita ja nauttii tietyistä tehtävistä, kuten kirjoittamisesta, joita hän ei haluaisi delegoida tekoälylle.
- Keksiminen vastaan optimointi [19:13]
- Eric käsittelee keksimisen ja optimoinnin erottamisen käsitettä, jonka innoittajana on toiminut Thumbtackin toimitusjohtaja Marco Zappacosta.
- Hän korostaa tietoon perustuvan operatiivisen työn ja luovan, keksimiseen keskittyvän työn välisen eron tunnistamisen tärkeyttä.
- Hän kertoo esimerkin tilanteesta, jossa tietoon perustuva lähestymistapa rajoitti luovuutta, mutta painopisteen siirtäminen hypoteesipohjaiseen lähestymistapaan antoi tiimille mahdollisuuden rakentaa jotain todella innovatiivista.
- Hän ehdottaa, että uutta keksittäessä on olennaista irrottautua operatiivisista tehtävistä ja tiedosta luovuuden edistämiseksi.
- Sen sijaan päivittäisissä tehtävissä tulisi keskittyä tavoitteisiin ja tietoon tehokkuuden optimoimiseksi.
- Hän korostaa, että journalismissa on ajanjaksoja, jolloin innovointi ei ole mahdollista stressaavien tapahtumien vuoksi, mutta rauhallisia jaksoja voidaan käyttää luovaan ajatteluun ja uusien työkalujen kokeilemiseen.
Tutustu vieraaseemme
Eric Athas on The New York Timesin uutistoimituksen kehitys- ja tukitiimin apulaispäätoimittaja, ja hän tukee toimittajia ja uutispäälliköitä uusien työkalujen ja taitojen oppimisessa tarinankerronnan kehittämiseksi.
Hän kirjoittaa parhaillaan kirjaa, jossa tarkastellaan, miksi ihmiset tuntevat vetoa uutuuksiin, miten vastustaa tätä taipumusta vastustavia voimakkaita voimia ja miten määritellä uudelleen suhteensa uuteen ajan, rahan ja tarkkaavaisuuden säästämiseksi.
Yli 15 vuoden journalistisen kokemuksen omaava Eric liittyi The New York Timesiin vuonna 2016. Sitä ennen hän työskenteli NPR:llä vuodesta 2011 alkaen ja sitä ennen kolme vuotta The Washington Postissa. Hänen töitään on julkaistu The New York Timesissa, The Washington Postissa, Nieman Journalism Labissa ja Fast Companyssa.
Ericillä on journalismin kandidaatin tutkinto Massachusettsin yliopistosta Amherstissa.
Prosessivelka on väistämätöntä, ja ensimmäinen asia, joka ihmisten on ymmärrettävä, on se, ettei sitä voi mitenkään välttää. Strategiana ei ole prosessivelan välttäminen, vaan sen hyväksyminen ja hallinta.
Eric Athas
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Tutustu tämän jakson sponsoriin Sharebite
- Verkostoidu Ericin kanssa palveluissa LinkedIn ja Substack
- Tutustu Ericin verkkosivustoon
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- Innovatiivisuus henkilöstöhallinnossa
- Innovoinnin merkitys ja miten sen voi sisällyttää yrityskulttuuriin
- Henkilöstöhallinnon resilienssin vahvistaminen: työuupumuksen voittaminen johdonmukaisuudella
- Miten tunnistaa, ennakoida ja käsitellä työuupumusta
- Ovatko yritykset niin innovatiivisia ja ketteriä kuin ne luulevat olevansa?
- Miten muuttaa tiimin työuupumus sitoutumiseksi
Lue tekstityskirjoitus:
Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmistolla. Olkaa hyvä ja antakaa anteeksi kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
David Rice: Tämän jakson tarjoaa Sharebite. Haluatko vahvistaa yrityskulttuurianne? Sharebite on täydellinen lounasetu työntekijöiden sitoutumisen lisäämiseen ja tuottavuuden edistämiseen. Lisäksi Sharebite lahjoittaa jokaisesta työntekijöidesi tilaamasta ateriasta ruokaa apua tarvitsevalle. Lisätietoja saat osoitteesta go.sharebite.com/pmp.
Eric Athas: Yksi työpaikan suurista kustannuksista, josta olen kirjoittanut aiemmin, liittyy innovaatio-uupumukseen. Sillä tarkoitetaan yksinkertaisesti liian monia uusia asioita, liian monia uusia aloitteita ja liian monia hallittavia työkaluja. Se vie paljon hauskuutta ja iloa uuden oppimisesta. Todellinen riski on, että innovoinnista, joka voi olla todella energisoivaa ja innostavaa, tulee vain yksi asia lisää, joka minun täytyy tehdä, yksi työkalu lisää opittavaksi ja yksi asia lisää, jonka keskellä olen aivan liian hajallani.
David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice.
Vieraana on tänään Eric Athas. Hän toimii The New York Timesin uutishuoneen kehityksestä ja tuesta vastaavana varapäätoimittajana, ja työskentelee parhaillaan kirjan parissa, joka käsittelee suhdettamme uusiin teknologioihin työpaikalla. Keskustelemme näistä suhteista ja siitä, kuinka ihmisille voidaan luoda enemmän aikaa innovointiin työpaikalla.
Eric, tervetuloa.
Eric Athas: Hei David, hienoa olla täällä.
David Rice: Kerro ensin hieman itsestäsi: miten päädyit nykyiseen tehtävääsi ja mikä sai sinut tarkastelemaan uuden teknologian kysymystä työpaikalla sekä auttamaan ihmisiä ratkaisemaan siihen liittyvät haasteet?
Eric Athas: Aloitin urani toimittajana. Se johdatti minut journalismin pariin. Olen toimittaja syvimmiltäni, ja juuri se motivoi minua joka päivä. Hyvin varhain urallani aloin kuitenkin huomata, että journalismin ammatti ja toimiala olivat murtumassa ja repeilemässä jalkojeni alla.
Kuten monilla muillakin toimialoilla, asiat muuttuivat hyvin nopeasti internetin, sosiaalisen median ja mobiiliteknologian yleistyessä. Se kiehtoi minua, ja ajattelin, että juuri sitä haluan tehdä. Halusin keskittyä siihen, kuinka journalismin parhaat puolet voitaisiin yhdistää kaikkiin niihin jännittäviin uusiin teknologioihin, joita oli syntymässä.
Työskentelin urani alkuvaiheessa The Washington Postissa. Tehtäväni oli pohjimmiltaan selvittää, mitä meidän pitäisi julkaista WashingtonPost.com-sivustolla. Se antoi minulle mahdollisuuden tutkia ja kokeilla erilaisia tapoja kertoa tarinoita ja tuottaa journalismia verkossa.
Sen jälkeen siirryin NPR:lle. Siellä keskityin selvittämään, kuinka radiolle tuotettu journalismi saataisiin toimimaan internetissä. Tämä tapahtui myös podcastien nousun ja sarjamuotoisen sekä muun äänisisällön yleistymisen aikaan monilla eri toimialoilla ja ammateissa.
Kaikessa oli kyse siitä, kuinka tämä sisältö voitaisiin muuntaa uuteen muotoon. Viime vuosina olen työskennellyt The New York Timesissa. Tehtäväni siellä liittyy siihen, kuinka uutishuoneemme toimittajat ja päätoimittajat oppivat uusia työkaluja ja taitoja. Olen ollut todella onnekas, koska juuri tämä aihe kiinnostaa minua eniten.
Se on tavallaan kaikkien niiden asioiden summa, joista olen ollut kaikkein kiinnostunein näinä muuttuvina aikoina. Journalismin muutokset ovat olleet valtavia. Tapoja, joilla ihmiset tuottavat ja vastaanottavat journalismia, ei juuri muutettu pitkään aikaan, ja sitten kaikki alkoi muuttua hyvin nopeasti. Muutoksissa on ollut paljon myönteistä: olemme voineet herättää tarinat eloon tavoilla, jotka eivät aiemmin olleet mahdollisia, ja tavoittaa ihmisiä, joita emme ennen voineet tavoittaa. Samalla journalismiala on kuitenkin altis uusille asioille ja teknologioille, jotka eivät välttämättä palvele sen perustehtävää.
Siksi tehtäväni The Timesissa ja aiemmissa rooleissani on ollut löytää oikea tasapaino. Mitkä teknologian osa-alueet voivat todella parantaa tapaa, jolla teemme journalismia ja toimitamme sitä ihmisille? Ja mitkä asiat meidän ehkä pitäisi jättää väliin?
David Rice: Niinpä. Olen itse työskennellyt toimittajana 2000-luvun lopulla ja 2010-luvun puolivälissä, ja muutos tapahtui silloin todella nopeasti. Sosiaalisen median käytännöt ja kaikki uudet teknologiat tulivat osaksi toimintaympäristöä. Se on todella kiehtova tehtävä, koska harvoja töitä on varmasti yhtä voimakkaasti niiden vaikutusten muokkaamia.
Eric Athas: Todellakin.
David Rice: Haluaisin puhua hieman kirjasta, jota työstät, ja sen aiheista. Elämme aikaa, jolloin työpaikoille tulee jatkuvasti uutta teknologiaa ja kaikkien on käytettävä sitä eri tavoin. Ajatellaan vaikka ChatGPT:tä. Aina kun jotakin uutta julkaistaan, se tuntuu muuttuvan nopeasti uudeksi kuumaksi ratkaisuksi kaikkeen.
Haluaisin kysyä tästä uutuuden pakkomielteestä. Se on laajempi kulttuurinen ilmiö. Olemme tottuneet kulttuuriin, jossa keskitymme voimakkaasti kaikkeen uuteen. Ei ole väliä, puhummeko teknologiasta, musiikista tai jostakin muusta: ihmiset tuntuvat aina tavoittelevan uutta, erityisesti yhdysvaltalaisessa kulttuurissa.
Mikä mielestäsi ajaa tätä ilmiötä? Ja mikä sen hinta on sen kannalta, kuinka opimme ja kuinka hyödynnämme parhaiten sitä, mitä meillä on jo nyt?
Eric Athas: Olen itsekin pakkomielteisen kiinnostunut tästä aiheesta. Kuten mainitsit, kirjoitan siitä kirjaa. Taustalla on muutamia eri tekijöitä. Yksi niistä on psykologinen: ihmisinä kyllästymme melko nopeasti vanhoihin asioihin. David, jos katsot ympärillesi, huomaat ympärilläsi olevan tavaroita, mikrofonisi ja kaikki työkalut. Olet käyttänyt niitä jo jonkin aikaa etkä luultavasti kiinnitä niihin enää paljon huomiota.
Ne vain ovat siinä. Olet tottunut niihin. Kun joku sitten tulee paikalle kiiltävän uuden mikrofonin tai uuden ohjelmiston kanssa, joka on mullistanut podcastien tekemisen ja muun työn, meidät on ohjelmoitu innostumaan siitä todella paljon. Samalla uusia asioita tulvii jatkuvasti lisää: uusia tuotteita, trendejä ja työkaluja.
Olen kiinnostunut patenttitietojen tarkastelemisesta, koska niiden avulla voi ymmärtää, miltä tämä kasvu todella näyttää. Kun tarkastelee 1980- ja 1990-lukuja, uusia patentteja myönnettiin vuosittain kymmeniä tuhansia, mikä on paljon. Nyt niitä myönnetään satoja tuhansia.
Keksintöjen ja innovaatioiden tahti on siis kiihtynyt merkittävästi. Sillä on myös todellinen hintansa. Monet keksinnöt ovat tietenkin parantaneet tapaamme elää ja työskennellä, mutta niitä on niin paljon. Yksi työpaikan suurista kustannuksista on innovaatio-uupumus: hallittavana on liian monia uusia asioita, aloitteita ja työkaluja, mikä vie paljon iloa uuden oppimisesta.
Todellinen riski on, että innovoinnista, joka voi olla energisoivaa ja innostavaa, tulee vain yksi uusi sovellus tai työkalu opittavaksi ja yksi asia lisää, jonka keskellä olemme hajallamme.
David Rice: Osuit naulan kantaan. Olen työskennellyt paikoissa, joissa uusia järjestelmiä otettiin käyttöön niin usein, että edellinen oli tuskin saatu käyttöön ennen seuraavan aloittamista.
Varsinkin jos kyseessä oli suuri asia, kuten projektinhallintatyökalu. Edellinen oli juuri saatu käyntiin, kun jo siirryttiin toiseen.
Eric Athas: Luulen, että moni on ollut samassa tilanteessa.
David Rice: Aivan. Kaikilla on puhelin, ja tuntuu kuin uusi puhelin julkaistaisiin muutaman kuukauden välein.
Tällä hetkellä kaikki puhuvat automaatiosta, ja se kuulostaa hienolta. Meille sanotaan jatkuvasti, että automaatio vapauttaa kaikki tekemään arvokkaampia tehtäviä. Todellisuudessa tehtävät eivät välttämättä katoa, vaan ne muuttuvat ja joissakin tapauksissa muuttuvat paljon teknisemmiksi.
Tiedän aiempien keskustelujemme perusteella, että tämä vaikuttaa ihmisten luovuuden ja innovointikyvyn kapasiteettiin. Erityisesti näihin operatiivisiin tehtäviin liittyvä suurempi kognitiivinen kuormitus vaikuttaa asiaan. Mitkä ovat mielestäsi suurimmat haasteet, kun yritämme ymmärtää ihmisille tällä hetkellä asetettuja vaatimuksia? Ja kuinka johtajat voivat todella vapauttaa ihmiset tekemään niitä asioita, jotka ovat ainutlaatuisesti inhimillisiä?
Eric Athas: Pidin hiljattain aiheesta puheen, jossa käsittelin sitä, kuinka uskomattomia ihmiset ovat. Olemme poikkeuksellinen laji. Pystymme sopeutumaan ja ottamaan vastuullemme monia erilaisia tehtäviä. Meillä on kuitenkin rajamme, jotka liittyvät kognitiiviseen kuormitukseen ja tarkkaavaisuuden resursseihin.
Kun saavutamme nämä rajat, suorituksemme ei enää yllä samalle tasolle. Jos ihmisiä painostetaan liikaa yhteen suuntaan ja heiltä vaaditaan jatkuvasti enemmän, he eivät suoriudu haluamallamme tavalla eivätkä pysty tekemään työtä, josta he pitävät.
Journalismissa ja omassa työssäni on myös jotakin ainutlaatuisen inhimillistä: toimittajat ovat kentällä todistamassa jotakin maailmassa tapahtuvaa. He palaavat ja käyvät läpi perusteellisen prosessin, jossa raportointi muutetaan uskottavaksi ja täsmälliseksi jutuksi, joka vastaa todellisuutta.
Nämä ovat julkaisemiemme juttujen todellisia aineettomia arvoja. Kun tiimini tekee työtään ja miettii automaatiota, yritämme suojella juuri tällaista työtä, koska se on ainutlaatuisen inhimillistä. Sen sijaan esimerkiksi manuaalinen tiedonsyöttö ja tehtävien suorittamiseen liittyvät toistuvat vaiheet eivät välttämättä ansaitse ihmisten aikaa.
Kaikkien täytyy tehdä tällaisia asioita. Kysymys on siitä, kuinka voimme automatisoida ne ja samalla säilyttää työn todellisen taian ja ilon. Mikä saa ihmiset tulemaan joka päivä töihin? Mikä sai heidät hakeutumaan omaan ammattiinsa? Mikä saa heidät nousemaan aamulla sängystä?
Meidän on suojeltava näitä työn osa-alueita ja samalla hyödynnettävä uskomatonta teknologiaa, joka voi automatisoida asioita ja helpottaa elämäämme. Tiimini on hyvin ihmiskeskeinen. Kun otamme käyttöön uutta teknologiaa tai aloitteita, kysymme, suojeleeko se työn ydintä ja sitä, mikä ihmisiä todella motivoi.
David Rice: Jokaisessa tehtävässä on operatiivisia vaatimuksia. Ne ovat osa työtä, eikä niistä ehkä koskaan päästä kokonaan eroon. Olet kuitenkin maininnut, että onnistunut innovointi johtaa lisää hallittavaan työhön. Innovoinnilla ei ole lopullista päätepistettä.
Onko johtamisen tämänhetkinen ydin siinä, että ihmisten operatiiviselle työlle luodaan tasapaino ja sopiva tahti, jotta heillä on aikaa innovoida?
Eric Athas: Se on suuri osa johtamista. Kannustamme ihmisiä kokeilemaan ja innovoimaan, koska tarvitsemme kulttuurin, jossa ihmiset pohtivat uusia tapoja tehdä työtään ja tarkastelevat uusia työkaluja ja teknologioita.
Työssäni olen törmännyt paradoksiin: kun kannustat ihmisiä innovoimaan, he alkavat keksiä uusia asioita ja kokeilla enemmän. Kokeiluista syntyy hyviä ideoita, jotka käynnistetään ja otetaan käyttöön. Tämän jälkeen ihmisillä on kuitenkin vähemmän aikaa ja huomiota tulevien kokeilujen ja innovaatioiden parissa työskentelyyn.
Sykli alkaa uudelleen. Jonkin ajan kuluttua käytössä on valtava määrä uusia asioita, mutta kenelläkään ei ole aikaa kokeilla ja innovoida. Kulttuuri, jota yrität luoda, voi siis joissakin tapauksissa tehdä sen ylläpitämisestä vaikeampaa.
Olen itse kohdannut tämän tilanteen. Olen löytänyt jostakin todella kiinnostavan uuden työkalun ja puhunut siitä The New York Timesin toimittajille. He ovat hyvin innokkaita oppimaan uutta, mutta jos he ovat aivan liian hajallaan lukuisten työkalujen, prosessien ja tehtävien keskellä, uuden oppiminen on vaikeaa, vaikka he haluaisivatkin oppia.
Siksi ajattelen, että tämä on keskeinen osa modernia johtamista. Innovoinnissa ei ole kyse vain uusien asioiden löytämisestä ja käyttöönotosta, vaan myös niiden jälkivaiheesta. Meidän on vähennettävä sellaisia olemassa olevia prosesseja ja työkaluja, jotka eivät enää toimi, ja luotava jatkuvasti tilaa, jotta tätä kulttuuria voidaan ylläpitää pitkällä aikavälillä.
David Rice: Seuraava kysymys on ehkä hieman eksistentiaalinen. En halua muuttaa johtajia psykologeiksi tai etsiviksi, mutta olen kiinnostunut siitä, kuinka työkalut vaikuttavat innovointiin. Kirjoitin viime vuonna teknologian, kuten tekoälyn, vaikutuksesta aivoihimme ja sen pitkän aikavälin seurauksista.
Koska tekoäly pystyy ajattelemaan meitä nopeammin, se voi vaikuttaa kykyihimme ja aiheuttaa kustannuksia erityisesti luovan ja analyyttisen ajattelun alueilla.
Kun puhutaan innovoinnista, ovatko nämä työkalut jossain määrin haitallisia päämäärällemme? Eikö innovoinnin kuulu olla hieman vaikeaa, ja eikö juuri ponnisteluissa synny yleensä parhaat ideamme? Menetämmekö jotakin, kun automatisoimme yhä enemmän ja liitämme työkaluja kaikkeen?
Eric Athas: Ajattelen tätä aina, kun sähköpostissani näkyy pieni ehdotus: haluaisitko minun kirjoittavan tämän sähköpostin puolestasi? On kiinnostavaa, että on asioita, joista henkilökohtaisesti pidän. Pidän esimerkiksi kirjoittamisesta enkä välttämättä halua luopua siitä.
Olet myös oikeassa siinä, että joihinkin työn osa-alueisiin liittyy hyödyllistä kamppailua ja ajattelua. Kun palataan siihen, mikä ihmisiä motivoi, tarinan parissa työskentelevä kirjoittaja voi todella arvostaa matkaa tarinan huonosta versiosta erinomaiseen versioon.
Prosessi ei ainoastaan tee tarinasta parempaa, vaan myös auttaa tekijää nauttimaan työstä. Johtajien on siis pohdittava, mitkä työn osa-alueet edellyttävät luovaa ajattelua ja joissa kamppailu kannattaa säilyttää. Kaikkea ei pidä yrittää oikaista.
Tästä on olemassa tunnettu tutkimus nimeltä IKEA-ilmiö. Sen mukaan arvostamme itse rakentamiamme asioita yleensä enemmän. IKEA-ilmiön avulla työpaikkaa voi tarkastella kysymällä, mitä täällä rakennetaan itse ja mitä ihmiset siksi todella arvostavat. Kaikkea ei välttämättä kannata oikaista.
Kyse voi olla suunnittelijasta, joka nauttii tilan ja valkotaulun käytöstä pohtiessaan käyttäjäkokemuksen parantamista, tai myyjästä, joka pitää ihmisten tapaamisesta ja kahdenkeskisistä keskusteluista. Tämä on kiehtova kysymys, joka kannattaa esittää, kun kohtaamme automaatiota ja uusia työkaluja, jotka voivat oikaista prosesseja.
David Rice: Kun käyt läpi innovointi- ja yhteistyöprosessia tai mitä tahansa luovaa prosessia, syntyy niin kutsumaasi prosessivelkaa. Pidän tästä termistä. Sillä tarkoitetaan aikaa, joka käytetään prosessikeskeisiin tehtäviin ja joka olisi muuten voitu käyttää innovointiin.
Kuinka tätä velkaa voidaan hallita paremmin niin, ettei se kasva pisteeseen, jossa se käytännössä lamauttaa luovuutemme?
Eric Athas: Prosessivelka on väistämätöntä. Ensimmäinen asia, jonka ihmisten on ymmärrettävä, on se, ettei sitä voi välttää kokonaan. Tavoitteena ei pidä olla prosessivelan välttäminen vaan sen hyväksyminen ja hallitseminen.
Tuskin kukaan väittää, että jokainen käyttöön otettu prosessi olisi täydellinen. Työnkuluissa, käytännöissä ja toimintaperiaatteissa tulee olemaan puutteita. Joskus emme huomaa niitä ennen kuin prosessia on jo käytetty jonkin aikaa.
On hyväksyttävä, että käyttöön otetaan prosesseja, jotka eivät ole ihanteellisia ja jotka tuhlaavat ihmisten aikaa. Prosessi voi myös elää tarkoitustaan pidempään. The New York Times on ollut olemassa yli 170 vuotta. Monet perinteet, käytännöt ja prosessit ovat poistuneet, koska ne ovat menettäneet tarkoituksensa.
Meidän on ymmärrettävä, että muutama vuosi sitten käyttöön otettu asia ei välttämättä ole enää hyödyllinen. Se voi viedä arvokasta aikaa ja huomiota, jota ihmiset voisivat käyttää innovointiin, luovuuteen ja keksimiseen.
Robloxilla on tähän liittyvä työkalu nimeltä "byrokratian raivaajat". Kuka tahansa organisaatiossa voi ilmoittaa prosessista, joka on mielestään rikki. Muut työntekijät voivat äänestää ilmoituksista, ja eniten kannatusta saaneet asiat nousevat johdon käsiteltäviksi.
Johto voi sitten kysyä, pitäisikö jokin asia tehdä toisella tavalla. Jos jonkin hyväksynnän saaminen edellyttää esimerkiksi viiden eri henkilön tapaamista, se saattaa tuhlata työntekijän aikaa. Capital Onella on samankaltainen työkalu nimeltä "Clearing the Way".
Pidän tästä lähestymistavasta, koska se avaa keskustelun ja viestii työpaikalle, ettemme halua ihmisten tuhlaavan aikaansa. Emme kuitenkaan voi nähdä kaikkea, mitä ihmiset tekevät, emmekä kaikkia rikkinäisiä kohtia. Siksi haluamme kuulla heiltä.
Tämän voi toteuttaa myös yksinkertaisella kuukausittain tai neljännesvuosittain lähetettävällä kyselyllä tai sähköpostilla, jossa kysytään, onko jokin prosessi, josta työntekijät haluaisivat luopua. Tällaisen ratkaisun voi käynnistää nopeasti ja vähäisellä vaivalla.
David Rice: Byrokratian raivaajat. Pidän siitä. Työskentelin aiemmin korkeakoulusektorilla ja olisin tehnyt mitä tahansa saadakseni tuollaisen työkalun.
Kirjoitit Harvard Business Review -lehteen artikkelin, josta pidin. Siinä käsittelit keksimisen ja optimoinnin erottamista toisistaan. Nollasta yhteen ulottuva keksintötyö pitäisi erottaa liiketoiminnan kasvu- ja tulotavoitteista, jotta sille jää mahdollisimman paljon tilaa. Yhdestä kymmeneen ulottuva optimointityö on puolestaan erilaista.
Se voi olla haastavaa. Mitä sanot johtajille, joiden huomio on epätasapainossa?
Eric Athas: Tämä ajatus on peräisin Marco Zappacostalta, joka on Thumbtackin toimitusjohtaja ja toinen perustajista. Hän puhui kahdesta työtyypistä, joiden on saatava elää työpaikalla eri tavoin.
Nykyään meillä on erittäin hyvä asia: dataa on lähes kaikesta. Voimme rakentaa organisaatiomme ja liiketoimintamme datan ympärille, asettaa tavoitteita ja seurata edistymistä. Se on erittäin hyödyllistä, mutta joissakin tapauksissa se voi olla myös kirous.
Kirous syntyy silloin, kun emme halua ihmisten keskittyvän mittareihin. Haluamme heidän irtautuvan datasta ja tavoitteista, jotta he voivat ajatella luovasti ja keksiä jotakin uutta.
Marco kertoi yrityksestään, jossa he yrittivät uudistaa liiketoimintansa toimintatapaa. Aluksi lähestymistapa oli hyvin datavetoinen ja operatiivinen, ja tiimi yritti saavuttaa tietyt tavoitteet. Työ ei ollut epäonnistunutta, mutta se ei ollut niin mielikuvituksellista ja ennakkoluulotonta kuin hän oli toivonut.
Sitten hän sanoi tiimille: unohtakaa hetkeksi data, toiminta ja tavoitteet. Hän antoi heille hypoteesin ja virstanpylvään ja pyysi heitä työskentelemään niiden pohjalta. Tämä vapautti tiimin ajattelemaan luovasti, ja he pystyivät rakentamaan jotakin todella erilaista ja asiakkaiden tarpeita palvelevaa.
Se on hieman vastoin intuitiota, koska meillä on pääsy valtavaan määrään dataa ja olemme usein hyvin operatiivisesti suuntautuneita. Kun keksimme jotakin uutta, kannattaa kuitenkin irtautua hetkeksi operatiivisesta työstä. Päivittäisissä tehtävissä ihmisten puolestaan kannattaa keskittyä tavoitteisiin ja dataan.
Ajattelemme tätä tiimini kanssa usein toimittajiemme ja ajoituksen näkökulmasta. Uutishuoneessa on hetkiä, jolloin ihmiset eivät yksinkertaisesti pysty oppimaan mitään uutta. Heidän ajatuksensa ovat vaaleissa tai käynnissä olevissa suurissa uutistapahtumissa. Silloin he eivät pysty pysähtymään ja ajattelemaan työtään eri tavalla.
Yritämme siksi löytää suhteellisen rauhallisia ajanjaksoja, jolloin voimme keskustella uudesta työkalusta tai työskentelytavasta.
David Rice: Alamme lähestyä loppuaikaa. Haluaisin antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, missä ihmiset voivat ottaa sinuun yhteyttä, seurata työtäsi ja saada tietoa kirjastasi sen ilmestyessä.
Eric Athas: Minulla on Substack-uutiskirje. Tilaajat saavat viikoittaisia vinkkejä ja esseitä uusien asioiden tulvasta sekä siitä, kuinka uusia asioita hallitaan elämässä ja työssä.
Kirjoitan myös uusien asioiden kohtaamiseen liittyvistä psykologisista voimista ja siitä, kuinka välillä voi pitää taukoa ja irrottautua. Suuri osa sisällöstä perustuu kirjaa varten tekemääni raportointiin ja tutkimukseen. Mukana on myös kirjaa koskevia päivityksiä ja tulevia uutisia.
Osoite on EricAthas.substack.com. Toivotan kaikki kiinnostuneet tervetulleiksi keskusteluun.
David Rice: Erinomaista. Rakastan tätä aihetta. Se ei voisi olla tärkeämpi juuri nyt. Väsymystä on niin paljon. Olen puhunut monien ihmisten kanssa, jotka yrittävät vähentää käyttöön ottamiensa uusien asioiden määrää, koska se johtaa uupumukseen.
Olemme kuulleet sovellusväsymyksestä, mutta mielestäni kyse on laajemmasta väsymyksestä, joka liittyy kaikkiin erilaisiin työkaluihin ja asioihin, joita joudumme jatkuvasti käyttämään. Tämä on todella hyvä ja tärkeä aihe.
Podcastissamme on pieni perinne: vieras saa esittää minulle kysymyksen. Haluan antaa vuoron sinulle. Kysy mitä tahansa. Sen ei tarvitse liittyä tähän aiheeseen.
Eric Athas: Olemme puhuneet uusista asioista, jotka voivat olla häiritseviä ja vaikeita hallita. Haluaisin kääntää asetelman toisinpäin ja kysyä, mikä uusi teknologia, työnkulku tai toimintatapa on ollut erityisen hyödyllinen ja arvokas työssäsi?
David Rice: Monet yksinkertaiset automaatiot ovat hyödyllisiä. Esimerkiksi se, että joku saa tiedon prosessin seuraavasta vaiheesta. Aiemmin ajattelin, että olen valmis, minkä jälkeen toinen henkilö piti merkitä tai asia piti ilmoittaa hänelle erikseen. Nyt voin painaa yhtä painiketta, ja kaikki tietävät, mitä heidän pitää tehdä seuraavaksi.
Se on mukavaa, koska muistini on surkea ja unohdin usein merkitä jonkun tai muistin väärin, että minun piti tehdä jokin seuraava vaihe. Nyt suuri osa tästä on automatisoitu. Käytämme Airtablea yhtenä sisällönhallintatyökaluna prosessin läpiviemiseen.
Minun ei tarvitse enää merkitä suunnittelijaa. Työ siirtyy suoraan hänen työnkulkuunsa. Hän tekee oman osuutensa, ja valmistuttuaan asia siirtyy seuraavalle henkilölle. Seuraava henkilö merkitsee minut lopullista hyväksyntää varten tai asia ilmestyy suoraan näkymääni, jossa näen, että minun täytyy tehdä se nyt.
Pidän tällaisista työkaluista, koska muuten joko kirjoitan asiat muistiin tai unohdan ne.
Eric Athas: Se on erinomainen esimerkki. Kaikki se aika ja energia, jonka käytit ihmisten seuraamiseen, muistamiseen, muistiinpanojen etsimiseen ja viestien lähettämiseen, vapautuu nyt podcastin ja kirjoittamiesi tarinoiden ajattelemiseen.
David Rice: Aivan. Siinä mielessä se on ollut erittäin hyödyllinen ja arvokas työkalu.
Eric, kiitos, että tulit mukaan ohjelmaan. Tämä oli hienoa, ja arvostan sitä todella.
Eric Athas: David, hienoa olla täällä. Kiitos paljon kutsusta.
David Rice: Hyvät kuuntelijat, kuulemme jälleen seuraavalla kerralla. Jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Siihen asti nauttikaa kurpitsamaustelatteistanne.
