Miten johtaa hyvän kitkan avulla ja tehdä työstä helpompaa

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

David Rice: Mitä hyvät johtajat tekevät? Miten he motivoivat, luovat tehokkuutta ja yhdistävät asiat muodostaakseen selkeän kokonaiskuvan työntekijöilleen ja organisaation muille johtajille? Vastaus saattaa olla oikeanlaisen kitkan luominen ajoittain.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi David Rice.

Vieraana tänään on Robert Sutton. Hän on organisaatiopsykologi ja johtamistieteen professori Stanfordin teknillisessä korkeakoulussa. Hän on myös uuden kirjan kirjoittaja. Kirjan nimi on “Kitkaprojekti – miten älykkäät johtajat tekevät oikeista asioista helpompia ja vääristä vaikeampia”.

Tarkastelemme hyvän ja huonon kitkan ajatuksia työpaikalla ja keskustelemme kirjan keskeisistä käsitteistä, joita johtajat ja esihenkilöt voivat soveltaa auttaakseen tiimejään menestymään hyvän kitkan avulla.

Bob, tervetuloa. Hienoa saada sinut ohjelmaan.

Bob Sutton: Hienoa olla täällä. Mukava tavata, David.

David Rice: Haluan aloittaa siitä, mikä innoitti sinut kirjoittamaan kirjan. Mainitsit asian kirjan alussa, mutta voisitko kuvailla kuulijoillemme joitakin niistä asioista, joita näit ja jotka saivat sinut ajattelemaan, että tästä oli kirjoitettava?

Bob Sutton: Syitä oli tavallaan kaksi: toinen oli järkiperäinen ja toinen enemmän tunteisiin liittyvä. Järkiperäinen syy oli se, että työtoverini ja kanssarikolliseni, tai miksi häntä haluatkaan kutsua, Huggy Rao, ja minä kirjoitimme vuonna 2014 kirjan skaalautumisesta. Luoja, aika kuluu nopeasti. Työskentelimme monien organisaatioiden kanssa, kuten Googlen, nykyisen Alphabetin, ja Facebookin, nykyisen Metan, kanssa. Ne muuttavat nimiään, koska niistä tuli niin suuria.

Salesforce ja muut Bay Arean yritykset, jotka tunsimme niiden ollessa pieniä. Kun puhut kaikkien pitkään niissä työskennelleiden kanssa, he kertovat, että asioiden tekeminen vaikeutuu jatkuvasti yritysten kasvaessa ja monimutkaistuessa. Se oli yksi syy kirjan kirjoittamiseen.

Toinen syy oli tunneperäisempi. Vuorovaikutuksessamme ihmisten kanssa luokkahuoneissa, yrityksissä, joiden kanssa työskentelemme, ja omassa elämässämme ihmiset puhuivat jatkuvasti siitä, kuinka vaikeaa yksinkertaisten asioiden tekeminen oli. He sanoivat esimerkiksi kulkevansa mudassa tai työskentelevänsä turhautumistehtaassa.

Muistan erään keskijohdon esihenkilön sanoneen meille käytännössä: tunnen eläväni paskamaailmassa, ja silti minulta odotetaan oma-aloitteisuutta. Siksi kiinnostuimme huonoista uutisista. Hyvistä uutisista voimme puhua hieman myöhemmin, mutta huonot uutiset saivat meidät liikkeelle ja optimismi piti meidät jatkamassa.

David Rice: Kun kuulemme sanan kitka organisaatiokontekstissa, useimmat ihmiset kavahtavat ja ajattelevat juuri noita huonoja kokemuksia, joista puhuimme. Mutta on olemassa myös hyvää kitkaa, joka auttaa meitä rakentamaan asioita ja luomaan parempia tuotteita. Voisitko kertoa hieman tarkemmin, miltä hyvä kitka näyttää ja miten sitä voi toistaa, kun sitä näkee?

Bob Sutton: Olemme todella pohtineet tätä paljon. Projektin alussa ajattelimme, että kitka on huono asia ja että jos jokin on vaikeaa, kamppailua vaativaa tai tuntuu hankalalta, se on ongelma. Sitten aloimme tarkastella todellista näyttöä ja huomasimme, että joidenkin asioiden kuuluukin olla vaikeita. Ajattelemme tähän liittyen myös tilannetta, jossa nopeus on vihollisesi.

Mainitsen kaksi tai kolme asiaa, joiden pitäisi olla vaikeita ja hitaita. Kun johtajana tai tiiminä et tiedä, mitä tehdä, on parempi painaa jarrua ja selvittää, mitä ihmettä tapahtuu, kuin kiirehtiä eteenpäin ja tehdä päätös. Näemme tätä jatkuvasti: ihmiset tekevät impulsiivisia päätöksiä ja katuvat niitä myöhemmin, etenkin jos päätöksiä ei voi perua.

Se on yksi esimerkki. On hyvä hidastaa. Toinen asia liittyy luovuutta koskevaan tutkimukseen. Olen tutkinut ja seurannut luovuuskirjallisuutta noin 25 vuoden ajan, ja luovuudesta saadun näytön perusteella kyse on sotkuisesta ja tehottomasta prosessista. Saatamme nähdä tämän aikakaudella, jolloin esimerkiksi ChatGPT, suuret kielimallit ja niiden muunnelmat ovat työn alla. Niiden parissa on itse asiassa työskennelty vuosikymmeniä.

Ehkä kehitys tapahtuu nopeammin kuin he ajattelivat, mutta se tarkoittaa vain, että se tapahtuu kymmenen vuotta odotettua nopeammin. Luovuus on siis vaikea prosessi. Yksi suosikkisitaateistani kirjassa tulee Jerry Seinfeldiltä. En voi uskoa tätä: koomikkoa haastatteli Harvard Business Review, mikä on kaikkein epätodennäköisin asia, jonka voin kuvitella.

Haastattelu on todella hauska. Häneltä kysyttiin, että hän ja Larry David kirjoittivatko he kaiken itse ja uupuivatko he niin pahasti, että heidän oli lopetettava ohjelma. Sitten kysyttiin, olisiko McKinsey voinut auttaa heitä. Seinfeld kysyi, kuka McKinsey on. He kertoivat hänelle, ja hän kysyi: ovatko he hauskoja?

He vastasivat, etteivät ole. Silloin hän sanoi, ettei halua heitä. Vaikea tapa on oikea tapa. Jos teet asian tehokkaasti, teet sen väärin. Uskon tämän pätevän kaikenlaisissa tilanteissa. Yksi kaikkien aikojen suosikkikirjoistani on Ed Catmullin Creativity, Inc. Nimeäisin sen parhaaksi luovuutta ja liiketoimintaa käsitteleväksi kirjaksi, joka on koskaan kirjoitettu, ja ehkä parhaaksi liiketoimintakirjaksi ylipäätään.

Olemme tutustuneet Ediin melko hyvin viimeisten 15 vuoden aikana. Jos kysyt häneltä elokuvien tekemisen tehokkuudesta Pixarilla, hän hämmentyy, koska se on hänen mielestään epäolennaista. Hänen näkökulmansa on, että he jatkavat toistamista, kunnes lopputulos on riittävän hyvä. Heillä on korkeat vaatimukset.

Ja vielä yksi asia liittyy ajatukseen, että liiku nopeasti ja riko asioita. Akateemisessa maailmassa on melko hyvää näyttöä siitä, että mitä nopeammin ihmiset toimivat, erityisesti mitä kiireisempi yrityskulttuuri on, sitä todennäköisemmin he huijaavat.

Näemme tämän esimerkiksi Elizabeth Holmesin kohdalla, joka jätti oman yliopistoni kesken, sekä Sam Bankman-Friedin tapauksessa. Luulen, että jotakin vastaavaa tapahtui myös kryptovaluuttojen parissa.

Nämä ovat siis tilanteita, joissa kannattaa hidastaa ja tehdä asioista vaikeita. Ja muuten, pitkäaikaisista ihmissuhteista kiinnostuneille: olipa kyse rakkaudesta tai tunnesiteestä tiimiin, mitä pidempään ihmiset työskentelevät yhdessä ja mitä enemmän he joutuvat ponnistelemaan, sitä parempi lopputulos yleensä on.

Warren Buffett ja Charlie Munger ovat työskennelleet yhdessä vuodesta 1965 lähtien, ja se näyttää toimivan varsin hyvin. Rakastan myös The Supremes -yhtyeen kappaletta You Can’t Hurry Love. Se on empiirisesti totta. Joskus täytyy hidastaa ja kamppailla hieman.

Ja lopuksi – sanoin jo kerran lopuksi – yksi suosikkiasioistani on tutkimus, johon tutustuin juuri kirjaa viimeistellessämme. Kyse on nautiskelua koskevasta tutkimuksesta. Elämässä on hienoja asioita: hyvän aterian syöminen, rakastelu ja sen selvittäminen, mitä itse haluat. Kun niitä kiirehtii, ne eivät ole yhtä hyviä.

Ajatus hyvien asioiden hidastamisesta ja niistä nauttimisesta tarkoittaa siis, että niidenkin kannattaa olla hieman tehottomia. Nämä olivat joitakin asioita, jotka kiinnittivät huomiomme: hyvällä kitkalla on etunsa. Ajattelemme usein kaasua ja jarruja.

Joskus täytyy painaa jarrua ja joskus kaasua.

David Rice: Mielenkiintoista. Ajattelen aina, että puhumme jatkuvasti tavoitteista, avaintuloksista ja päämääristä. Jokainen merkityksellinen asia, jonka olen tehnyt, on kuitenkin ollut sellainen, että matka on ollut tärkeämpi kuin lopullinen päämäärä.

Matka sisälsi kaikki opetukset, arvon, kasvun ja asiat, jotka opin. Ehkä kyse on samasta asiasta.

Bob Sutton: On hauskaa, että sanot noin. Tämä on kahdeksas liiketoimintakirjani, ja toivon, että ihmiset ostavat sen. Haluan heidän kuuntelevan tätä ohjelmaa ja innostuvan siitä. Haluan heidän ostavan kirjan.

Kirjan kirjoittamisprosessin rakastaminen kesti kuitenkin vuosia. Nyt saan osana kirjan markkinointia tavata kaltaisiasi kiinnostavia ihmisiä. Yritän vain nauttia prosessista ja hyväksyä lopputuloksen sellaisena kuin se tulee. En voi kuitenkaan hallita lopputulosta, mutta voin hallita hieman prosessia.

Joten kyllä, olet oikeassa.

David Rice: Kutsut kirjassa kitkan korjaajia muiden ihmisten ajan luottamushenkilöiksi. Pidän siitä todella paljon. Erityisesti osio, jossa puhut esiintyjän tempuista eli tyhjistä teoista, jotka heikentävät kitkan korjaamista, jäi mieleeni. En voinut olla ajattelematta, että monet huonot esihenkilöt ovat tehneet minulle näitä asioita vuosien varrella, etenkin sellaiset, jotka etsivät jotakuta syyllistettäväksi.

Olen utelias: millaisia mieleenpainuvia esimerkkejä olet nähnyt näistä tempuista?

Bob Sutton: Olemme molemmat olleet näiden asioiden uhreja ja ehkä jopa niiden tekijöitä, koska organisaatioelämästä on vaikea selvitä tekemättä niitä muille ihmisille, vaikka vahingossa. Olen varmasti tuhlannut vuosien varrella vahingossa paljon opiskelijoideni aikaa.

Kiinnostukseni aiheeseen ulottuu ensimmäiseen liiketoimintakirjaani, jonka kirjoitin yhdessä Jeff Pfefferin kanssa. Kirjan nimi oli The Knowing-Doing Gap. Siinä on luku, joka käsittelee puheen käyttämistä toiminnan korvikkeena eli niin sanottua älypuheen ansaa.

Kiinnostuin asiasta ensimmäisessä konsultointitehtävässäni ylimmän johdon tiimin kanssa. Tästä on pitkä aika, noin 25 vuotta. Lensin Keskilänteen suuren tuotantoyrityksen luo ja seurasin johtoryhmän toimintaa.

Parhaiten muistan sen, että he tekivät saman päätöksen yhä uudelleen. Päätös oli merkitä tuotteen nimi itse tuotteeseen. En pidä sitä vähäpätöisenä päätöksenä. Huomasin noin kolmen kokouksen jälkeen myös, etteivät he kirjoittaneet mitään muistiin.

He eivät aloittaneet kokouksia kysymällä, mitä viimeksi päätettiin ja mitä tällä kertaa pitäisi tehdä. Tajusin, että he käyttivät puhetta toiminnan korvikkeena.

Heille älykkäiden asioiden sanominen kokouksissa oli tapa edetä. En halua moittia liikkeenjohdon konsultteja. Monet parhaista ystävistäni ovat liikkeenjohdon konsultteja, ja olen itsekin toisinaan konsultti. Luulen kuitenkin, että se, että ylimmässä tiimissä oli yksi tai kaksi tuotantoihmistä ja kymmenen johdon konsulttia tai entistä konsulttia, liittyi tähän.

Konsulttiystäväni antavat neuvoja ja lähtevät sitten pois. Se on heidän myymänsä asia. Näin kiinnostuin aiheesta, ja kirjoitimme Jeff Pfefferin kanssa älypuheen ansasta. Myöhemmin ymmärsimme, etteivät kitkan korjaajat ole ihmisiä, jotka puhuvat siitä, mitä pitäisi tehdä, tai keksivät näyttäviä ideoita. He keskittyvät toteutukseen.

En pidä sanasta toimeenpano, koska se tuo mieleeni kuolemanrangaistuksen tai jotain vastaavaa. He keskittyvät kuitenkin puheen muuttamiseen toiminnaksi ja toteutukseen, joka motivoi toimintaan. Kitkan korjaajat ovat ihmisiä, jotka todella tekevät asioita.

Siksi puhuimme ystävästäni Becky Margiottasta, Yhdysvaltain armeijan upseerista. Hän johti liikettä, joka löysi kodit sadalletuhannelle kodittomalle amerikkalaiselle. Kyse oli sadantuhannen kodin kampanjasta.

Kuten kirjassa kerromme, he ymmärsivät esiintyjien ja tekijöiden välisen eron. He kutsuivat tekijöitä kanantekijöiksi. Kun Becky oli kapteeni ja jokin asia oli pielessä, hänen everstinsä kysyi häneltä: kuka tämän kanan teki? Se tarkoitti, kenen vastuulla asian korjaaminen oli ja kuka pystyi sen korjaamaan.

Siksi hän antoi pienen metallisen kukon palkinnoksi kampanjan ihmisille, jotka todella löysivät koteja kodittomille. Se määritteli toiminnan tässä kampanjassa. Vastakohtana olivat hänen kutsumansa ontot pääsiäispupujussit. He saapuivat kokouksiin, puhuivat ja puhuivat eivätkä koskaan toteuttaneet mitään.

Kitkan poistamisen kannalta meille on tärkeää, että ihmiset todella tekevät asioita.

David Rice: Kirjassa on auttamisen pyramidi. Sen kolme alinta tasoa liittyvät enemmän siihen, että ihmiset auttavat toisiaan käsittelemään kitkaa terveillä tavoilla, kun taas kaksi ylintä tasoa keskittyvät kitkaongelmien ehkäisemiseen ja ratkaisemiseen.

Haluaisin käydä näitä hieman vuorotellen läpi, jos se sopii. Sanon termin, ja voisit kertoa lyhyen anekdootin tai tarinan kiinnostavimmista tai naurettavimmista esimerkeistä, joita olet nähnyt. Aloitetaan johtajan suurennusvaikutuksesta.

Bob Sutton: Minut kasvatettiin organisaatioteoreetikoksi ajattelemaan, että ylimpänä ollessaan johtajat valittavat aina muutosvastarintaa.

He sanovat esimerkiksi toteuttavansa laadunhallintaa tai muotoiluajattelua, ja että se on oikea asia tehdä, mutta muut eivät tee sitä. On kuitenkin erittäin hyvää näyttöä siitä, että hierarkiassa ihmiset kiinnittävät paljon huomiota huipulla oleviin, koska nämä voivat tehdä heille sekä hienoja että kamalia asioita.

Heitä siis tarkkaillaan todella läheisesti. Paviaaneja koskevassa kirjallisuudessa todetaan, että lauman keskivertojäsen katsoo alfaurosta 30–40 sekunnin välein, koska tämä voi vahingoittaa tai auttaa sitä ja tuoda sille ruokaa.

Kun tämän siirtää hierarkkiseen organisaatioelämään, esimerkkejä on paljon. Kirjassa on pitkiä esimerkkejä johtajista, joiden aloite käynnistyi vain siksi, että he valittivat jostakin. Suosikkini lienee Fortune 10 -yrityksen toimitusjohtaja.

Muistan puhuneeni hänen tiiminsä jäsenen kanssa. Pian toimitusjohtajaksi tultuaan hän oli aamiaisella ja ihmetteli sattumalta, missä mustikkamuffinit olivat. Hän sanoi vain, ettei mustikkamuffineja ollut.

Häntä koskeviin muistiinpanoihin kirjattiin, että hän pitää mustikkamuffineista. Häneltä kesti vuosia ymmärtää, että jokaisessa aamiaiseksi järjestetyssä kokouksessa oli valtavia kasoja mustikkamuffineja. Hän ei edes pitänyt niistä niin paljon.

Kun olet valta-asemassa, ihmiset tarkkailevat sinua niin läheisesti, että jokin sanomasi asia, jonka unohdat tai joka ei ole sinulle tärkeä, voi suurentua valtavaksi asiaksi.

Muutosvastarinnasta on paljon tutkimusta, mutta en usko, että johtajien suurennusvaikutuksesta on paljon tutkimusta. Ihmiset innostuvat liikaa siitä, mitä tekevät, ja joutuvat vaikeuksiin. Yksi tiedostamattomien johtajien ongelma on, että he käynnistävät asioita, joita he eivät lainkaan tarkoittaneet käynnistää.

David Rice: Seuraava on päätösamnesia.

Bob Sutton: Päätösamnesia tarkoittaa taipumusta, jossa joissakin organisaatioissa ihmiset tekevät päätöksen, poistuvat kokouksesta ja ajattelevat asian olevan loppuun käsitelty. Sitten asia otetaan uudelleen esiin.

Näemme siihen kaksi pääsyytä. Ensimmäinen on se, että ihmiset unohtavat. Toinen on se, että yksi tai kaksi ihmistä ei pidä päätöksestä ja yrittää kumota sen.

Joskus toimitusjohtaja ei pidä päätöksestä, vaikka hän teeskentelee olevansa demokraattinen. Päätös tehdään, mutta myöhemmin hän sanoo, ettei oikeastaan pitänytkään siitä ja että asia pitäisi ottaa vielä kerran käsittelyyn. Hän saattaa olla epävarma ja haluta perua päätöksen.

David Rice: Entä viimeinen, keksin nuoleminen? Se on ehkä suosikkini.

Bob Sutton: Tutkimusavustajamme Rebecca Hein toi tämän meille. Hän aloitti perustutkinto-opiskelijana, työskenteli Stanfordin kautta ja väitteli tohtoriksi.

Nyt hän johtaa Asana Work Innovation Labia ja palkkaa Stanfordin professoreita. En vitsaile. Hän on siis kulkenut koko kierroksen. Prosessin alkuvaiheessa kysyin Rebeccalta, mikä johtaa tämän johtajan toimintaan. Hän vastasi: keksin nuoleminen. Kysyin, mitä hän tarkoitti.

Hän sanoi, että ilmaus tulee osittain Microsoftin kielenkäytöstä tai liittyy siihen, kuinka pienet lapset nuolevat keksin, jotta kukaan muu ei voisi käyttää sitä. Se tarkoittaa reviirin varaamista niin, etteivät muut voi tehdä asiaa.

Klassinen esimerkki liittyy Piilaakson startup-yrityksiin. Larry Page syyllistyi tähän Googlella alkuaikoina. Yrityksen toimitusjohtaja vaati haastattelemaan jokaisen työnhakijan ennen työtarjouksen tekemistä.

Se oli järkevää Googlen ollessa 5 000 tai ehkä 300–400 henkilön kokoinen. Käsitykseni mukaan Larry Page halusi kuitenkin osallistua näihin päätöksiin vielä senkin jälkeen, kun yrityksessä oli yli tuhat työntekijää. Siinä ei ollut enää mitään järkeä.

Se hidastaa koko prosessia, ja lopulta menetät hakijoita, jotka siirtyvät muualle, vaikka olisit halunnut pitää heidät. Keksin nuoleminen tarkoittaa asian varaamista itselle ja prosessin pullonkaulaksi ryhtymistä, vaikka et koskaan varsinaisesti tarkoittaisi tehdä niin.

David Rice: Nuo ovat kaikki todella hyviä esimerkkejä.

Bob Sutton: Niin. Inhoan myöntää tätä, mutta artikkeleiden kanssakirjoittajana olen usein itse keksin nuolija. Olen niin kontrolloiva, että säälin kanssakirjoittajaani Huggyä. Olen varmasti tehnyt tätä hänelle noin 3 000 kertaa tämän kirjan aikana.

Sanon aina: ei, ei, ei, minä kirjoitan tuon. Kirja olisi ehkä ollut parempi, jos en olisi nuollut niin montaa keksiä sen aikana. Olen siis syyllinen.

David Rice: Viime vuosina olemme kuulleet paljon hierarkioiden madaltamisesta. Olen kokenut tämän itse. Työskentelin organisaatiossa, jossa markkinointiosasto madallettiin vain kahteen tasoon. Se aiheutti valtavan hämmennyksen erityisesti ihmisille, jotka luulivat kuuluvansa ryhmään, joka istui korkeammalla organisaatiossa, vaikka näin ei ollut.

Tilanne oli vähän sellainen, että eikö minulla ole enää mitään, mihin voin edetä? Puhut kuitenkin kirjassa hierarkiasta väistämättömänä, ei vain hyödyllisenä asiana. Voisitko selittää tätä hieman? Ja mitä neuvoja antaisit startup-yrityksille, jotka voivat vielä suunnitella hierarkiansa ja henkilöstörakenteensa?

Bob Sutton: Jotkin organisaatiot ovat hierarkkisempia ja niissä on enemmän tasoja kuin toisissa. En siis sano, että enemmän olisi parempi. Sanon, että jonkinlainen hierarkia on väistämätön.

On paljon tutkimusta, jossa tutkijat yrittävät luoda johtajattomia ryhmiä ja kertovat ihmisille, että kaikilla on yhtä paljon päätösvaltaa. He alkavat taistella raivokkaasti siitä, kuka on epävirallisesti vastuussa.

Yksi parhaista tavoista luoda pienessäkin ryhmässä konflikteja ja tehottomuutta on kertoa sille, ettei sillä ole johtajaa ja että kaikilla on yhtä paljon valtaa. Silloin ihmiset alkavat taistella asiasta.

Hierarkian ongelma on siis se, että sitä tarvitaan ihmisten organisoimiseen. Perussääntö on tämä: byrokratiaa voidaan pitää rumana sanana, mutta kun ihmisiä on tietty määrä, heidät on jaettava alaryhmiin. On päätettävä, kenellä on lopullinen päätösvalta, ja tarvitaan sääntöjä.

Valitettavasti ihmisorganisaatiota ei voi johtaa muuten. Kannattaa siis olla järkevä määrä hierarkiatasoja, järkevät jaot sekä selkeä käsitys siitä, kenellä on lopullinen päätösvalta.

Puhumme kirjassa myös asiasta, josta olin mukana kirjoittamassa Harvard Business Review -artikkelia vuoden alussa. Hyvät johtajat eivät ajattele, että hierarkia on pysyvä ja että he ovat aina johdossa. He eivät myöskään delegoi kaikkea, mikä olisi käytännössä hierarkiattomuutta. He joustavat hierarkiassa.

Kanssakirjoittajani Lindy Greer teki tutkimuksia kymmenen startup-yrityksen kanssa. Hän havaitsi, etteivät parhaat startup-yritysten toimitusjohtajat vaadi saada tehdä jokaista päätöstä eivätkä delegoi jatkuvasti. He joustavat.

He voivat sanoa: ideoidaan yhdessä ja väitellään parhaasta tavasta tehdä tämä. Kuullaan ihmisten ajatuksia. Sitten he sanovat: aikalisä, näin toimimme ja tämä henkilö tekee sen. Ja sitten edetään.

Yksi hierarkian tärkeimmistä tehtävistä liittyy konfliktiin. Jopa kansainvälisissä suhteissa ja edesmenneen väitöskirjaohjaajani Bob Kahnin työssä tätä käsitellään paljon. Kun ryhmässä, valtakunnallisella tasolla tai kansainvälisesti syntyy konflikti, hierarkia ja tieto siitä, kuka on vastuussa ja kenellä on eniten valtaa, auttavat yleensä.

Ryhmässä pomo voi esimerkiksi keskeyttää väittelyn ja sanoa, että lopetetaan tämä ja mennään eteenpäin, koska tämä ei ole hyödyllistä. Kun jollakulla on enemmän valtaa, tällainen toteamus toimii.

En tiedä, miten ihmiset voisi organisoida ilman jonkinlaista nokkimisjärjestystä. Sama pätee apinoihin ja koiriin, eli nisäkkäisiin yleensä. Toivoisin, ettei se olisi totta. Toivoisin, että olisimme kaikki tasa-arvoisia. On hyväntahtoisempia ja ikävämpiä hierarkioita.

Haluan niiden olevan inhimillisempiä, mutta en tiedä, miten ihmisorganisaation voisi järjestää ilman hierarkiaa.

David Rice: Kun organisaatiot kasvavat, käytämme paljon aikaa yhteistyöstä puhumiseen. Kirjassa on kohta, josta pidän erityisesti: puhut keskinäisen riippuvuuden järjestelmistä.

Kuulijoille tiedoksi, että puhut vastavuoroisesta keskinäisestä riippuvuudesta, jossa ihmisten, tiimien tai siilojen on jatkuvasti sopeuduttava toisiinsa työn edetessä. Se on kuin jalkapallojoukkue.

Sitten on yhdistetty keskinäinen riippuvuus. Siinä organisaatiot kokoavat ihmisten tai kokonaisten tiimien erilliset ja itsenäiset panokset yhteen. Esimerkkinä kirjassa on olympialaisten voimistelujoukkue.

Huomautat, että jälkimmäinen vaatii itse asiassa paljon vähemmän. Se kuulostaa kuitenkin vastoin intuitiota ihmisistä, jotka työskentelevät yritysmaailmassa, jossa siilojen purkamisesta ja yhteistyön käyttämisestä innovaatioiden moottorina on puhuttu vuosikymmeniä.

Kerro hieman näiden järjestelmien hyödyistä ja siitä, milloin kumpaakin kannattaa käyttää.

Bob Sutton: Ensinnäkin kyse on yleisestä suunnitteluperiaatteesta. En sano, että keskinäistä riippuvuutta pitäisi kaikin tavoin vähentää. Kun ihmisten täytyy jakaa tietoa, heidän on tärkeää tehdä niin. Se voi olla voimaannuttavaa ja niin edelleen.

Tosiasia kuitenkin on, että keskinäinen riippuvuus tarkoittaa, etteivät asiat päädy haluttuun lopputulokseen ilman jatkuvaa yhteensovittamista. Vaimoni ja minä esimerkiksi keskustelimme tänään siitä, lähdemmekö ulos syömään, tilaammeko ruokaa vai valmistammeko illallisen itse.

Minulla on selkeä mielipide, mutta en ole voittamassa. Sellaista elämä on. Mitä enemmän keskinäistä riippuvuutta on, sitä useampien ihmisten kanssa täytyy neuvotella ja sitä enemmän ongelmia syntyy.

Kerron pienen tarinan. Tämä saattaa olla kirjassa, mutta kuulin sen uudelleen halloween-juhlissa, joten se on hieman ajantasaisempi.

Ystäväni Kim Scott tunnetaan kirjasta Radikaali suoruus. Kimillä oli pitkä ura yhdysvaltalaisessa yritysmaailmassa. Hän kuvasi siirtymistä Googlelta Applelle. Googlella hän sai noin 500 sähköpostia päivässä eri ryhmiltä ja erilaisista asioista.

Apple tunnetaan salaisuudestaan. Siellä puhutaan joskus pelokkaasta hiljaisuudesta. Apple on hämmästyttävän salamyhkäinen. Ystäväni, jotka työskentelevät Applella, kertovat, että lounaalle saa mennä vain oman ryhmän kanssa eikä muille saa puhua.

Kim saapui Applelle ja sanoi saavansa hyvänä päivänä viisi sähköpostia. Yleensä niitä oli kolme, koska ne tulivat vain omalta tiimiltä. Hän ei saanut puhua kenellekään muulle.

Hän sanoi, että sai uskomattoman paljon työtä tehdyksi, koska hänen ei tarvinnut osallistua kaikkeen muuhun. Hänen mukaansa Googlella oman vastuualueen pitäminen oli asia, jota kukaan ei oikeastaan ymmärtänyt, kun taas Applella koko yritys toimi niin.

Pienenä sivuhuomiona: kuulin tästä ensimmäisen kerran eräältä luokkani opiskelijalta. Hän piti vuoden tauon ja suoritti kursseja Stanfordissa. Hänen nimensä on Chris Espinoza. Hän on Applen työntekijä numero kahdeksan ja on edelleen siellä.

Hän on työntekijä numero kahdeksan, koska hän kävi lukiota työskennellessään kahden Steven kanssa, ja seitsemän ensimmäistä työntekijänumeroa oli jo annettu hänen palatessaan koulun jälkeen töihin puoli neljältä.

Hän sanoo olevansa alkuperäinen Apple-työntekijä ja ainoa alkuperäinen, joka on yhä jäljellä. Hän pääsee kulkuluvallaan vain viiteen prosenttiin tiloista, koska salassapito on niin tiukkaa.

En ole valtava Apple-fani, mutta Applea tarkastellessa näkee, että yritys on salamyhkäinen ja erikoistunut. Tietoa ei juuri jaeta, ja vain muutama hyvin korkea johtaja tietää kaiken tapahtuvan.

Eräs erittäin korkea johtaja sanoi minulle kerran, että Tim Cook ja Jony Ive saattavat olla yhtiön ainoat kaksi ihmistä, jotka tietävät kaiken seuraavaan iPhoneen tulevan.

Applella menee kuitenkin hyvin. Se ei ole erityisen epäinhimillinen organisaatio. Yrityksiä voi järjestää monella tavalla. En sano, että kaikkien pitäisi toimia Applen tavoin. En haluaisi työskennellä niin salamyhkäisessä ja vainoharhaisessa paikassa.

Erilaiset ratkaisut voivat kuitenkin toimia ja vähentää kitkaa.

David Rice: Ennen kuin lopetamme, teemme täällä aina kaksi asiaa. Ensinnäkin haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa ihmisille, mistä sinut löytää ja mistä kirjan voi hankkia.

Bob Sutton: Kirja, Kitkaprojekti, on helppo ostaa. Paras paikka ottaa minuun yhteyttä on luultavasti LinkedIn tai verkkosivustoni bobsutton.net. Olen kuitenkin erittäin aktiivinen LinkedInissä.

En rehellisesti sanottuna tiedä Twitterin ja X:n tulevaisuutta. Luulen, että minulla on Twitterissä tai X:ssä yli 60 000 seuraajaa. Ainakin kaksi kolmasosaa heistä taitaa olla muista maista tulevia botteja tai jotain vastaavaa. Olen aktiivinen myös Twitterissä ja tutustun Threads-palveluun.

Paras paikka löytää minut nyt on luultavasti LinkedIn, jossa olen melko aktiivinen.

David Rice: Toinen asia on pieni perinne, jonka aloitimme tässä podcastissa. Vieras saa esittää minulle kysymyksen. Annan siis puheenvuoron sinulle. Kysy mitä haluat.

Bob Sutton: Tässä on kysymys. Työskentelit muutaman vuoden yhdysvaltalaisessa yritysmaailmassa. Jos voisit palata ajassa taaksepäin ja antaa yhden neuvon 25-vuotiaalle itsellesi, mitä tekisit?

David Rice: Älä puhu, ellei sinulla ole jotain lisättävää, etenkin viiden ensimmäisen vuoden aikana. Ole vain kärpäsenä katossa, opi ja odota.

Puhuimme siitä, kuinka ihmiset puhuvat ja sanovat paljon asioita sanomatta kuitenkaan mitään. Kokouksessa voi tuntua siltä, että on pakko puhua.

Siitä tulee helposti tapa. Alat sanoa asioita ja ajattelet sitten, ettei niillä ollut mitään merkitystä etkä edes tiedä, mitä tarkoitit. Palaisin ajassa taaksepäin ja käskisin itseäni lopettamaan sen. Olisin hiljaa, tuntisin oloni mukavaksi hiljaisuudessa ja lähtisin huoneesta.

Bob Sutton: Tiedätkö Dan Lyonin? Hän oli vuosia jonkinlainen feikki Steve Jobs.

Hän oli yksi Silicon Valleyn kirjoittajista ja on kirjoittanut useita kirjoja. Hänen viimeisin kirjansa on nimeltään STFU. Se on kirjan nimi.

Hän sanoo pohjimmiltaan puhuneensa hullun lailla ja tarvinneensa todella STFU:ta. Sivuhuomiona mainitsen hänen nimensä tuskin koskaan, mutta luulen, että Elon Musk hyötyisi siitä, jos hän soveltaisi tätä hieman enemmän. Se hyödyttäisi häntä itseään ja muita.

Ehkä myös Teslan osakekurssia, Twitteristä tai sen nykyisestä nimestä puhumattakaan.

David Rice: Meillä on tänään aika loppumassa, Bob. Kiitos, että liityit seuraamme.

Bob Sutton: Onneksi meillä on aikaa olla hiljaa. Kiitos paljon. Oli mukava keskustella kanssasi, David.

David Rice: Ehdottomasti. Kuulijat, jos haluatte pysyä ajan tasalla ihmisistä, operaatioista ja henkilöstöhallinnosta ettekä vielä tilaa uutiskirjettämme, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa se.

Ensi kertaan, varaa kylpyläpäivä ja juo kuumaa kaakaota. Pitäkää huolta itsestänne.