Onko tehtäväsi todellinen vai pelkkää brändäystä? Näin selvität sen (ja mitä asialle voi tehdä)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Chase Warrington: On tärkeää, että ovet ovat avoinna vastakkainasettelulle. Esimerkiksi melko junioritason työntekijä voi nostaa kätensä ja haastaa toimitusjohtajan: Hei, miksi tämä on missiomme? Ensinnäkin meillä on kulttuuri, jossa tämä on mahdollista. Se on hyväksyttävää ja odotettua, koska tällainen radikaali suorasanaisuus luo avoimen ympäristön, lisää läpinäkyvyyttä ja autonomiaa sekä kaikkea muuta sellaista. Mutta sitten myös toimimme sen mukaisesti ja kävimme keskustelun, jossa totesimme, että mielestäni sillä täytyy olla merkitystä.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice.

Vieraana on tänään Chase Warrington. Hän toimii Doistin operatiivisena johtajana. Keskustelemme tarkoituksellisten työyhteisöjen luomisesta. Lyhyt huomautus tästä jaksosta. Tapasin Chasen konferenssissa Austinissa Texasissa toukokuun alussa, ja tämä keskustelu käytiin siellä. Kun kuulette paljon taustamelua tai huomaatte eron äänenlaadussa, se johtuu siitä. Nauhoitimme tämän suorana ulkona nurmikolla piknikpöydän ääressä, sillä Chasella oli puheenvuorojen välissä tauko, joten antakaa anteeksi äänenlaatu. Se ei ole aivan yhtä täydellinen kuin yleensä meiltä kuulemanne, mutta tällaisia suoratuotannon vaatimukset ovat. Toivottavasti nautitte silti jaksosta.

Ensimmäinen kysymykseni oli, täytyykö tarkoitus määritellä etätyön yhteydessä hieman eri tavalla kuin silloin, jos tiimi työskentelisi samassa paikassa. Ja kiinnostaa kuulla, sanoisitko sen olevan vieläkin tärkeämpää hajautetulle tiimille?

Chase Warrington: Luulen, että olemme saavuttaneet pisteen, jossa hajautettu työ on jollakin tasolla osa useimpien yritysten normaalia toimintaa. Siksi näiden kahden erottamisesta on tullut minulle hyvin vaikeaa. Tätä on hieman haastavaa sanoa, koska minulle jokainen organisaatio – riippumatta siitä, työskentelevätkö ihmiset samassa paikassa vai hajautetusti – tarvitsee tarkoituksen. Ilman sitä joukko ihmisiä soutaa moniin eri suuntiin, mikä on hyvin haastavaa.

Uskon, että hajautetussa ympäristössä on erittäin tärkeää suhtautua äärimmäisen tietoisesti sanavalintoihin, tavoitteisiin ja yrityksen tarkoitukseen. Siksi käytämme tähän valtavasti aikaa Doistilla. Haluamme varmistaa, että arvomme ovat hyvin selkeät. Haluamme vahvistaa niitä, koska ihmisillä ei ole fyysistä tilaa, johon he astuvat joka päivä ja jossa he voivat nähdä ja tuntea ne.

Siksi meidän täytyy puhua niistä ja sanoa ne ääneen paljon useammin. Uskon siis, että täysin hajautetuissa tiimeissä tai hajautettuun työhön perustuvissa tiimeissä tietoisen toiminnan taso on hieman korkeampi.

David Rice: Sanoisitko, että tämä on vaikein osa tai suurin haaste, jonka organisaatiot kohtaavat tarkoitukseen perustuvan kulttuurin ylläpitämisessä?

Minusta tuntuu, että tapa, jolla rakennamme työtä ja ajattelemme liiketoimintaa, on tehnyt vaikeaksi sen, että tarkoitus olisi jotain muuta kuin suoraan tulokseen liittyvää. Eksymme sen tavoitteluun ja haluamme siihen liittyvät palkkiot, ja joskus käytämme siihen paljon aikaa.

Chase Warrington: Se on hyvin helppoa. Jossain vaiheessa yrityksemme missio oli rakentaa työn tulevaisuus. Suuri osa markkinoinnistamme, brändistämme ja tavoitteistamme liittyi tähän missioon. Eräässä johtoryhmän kokouksessa joku kuitenkin nosti kätensä ja kysyi: Miksi tämä on missiomme?

Asiakkaamme eivät sovi tähän missioon. Rakennamme yritystä asiakaskunnalle, joka ei ole linjassa tämän mission kanssa. Otimme askeleen taaksepäin ja tajusimme: ehkä meillä on väärä missio. Ehkä meidän täytyy muuttaa missiomme kokonaan. Tajusimme, että sanoimme yhtä, mutta teimme käytännössä jotain muuta.

Nyt missiomme on rakentaa yksinkertaisia mutta tehokkaita työkaluja. Se ohjaa meitä paljon paremmin. Sisällytämme sen kaikkeen, mitä teemme. Emme ainoastaan rakentamiimme tuotteisiin, vaan myös toimintaamme. Kun harkitsemme mitä tahansa sisäistä asiaa, kysymme: mikä on tämän yksinkertainen mutta tehokas versio?

Siitä on todella tullut meille ohjaava valo. Mielestäni tärkeää oli sanoittaa tämä ja käydä itsensä kanssa rehellinen keskustelu: Hei, emme taida olla löytäneet oikeaa missiota. Samalla se vahvisti sitä, kuinka tärkeää on löytää oikea missio. Kyse ei siis ole meillä vain tuotteesta tai pelkästään tuloksesta.

Sanomme tämän hyvin selkeästi. Haluamme rakentaa jotain, josta voimme olla ylpeitä, sekä yrityksen, joka elää meitä pidempään, ja kaikkea siihen liittyvää. Lopulta kyse on kuitenkin missiostamme ja siitä, että sisällytämme sen kaikkeen, mitä teemme.

David Rice: Muutosten aikana organisaation sitoutuminen tarkoitukseen joutuu koetukselle. Mainitsit juuri, että muutitte asioita melko paljon. Miten yritykset voivat ylläpitää tai jopa vahvistaa tarkoitustaan siirtymävaiheissa? Entä epävarmuus? Kuvittelen, että aloittaessanne ette tienneet, olitteko oikealla tiellä.

Chase Warrington: Niin. Luulen, että kyse on asiakkaiden kanssa keskustelemisesta. Omassa tapauksessani olen yrityksemme operatiivinen johtaja, joten niin sanottuja asiakkaitani ovat tiimikaverini, joita yritän palvella tarjoamalla erinomaisen käyttökokemuksen. Tuote- ja markkinointitiimien kohdalla kyse on asiakkaiden kanssa puhumisesta ja sen selvittämisestä, mitä he todella haluavat, mihin he oikeasti käyttävät työkalujamme ja mitä he todella haluavat meiltä sen sijaan, että keskittyisimme vain siihen, mitä me haluamme.

Mitä luulemme olevamme? Siksi oman pienen kuplan ulkopuolelle astuminen voi olla tärkeää. Olen itse oppinut paljon esimerkiksi tuote­tiimeiltämme, koska tarkastelen omaa tiimiämme kuin tuotetta. Menen tiimin luo ja kysyn: mikä toimii? Mikä ei toimi?

Teemme tätä kyselyillä, mutta olemme myös käyneet paljon enemmän kahdenkeskisiä keskusteluja selvittääksemme, vastaako tarkoituksemme sitä, mitä ihmiset todella haluavat meiltä, vai voimmeko tehdä enemmän. Se on johtanut suuriin muutoksiin toimintatavassamme. Kehitämme kuitenkin järjestelmäämme vähitellen, päivä päivältä, ja luomme tiimillemme paremman toimintamallin.

David Rice: Monet yritykset sanoittavat tarkoituksensa, kuten sanoit, missiolauseen ja ydinarvojen kautta, mutta niiden sisällyttäminen päivittäiseen toimintaan ja näihin ihanteisiin on usein vaikeaa. Miten organisaatiot voivat tehokkaasti muuttaa julkilausutun tarkoituksen konkreettisiksi toimiksi ja käyttäytymismalleiksi, joita osoitamme johdonmukaisesti kaikkialla?

Chase Warrington: Toisto on avainasemassa. Mielestäni on kaksi asiaa. Ensinnäkin johtajien on toimittava sanojensa mukaisesti. Usein kaikki kuulostaa hienolta: kirjoitetaan hienot ydinarvot ja niin edelleen. Puhuin kerran henkilön kanssa, joka kertoi heidän yhden ydinarvonsa olevan säästäväisyys. Yritys sanoi olevansa hyvin säästäväinen.

Todellisuudessa he eivät kuitenkaan olleet sitä lainkaan. He käyttivät ja tuhlasivat valtavasti rahaa kalliisiin matkoihin ja kaikenlaiseen muuhun. Heille sanottiin: ette oikeastaan toimi yhden ydinarvonne mukaisesti. Meillä oli aikanaan seitsemän ydinarvoa, mutta olemme karsineet ne neljään.

Olemme tarkentaneet niitä vuosi vuodelta. Puhumme niistä päivittäin. Yksikään päivä ei kulu niin, ettemme sanoisi: Hei, se mitä tässä näen ei ole linjassa viestintää koskevan ydinarvomme kanssa. Se mitä tässä näen ei ole linjassa mestaruutta koskevan ydinarvomme kanssa. Johtajat siis harjoittavat sitä, mitä saarnaavat, mutta sen lisäksi toistamme sitä jatkuvasti.

Toinen asia on mielestäni dokumentointi. Meillä on erittäin kattava käsikirja, jossa on paljon yksityiskohtia ydinarvoistamme ja missiostamme. Lisäksi siihen on sisällytetty tapoja, joilla ihmiset voivat sosiaalisesti hyväksyttävällä tavalla antaa palautetta toisilleen ja sanoa: Hei, et toimi tässä tilanteessa ydinarvojemme mukaisesti.

Tämän salliminen on luonut kulttuurin, jossa ihmiset voivat antaa rakentavaa kritiikkiä henkilölle, joka ei toimi sen mukaisesti, mitä yrityksenä tavoittelemme. Siksi kaikki ovat hyvin sitoutuneita arvoihin ja elävät niiden mukaisesti joka päivä.

David Rice: Tarkoituksesta puhutaan nykyään paljon, mutta joskus sitä voidaan käyttää melko vapaasti. Ihmiset haluavat käyttää sitä työnantajabrändäyksessä ja suhdetoiminnassa. Sitä voisi kutsua tarkoituksen kiillottamiseksi, jos todellinen sitoutuminen puuttuu.

Mitä strategioita johtajat voivat käyttää varmistaakseen, että tarkoitukseen perustuvat aloitteet vaikuttavat aidoilta eivätkä ole pelkkää teeskentelyä?

Chase Warrington: Mainitsin aiemmin, että kävimme läpi vaiheen, jossa missiolauseemme oli monen vuoden ajan väärä.

Se ei vastannut sitä, mitä oikeasti teimme tai ketä todella yritimme palvella, mutta se kuulosti hyvältä ja tuntui hyvältä. Se ei kuitenkaan ohjannut tulosta haluamallamme tavalla eikä ollut linjassa sen kanssa, mitä todella yritimme tehdä. Siksi on tärkeää käydä keskustelu ja pitää ovet avoinna vastakkainasettelulle. Esimerkiksi melko junioritason työntekijä voi nostaa kätensä ja haastaa toimitusjohtajan: Hei, miksi tämä on missiolauseemme?

Ensinnäkin meillä on kulttuuri, jossa tämä on mahdollista. Se on hyväksyttävää ja odotettua, koska radikaali suorasanaisuus luo avoimen ympäristön sekä lisää läpinäkyvyyttä ja autonomiaa.

Mutta sen lisäksi toimimme asian mukaisesti ja kävimme keskustelun, jossa totesimme, että sillä täytyy olla merkitystä. Puhun monien johtajien kanssa, enkä tiedä, välittävätkö he oikeasti näistä asioista kovinkaan paljon. He haluavat vain tehdä rahaa, luoda todella hienon ja kiiltävän tuotteen ja myydä yrityksen tai jotain vastaavaa.

Johtajat, jotka oikeasti välittävät näistä asioista ja haluavat liiketoimintansa edustavan sitä, keitä he todella ovat, näyttävät kuitenkin näkökulmani mukaan menestyvän pitkällä aikavälillä.

David Rice: Mainitsit radikaalin suorasanaisuuden. Se on mielestäni loistava termi, mutta monet johtajat luultavasti ajattelevat: hyvä on, mutta haluanko todella sitä? Kerro, miten heille perustellaan, että tämä on meille hyvä asia.

Chase Warrington: Olemme kirjanneet kymmenen viestintästandardia. Niitä on kymmenen. Viestintä on yksi ydinarvoistamme, koska työskentelemme erittäin asynkronisessa ympäristössä. Hyvä kirjallinen viestintä, joka noudattaa tiettyjä standardeja, on meille ensiarvoisen tärkeää – se on ainoa tapa, jolla voimme työskennellä. Jos emme onnistu siinä, yrityksemme on tuomittu heti alusta lähtien.

Yksi näistä kymmenestä standardista, melko korkealla listalla, on radikaali suorasanaisuus. Sitä edistetään ja odotetaan. Vielä enemmän kyse on siitä, että joku käyttää radikaalia suorasanaisuutta sinua kohtaan, jos et itse käytä sitä.

Edistämme siis todella tällaista ympäristöä. Mielestäni toimimme melko hierarkkisessa ympäristössä, jossa kuka tahansa voi haastaa minkä tahansa asian. Panostamme paljon siihen, että rakennamme avoimesti, jaamme tietoa ja varmistamme, että jokaisen tiimin ja jokaisen ryhmän työ on hyvin läpinäkyvää. Samalla sallimme ihmisten kyseenalaistaa asioita.

Haasteena on kysyä: miksi teemme tämän näin? Ainakin meidän kulttuurissamme haastamisesta ja asioiden kyseenalaistamisesta saa kiitosta. Hierarkialla ei oikeastaan ole merkitystä, vaan tämä on sisäänrakennettu toimintatapaamme. Olen puhunut joidenkin ihmisten kanssa, joiden mielestä se kuulostaa hieman sanahelinältä – etteivät asiat voi oikeasti olla näin.

Mutta voivat ne. Minulla ei yksinkertaisesti ole mitään hyötyä siitä, että väittäisin sen olevan totta, jos se ei olisi. Eri paikoissa työskennelleenä arvostan tätä todella, koska olen oppinut niin paljon ihmisiltä eri puolilta organisaatiota. He tarkastelevat asioita hyvin tuoreesta näkökulmasta.

David Rice: Niin.

Chase Warrington: Siksi asioissa, joissa voin olla toiminnallinen asiantuntija, joku toinen voi haastaa minut, vaikka hän ei olisi asiantuntija. Hänen kysymystensä sarjansa on silti todella hyödyllinen.

Kun tämä moninkertaistuu sadan ihmisen kesken, se avaa joka päivä paljon ovia.

David Rice: Suorituksen mittareiden yhdistäminen organisaation tarkoitukseen voi tietysti ohjata toivottua käyttäytymistä, mutta millä tehokkailla tavoilla tarkoitus voidaan sisällyttää arviointeihin ja kannustinrakenteisiin, jotta yksilöiden tavoitteet ja yrityksen tavoitteet ovat linjassa?

Chase Warrington: Erinomainen kysymys. Se ei ole henkilökohtaista erityisalaani. Henkilöstöjohtajamme osaisi vastata tähän paljon paremmin kuin minä. Itse asiassa yksi projekteistamme on parhaillaan käynnissä: meillä on koko vuosineljänneksen kestävä hanke, jossa uudistamme koko palaute- ja suoritustenhallintajärjestelmämme.

Käytännössä puramme vuosien aikana rakentamamme järjestelmän ja teemme siitä paremman version. Sen taustalla on ajatus järjestelmästä, joka perustuu suurelta osin vertaispalautteeseen. En halua mennä yksityiskohtiin, mutta kaikki työskentelevät samanaikaisesti omassa tiimissään ja monialaisessa tiimissä, joka ratkaisee tiettyä projektia.

Haluamme luoda järjestelmän, joka on linjassa ydinarvojemme ja missiolauseemme kanssa ja jossa ihmiset voivat sekä tiimi- että ryhmätasolla ja monialaisella tasolla antaa palautetta siitä, miten joku toimii ydinarvojemme mukaisesti. Tämä yhdistetään suoraan suoritusarviointeihin ja kaikkeen, mitä niihin liittyy.

Järjestelmän ytimessä ovat siis jälleen ydinarvot, joiden ympärille koko järjestelmä rakentuu.

David Rice: Haluan kiittää sinua siitä, että annoit meille aikaasi tänään. Ennen kuin lopetamme, minulla on aina kaksi asiaa, jotka haluan tehdä. Ensinnäkin haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa ihmisille, missä he voivat ottaa sinuun yhteyttä ja saada lisätietoa tekemisistäsi.

Chase Warrington: Olen aktiivisin LinkedInissä. Se on oikeastaan paras paikka ottaa yhteyttä.

David Rice: Viimeinen asia on podcastimme pieni perinne. Ennen kuin päätän jokaisen jakson, annamme vieraalle mahdollisuuden esittää minulle kysymyksen.

Chase Warrington: Hienoa.

David Rice: Minkä tahansa haluat.

Chase Warrington: Haluaisin tietää, onko tämä ensimmäinen kertasi Running Remote -tapahtumassa?

David Rice: On. On kyllä. Ensimmäinen kerta täällä, ja tämä on ollut hienoa. Tämä on itse asiassa ensimmäinen kertani Austinissa.

Chase Warrington: Selvä. Mikä on ollut tapahtuman paras puoli tähän mennessä?

David Rice: Sitoutumisen näkeminen. Etätyöstä liikkuu kaikenlaisia mediatason kertomuksia. Kaikki kutsutaan takaisin toimistolle.

Mutta on hienoa nähdä se sitoutumisen taso, joka täällä on – ei ainoastaan sen tekemiseen toimivaksi, vaan sen parantamiseen. On hienoa selvittää, miltä seuraava versio näyttää. Se on virkistävää. Etätyössä paremmin työskentelevänä saan nyt enemmän aikaan kuin koskaan.

Tuottavuuteni on kasvanut viisinkertaiseksi, joten tämä on minulle tärkeää. Tätä minä haluan.

Chase Warrington: On hienoa olla niiden ihmisten ympäröimänä, jotka puhuvat samaa kieltä.

David Rice: Aivan. Kiitos.

Chase Warrington: Kiitos paljon.