Tapa, jolla työskentelemme, ei toimi (Pancakes and Peacocks -yrityksen Ruth Penfoldin kanssa)
Tim Reitsman seurana on Ruth Penfold, Pancakes and Peacocks -organisaation perustaja. Organisaatio keskittyy ihmisiin ja kulttuuriin sekä tekee yhteistyötä startup-yritysten ja suuryritysten kanssa auttaakseen luomaan johtajille ja tiimeille tilaa menestyä. Ruth on viimeisten kahden vuosikymmenen aikana rakentanut ja uudistanut tiimejä muun muassa Shazamin, Onfidon ja bp Launchpadin kaltaisissa organisaatioissa. Kuuntele, niin opit, miksi työskentelytapamme eivät toimi, kuinka voimme rakentaa jotain parempaa sekä Ruthin kultaiset säännöt innovaatiojohtamiseen.
Haastattelun kohokohdat:
- Ruth on työskennellyt noin 20 vuotta henkilöstöalalla. Hän aloitti headhunterina ja siirtyi sitten noin viideksi vuodeksi Shazamin palvelukseen, kunnes yritys myytiin Applelle. Sen jälkeen hän siirtyi koneoppimiseen keskittyvään finanssiteknologiayritys Onfidolle. Viimeisimpänä hän on työskennellyt bp Launchpadissa. [2:41]
- Ruthille johtajana oleminen alkaa itsensä johtamisesta. Et voi oikeastaan tarjota muille hyvää kokemusta itsestäsi, ennen kuin luot hyvän kokemuksen itsestäsi itsellesi. Työ alkaa sinusta, ja aitous on innovaatiojohtamisen salainen ainesosa. Näin todella on, ja ihmiset tietävät, milloin olemme aitoja ja milloin emme ole. [4:36]
Aito resilienssi on oikeastaan vain sitä, että opimme, mitä tarpeemme ovat, ja opimme täyttämään nämä tarpeet.
Ruth Penfold
- Ihmislähtöisenä ihmisenä, joka keskittyy erityisesti itsensä kehittämiseen ja muiden kehittymisen tukemiseen, Ruth koki ristiriitaa siinä, että hän halusi käyttää aikansa lisäarvon tuottamiseen ja luoda jotain varsin luovaa sen suhteen, miten organisaation henkilöstötoiminto ymmärretään ja mitä se tekee. Todellisuudessa hän kuitenkin käytti aikansa yrittäen pitää kaiken koossa ja käsitellen muita asioita, jotka veivät hänet kauemmas tästä. [10:49]
- Perustajan näkökulmasta inhimillinen kasvu tarkoittaa johtamisen vivahteiden nopeaa oppimista ja sen varmistamista, että perustaja tietää, missä hän on vahva ja missä heikko, jotta hän voi rakentaa tiimin, joka pystyy työskentelemään näiden asioiden parissa hänen kanssaan. [13:54]
Itsetuntemuksen vaikea puoli on se, että sinun on oltava valmis astumaan epämukavuusalueelle kehittääksesi itsetuntemustasi.
Ruth Penfold
- Jos joku ei ole valmis astumaan epämukavuusalueelle – eikä tämä koske vain perustajia, vaan meitä kaikkia – hän ei todellakaan tule nauttimaan itsetuntemuksen kehittämisestä ja itsestään oppimisesta. [19:47]
- Itsetuntemukseen ei ole oikotietä. Sinun on vain tehtävä töitä, ja työ on jatkuvaa. Kun aloitat, sitä vain tulee lisää. [20:30]
- Kun et saa lainkaan kriittistä palautetta, jokin on vialla. Sinun on tunnettava ihmiset riittävän hyvin tietääksesi, millä tavalla he pystyvät mukavasti arvostelemaan sinua. Mitä he tarvitsevat sinulta? Mitä he odottavat sinulta? Mikä miellyttää heitä? Mitä ongelmia voit ratkaista pitääksesi heidät tyytyväisinä? Ei manipuloivalla tavalla, vaan rakentamalla suhdettasi niin, että voit todella luoda perustan rehellisyydelle. [27:51]
- Johtajuus on energiaa, ei työ. Jos alat hyödyntää tätä energiaa ja tuoda sitä esiin, urasi ovet alkavat avautua edessäsi ennen kuin huomaatkaan. Se tulee sisältä ja alkaa sinusta. [33:27]
Jokainen voi olla johtaja omassa elämässään, ja jokaisen pitäisi olla johtaja omassa elämässään, koska kun opimme johtamaan itseämme, voimme todella tuoda arvoa itsellemme ja muulle maailmalle.
Ruth Penfold
- Ruth näkee johtajuuden paljon moniulotteisempana asiana kuin pelkkinä rooleina, mutta hänellä on myös muutamia innovaatiotoiminnan johtamisen kultaisia sääntöjä, joista yksi on johdonmukaisuus. [35:31]
Varmista, että kehität itsessäsi oikeanlaista johdonmukaisuutta, jotta voit alkaa toimia johdonmukaisemmin ihmisten kanssa ja ympärilläsi olevien ihmisten parissa, sillä juuri se rakentaa ihmissuhteita ja yhteisöä.
Ruth Penfold
Vieraamme esittely:
Ruth on käyttänyt viimeiset kaksi vuosikymmentä rakentaen ja uudelleenrakentaen tiimejä organisaatioissa, kuten Shazamissa, Onfidossa ja bp Launchpadissa. Samalla hän on rakentanut ja uudelleenrakentanut itseään sisältä ulospäin.
Työskennellessään uskomattomissa tehtävissä upeissa organisaatioissa hän näki samojen kulttuuriin liittyvien haasteiden, ihmissuhdeongelmien ja kasvukipujen toistuvan kerta toisensa jälkeen. Hänen mielestään tapa, jolla tällä hetkellä teemme työtä, ei yksinkertaisesti toimi, ja voimme rakentaa jotakin parempaa.
Tällä hetkellä hän toimii neuvonantajana useille startup-yrityksille, rakentaa innovaatiota käsittelevää kurssia ja kehittää ajatustyötään siitä, miten voisimme kuvitella työn uudelleen ja luoda tilaa, jossa me kaikki voimme kukoistaa. Voit seurata tätä matkaa hänen podcastissaan Pancakes and Peacocks. Hän myös valmentaa ja opettaa joogaa.
Johtajana oleminen tarkoittaa minulle sitä, että opin hyödyntämään itsessäni kaikkia eri puolia ja toivottavasti tuomaan ne esiin muille oikealla tavalla.
Ruth Penfold
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Tutustu Ruthin verkkosivustoon
- Tutustu Pancakes and Peacocks -sivustoon
- Ota yhteyttä Ruthin kanssa LinkedInissä
- Seuraa Ruthia Instagramissa ja Twitterissä
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Timothy Reitsma
Toimiiko tapa, jolla työskentelemme, todella? Vai eikö tapa, jolla työskentelemme, ehkä toimikaan? Ruth Penfold ja minä sukellamme tähän keskusteluun. Lähestymme aihetta johtamisen näkökulmasta, jotta voimme rakentaa resilienttejä organisaatioita, jotka todella toimivat. Ruth on käyttänyt viimeiset kaksi vuosikymmentä tiimien ja organisaatioiden rakentamiseen ja uudelleenrakentamiseen muun muassa Shazamin ja bp Launchpadin parissa.
Työskennellessään näissä uskomattomissa organisaatioissa hän näki samoja kulttuuriin liittyviä haasteita, ihmissuhdeongelmia ja kasvukipuja. Hän uskoo, että tapa, jolla työskentelemme tällä hetkellä, ei yksinkertaisesti toimi, ja että voimme tehdä jotain paremmin.
Tällä hetkellä hän neuvoo useita startup-yrityksiä ja rakentaa innovaatioita käsittelevää kurssia. Lisäksi hän kehittää ajatustaan siitä, kuinka voimme kuvitella työn uudelleen ja luoda tilaa, jossa me kaikki voimme kukoistaa.
Me olemme People Managing People, ja tarkoituksemme on rakentaa parempi työelämä. Olemme omistajia, perustajia, yrittäjiä, keskijohtajia ja tiiminvetäjiä. Edustamme organisaatioiden kaikkia liiketoimintatoimintoja, ja tehtävämme on auttaa ihmisiä johtamaan ja hallitsemaan tiimejään ja organisaatioitaan tehokkaammin. Jos siis haluat johtaa ja hallita paremmin sekä kehittyä paremmaksi organisaatiojohtajaksi ja tehokkaammaksi ihmisten johtajaksi, liity joukkoomme.
Minä olen juontajasi Tim Reitsma. Jatka kuuntelemista saadaksesi inspiraatiota, käytännönläheisiä oivalluksia ja työkaluja, joita tarvitset ihmisten ja organisaatioiden rekrytointiin, sitouttamiseen, johtamiseen ja hallintaan tehokkaammin. Kun kuuntelet ohjelmaa, tilaa se ja liity postituslistallemme osoitteessa peoplemanagingpeople.com. Liity johtajien yhteisöömme ja seuraa meitä sosiaalisessa mediassa pysyäksesi ajan tasalla kaikesta tapahtuvasta.
Hei Ruth, tervetuloa People Managing People -podcastiin.
On suuri ilo saada sinut tänne. Tutustuimme muistaakseni noin vuosi sitten aiempien työpaikkojemme ja uriemme kautta. Viehätyin todella sinusta ja persoonastasi, ja odotin innolla, että saisin sinut podcastiimme. Tervetuloa.
Ruth Penfold
Kiitos, Tim. On hienoa olla täällä. Samoin meillä oli erityinen yhteys tavatessamme, ja taisimme molemmat sanoa silloin, että meidän on varmistettava tämän suhteen jatkuvan pidemmälle kuin yhden ammatillisen kohtaamisen ajan.
Timothy Reitsma
Ehdottomasti. Muistan, että aloimme puhua podcasteista ja tiedän, että sinullakin on podcast. Lisäämme ohjelman muistiinpanoihin linkin Pancakes and Peacocks -podcastiin, koska nimi ja podcast ovat todella hauskoja. Kuuntelijoiden kannattaa käydä tutustumassa siihenkin.
Esittelisitkö itsesi vieraillemme ja kertoisit hieman itsestäsi ja siitä, mitä teet tällä hetkellä?
Ruth Penfold
Olen työskennellyt noin 20 vuotta ihmisten ja henkilöstön parissa. Aloitin headhunterina, minkä jälkeen siirryin Shazamille työskentelemään yrityksen sisällä. Olin Shazamilla noin viisi vuotta, kunnes myimme sen Applelle.
Sen jälkeen siirryin koneoppimista hyödyntävään finanssiteknologiayritys Onfidolle ja viimeksi bp Launchpadiin, joka oli BP:n kasvuyrityksiä tukeva yksikkö. Olen siis tutustunut monenkokoisiin organisaatioihin ja erilaisiin organisaatioihin henkilöstön näkökulmasta. Tällä hetkellä olen tilanteessa, jossa päätin jättää työni tänä kesänä.
Päätin ottaa askeleen taaksepäin ja pohtia itseäni, suhdettani työhön ja oikeastaan kaikkea. Elän siis itselleni hienoa muutoksen aikaa, joka antaa minulle kiinnostavan määrän tilaa ajatella todella perusteellisesti ammatillista maailmaa, johon osallistun.
Timothy Reitsma
Emme usein anna itsellemme tarpeeksi lupaa pysähtyä urallamme tai työssämme. Syyt voivat olla taloudellisia tai liittyä perhevelvollisuuksiin, mutta jos meillä on siihen mahdollisuus, on tärkeää pysähtyä, pohtia ja katsoa taaksepäin. Se ei ole tärkeää vain itsessään, vaan auttaa myös rakentamaan resilienssiämme ja vahvistamaan meitä johtajina.
Sinulla on ollut mahdollisuus työskennellä viime vuosikymmeninä erilaisissa organisaatioissa, johtajana ja erilaisten johtajien kanssa. Olen kysynyt vierailtamme, mitä johtajana oleminen tarkoittaa. Mitä johtajana oleminen tarkoittaa sinulle omin sanoin?
Ruth Penfold
Minulle johtajana oleminen alkaa itsensä johtamisesta. Johtajana oleminen tarkoittaa, että oppii hyödyntämään itsensä kaikkia eri puolia ja toivottavasti tuomaan ne esiin muille oikealla tavalla.
Et voi mielestäni tarjota muille hyvää kokemusta itsestäsi, ellet ensin luo hyvää kokemusta itsestäsi itsellesi. Työ alkaa siis sinusta, ja aitous on innovaatiojohtamisen salainen ainesosa. Ihmiset tietävät, milloin olemme aitoja ja milloin emme.
Aitona oleminen on vaikeaa. Tajusin aiemmin tänä vuonna, että se, mitä pidän persoonallisuutenani ja minänäni, on oikeastaan sarja erilaisia opittuja malleja, joiden avulla olen yrittänyt pysyä turvassa maailmassa.
Kun asiaa katsoo tästä näkökulmasta, emme etäänny aitoudestamme pahantahtoisuuttamme. Kyse on selviytymistekniikasta, jonka olemme kehittäneet vuosien mittaan. Siksi kehotus ”ole täysin oma itsesi” ei ole edes reilu, koska keitä me olemme ja kuinka voisimme koskaan tietää sen?
Parempi tavoite on mielestäni se, että voimme olla tänään juuri sitä, keitä todella olemme. Se tarkoittaa haavoittuvuutta, epätäydellisyyttä ja toivottavasti rehellisyyttä. Jos olemme huolissamme jostakin, meidän ei tarvitse ajautua stressireaktioihin ja luoda muille huonoa kokemusta. Tämä ei ollut kovin ytimekäs määritelmä, mutta toivottavasti ymmärsit ajatuksen.
Aiheeseen liittyvä lukusuositus: Kuinka menestyä huijarisyndroomasta kärsivän johtajan alaisuudessa
Timothy Reitsma
Ehdottomasti. Kuulen siinä, että kaikki alkaa aitona ihmisenä olemisesta ja todellisen itsesi tuomisesta esiin. Todellinen minäsi voi vaihdella päivästä toiseen.
Ruth Penfold
Aivan.
Timothy Reitsma
Se muistuttaa minua hiljattaisesta tilaisuudesta, jossa puhuin paikallisessa yliopistossa resilienssistä. Pohjimmiltaan kyse on siitä, kuka olet yksilönä.
Me kaikki reagoimme erilaisiin tilanteisiin eri tavoin. Kysyin luokalta, kuka oli työskennellyt oman henkilökohtaisen tarkoituksensa, arvojensa ja uskomusjärjestelmänsä ymmärtämiseksi. Noin 50 opiskelijasta yksi nosti kätensä. Sukellamme siis aiheeseen, jossa tapa, jolla työskentelemme, ei toimi.
Jos emme pysty tulemaan joka päivä esiin aitona ja haavoittuvana, siirrymme taistele tai pakene -tilaan. Kortisolireaktio ja stressireaktio vaikuttavat erittäin kielteisesti työpaikkoihimme.
Ruth Penfold
Niin todella vaikuttavat. Resilienssi-sanan merkitys on organisaatioissa vääristynyt. Organisaatiot saattoivat sanoa: ”Meillä on tiimi ihmisiä, jotka työskentelevät todella kovasti ja käytännössä tuhoavat itsensä sisältäpäin. Katsokaa, kuinka resilienttejä olemme.”
On voimakasta oppia uusi määritelmä siitä, mitä todellinen resilienssi on. Todellinen resilienssi tarkoittaa tarpeidemme tunnistamista ja sitä, että opimme täyttämään ne. Jos minusta tuntuu tänään tältä, mitä voin tehdä auttaakseni ja tukeakseni itseäni tässä tilanteessa?
Organisaatiotasolla ei siis ole kyse sellaisten koneihmisten luomisesta, jotka kestävät mitä tahansa. Kyse on siitä, että ihmisille annetaan mahdollisuus kerätä työkaluja työkalupakkiinsa ja rakentaa oma versionsa resilienssistä.
Timothy Reitsma
Voisimme käyttää koko keskustelumme resilienssistä puhumiseen, sillä se on tärkeä aihe johtamisen ja organisaatioiden maailmassa. Se liittyy myös siihen, mistä puhuimme muutama viikko sitten: aiheeseen, joka on sinulle ajankohtainen.
Päädyimme aiheeseen ”tapa, jolla työskentelemme, ei toimi”.
Ruth Penfold
Aivan.
Timothy Reitsma
Olet oikeassa puhuessasi resilienssistä ja siitä, kuinka organisaatiot sanovat tiimiensä olevan resilienttejä. Ehkä ihmiset ovatkin autopilotilla, loppuun palaneita ja stressaantuneita.
Kuinka siis todella muodostamme yhteyden tiimiimme? Mitä ”tapa, jolla työskentelemme, ei toimi” tarkoittaa sinulle?
Ruth Penfold
Voin sanoa, ettei se toimi ainakaan minulle.
En usko olevani siinä yksin. Olin alkanut kokea armottomuutta, joka tuntui epämukavalta. Ajoimme kohti tavoitteita ja rakensimme asioita, mutta näin samoja haasteita toistuvasti: nopeasti kasvavan organisaation kasvukipuja, ihmissuhdeongelmia ja inhimillistä kasvua, jota organisaatio tarvitsee pystyäkseen kasvamaan.
Henkilöstöalan ihmisenä, joka keskittyy itsensä kehittämiseen ja muiden kehittymisen tukemiseen, koin ristiriitaa. Haluat käyttää aikasi tuottaaksesi arvoa ja luodaksesi jotain luovaa henkilöstötoiminnon roolista organisaatiossa. Todellisuudessa aikasi kuluu kuitenkin kaiken koossa pitämiseen ja muiden asioiden käsittelyyn.
Tajusin, että hulluuden määritelmä on saman asian tekeminen yhä uudelleen ja eri tuloksen odottaminen. Olin osa hienoa organisaatiota ja työskentelin upeiden ihmisten kanssa, mutta tiesin tarvitsevani tilaa pohtiakseni, kuinka voisimme tehdä tämän paremmin ja keksiä toimintatapamme uudelleen.
Olen ollut onnekas. Kun otin askeleen taaksepäin, sain aikaa, ja useat yritykset ottivat minuun yhteyttä kysyäkseen, voisinko auttaa heitä ajattelemaan henkilöstöasioita. Nyt minulla on organisaatioita, jotka haluavat kokeilla näitä asioita ja pohtia, kuinka ne voisivat toimia paremmin.
Timothy Reitsma
Olen työskennellyt startup-yritysten ja pienempien yritysten kanssa sekä konsulttina että yritysten sisällä. Kasvukipujen kohdalla olet oikeassa. Usein keskitymme tuotteeseen, mutta emme ajattele, kuinka skaalaamme ihmiset, organisaation tai henkilöstötoiminnon.
Jos skaalaamme tuotettamme mutta pidämme henkilöstömäärän samana, kuka työn tekee? Mitä se tekee organisaatiollemme? Haluaisin avata kanssasi hieman inhimillistä kasvua.
Ruth Penfold
Jos ajattelet asiaa perustajan näkökulmasta, organisaation perustaminen vaatii valtavaa kunnioitusta. On vaikeaa asettaa itsensä alttiiksi ja yrittää rakentaa jotakin.
Perustajien on kasvatettava itseään samalla, kun he kasvattavat organisaatiotaan. Heidän on opittava johtamisen hienoudet nopeasti, tunnistettava vahvuutensa ja heikkoutensa sekä rakennettava ympärilleen tiimi, joka voi täydentää heitä.
Kun organisaatio kasvaa, on pohdittava, kuinka kulttuuri pidetään koossa. On opittava elämään innovaatioiden keskellä ja kestämään kasvun aiheuttama epämukavuus kehossa. Kasvuun liittyy hyviä asioita, mutta myös pelkoa.
Ihmisen hermosto on ohjelmoitu pitämään meidät turvassa. Suurten ja uskomattomien asioiden tekeminen tarkoittaa usein toimimista vastoin tätä ohjelmointia. Siksi olemme jatkuvasti vuoropuhelussa itsemme kanssa, epäilemme itseämme ja koemme monenlaisia tunteita. Nopeasti kasvaminen edellyttää, että opimme käsittelemään näitä asioita.
Timothy Reitsma
Se kuulostaa helpolta, mutta ei ole sitä.
Ruth Penfold
Ei ole.
Timothy Reitsma
Ihmisinä palaamme siihen, mikä tuntuu tutulta. Jos laskentataulukot ovat minulle tuttuja, saatan vaikeana päivänä hautautua niihin sen sijaan, että kävisin vaikeita keskusteluja, kohtaisin konfliktin tai tarttuisin kasvumahdollisuuteen.
Kun sanomme, ettei työelämä tai tapamme työskennellä toimi, se tarkoittaa minulle sitä, että olemme rakentaneet itsemme ja organisaatiomme koneeksi, jossa emme pysty tuomaan aitoa itseämme työpaikalle.
People Managing Peoplen tarkoitus on rakentaa parempi työelämä. Se ei tarkoita vain sitoutumisen mittaamiseen tarkoitettuja työkaluja. Se tarkoittaa johtajien rakentamista niin, että he voivat tuoda todellisen itsensä esiin ja rakentaa luottamuksellisen tiimin.
Kun tiimimme luottavat meihin ja ihmiset voivat tuoda koko itsensä työhön, organisaatiot etenevät paljon nopeammin kuin organisaatiot, joissa luottamusta ja vahvaa perustaa ei ole.
Aiheeseen liittyvä podcast: Johtamisen oppiminen uudelleen: kuinka johtaa työelämän uudessa maailmassa (Within People -yrityksen Bev Attfieldin kanssa)
Ruth Penfold
Mietin joskus, voisimmeko kokoontua rakentamaan asioita täysin eri tavalla kuin nykyisten organisaatiomallien mukaisesti. Siihen on vielä matkaa.
Nykyhetkessä itsensä tiedostamisen kehittäminen edellyttää kuitenkin halua astua epämukavuuteen. Jos ihminen ei pysty kantamaan kasvun aiheuttamaa epämukavuutta, hän ei todennäköisesti nauti itsensä tutkimisesta. Se tarkoittaa omien kipukohtien kohtaamista ja sen katsomista, keitä olemme ja miksi olemme sellaisia kuin olemme.
Johtajina meidän kannattaa keskittyä vaikutukseemme: siihen, kuinka näyttäydymme muille ja millainen vaikutus meillä on. Itsensä tiedostamiseen ei ole oikoteitä. Työ on jatkuvaa.
Johtajana kannattaa ajatella organisaatiota markkinoijan silmin ja pohtia työntekijäsuhteita samalla tavoin kuin asiakassuhteita. Jos haluat rakentaa luottamusta, mitä psykologisia tekijöitä sen toteutuminen edellyttää?
Yhteisöllisyys on tärkeää. Ihmisillä on emotionaalinen tarve yhteisöön. Kun tunnemme yhteyttä muihin, olemme todennäköisemmin valmiita luottamaan heihin ja ostamaan heiltä.
Miten voit luoda yhteyden ihmisiisi? CrossFitin ja SoulCyclen kaltaiset yhteisöt menestyvät, koska ne osaavat rakentaa yhteisöllisyyttä. En tarkoita, että työpaikasta pitäisi tehdä kultti, mutta yhteisöllisyyden elementti on erittäin tärkeä.
Myös vastavuoroisuus on tärkeää: annamme ja saamme. Kun rakennamme hyviä tunteita muita kohtaan antamisen ja vastaanottamisen avulla, luomme voimakkaan virtauksen.
Ihmiset ostavat ihmisiltä, joihin he luottavat ja joilla näyttää olevan auktoriteettia omalla alallaan. Auktoriteettia voi rakentaa myös myöntämällä, ettei tiedä kaikkea ja pyytämällä muita jakamaan osaamistaan. Meidän on kuitenkin koettava, että toinen on uskottava.
Muiden ihmisten käsitykset vaikuttavat meihin. Jos muut kokevat jonkun hyväksi, mekin todennäköisesti koemme hänet hyväksi. Jos nämä asiat eivät tule sinulta luonnostaan, tarkastele niitä kaupallisen liiketoiminnan kasvattamisen näkökulmasta ja pohdi tiimisuhteitasi sen kautta.
Timothy Reitsma
Seuraan sinua. Puhut asioista, joita en ole välttämättä aiemmin ajatellut.
On helppo sanoa, että tarvitsemme itsensä tiedostamista, tehdä arviointi ja sitten ohittaa tulos, jos se ei miellytä meitä. Saatamme palata vain niihin arviointeihin, jotka kertovat meidän olevan hyviä jossakin.
Arvioinnit ovat hyödyllisiä, mutta ne eivät kerro koko tarinaa. Ne eivät yksin auta rakentamaan toimivia organisaatioita. Meillä voi olla loistava tuote ja hyvä myyntitiimi mutta huonot johtajat.
Mitä jos emme puhuisi suuresta irtisanoutumisesta vaan suuresta pohdinnasta? Mitä jos pysähtyisimme tarkastelemaan, mitä tapahtuu, miksi ihmiset lähtevät ja mitä tietoa voimme saada rakentaaksemme tulevaisuudessa resilienttejä organisaatioita ja johtajia?
Olen työskennellyt organisaatiossa, jossa neljännes työvoimasta lähti lyhyessä ajassa. Emme juuri pohtineet tapahtunutta, vaan keskityimme paikkojen täyttämiseen. Jos olisimme pysähtyneet ja kysyneet, mitä tapahtuu ja miksi tapamme työskennellä ei toimi, olisimme ehkä reagoineet ja muuttuneet toisin.
Millaisia kokemuksia sinulla on organisaatioista, joissa on pysähdytty pohtimaan? Oletko nähnyt sen rakentavan itsensä tiedostamista? Yksi vaikeimmista asioista, joita jouduin johtajana tekemään, oli kysyä tiimiltäni ja kollegoiltani, missä voisin kehittyä ja mitkä olivat vahvuuteni. Se oli todella silmiä avaavaa eikä lainkaan helppoa.
Ruth Penfold
Monet organisaatiot ja ihmiset käyttävät tätä hetkenä pysähtyä pohtimaan. Ehkä kyse ei ole suuresta irtisanoutumisesta vaan suurimmasta jälkiarvioinnista, joka meillä on koskaan ollut.
Palatakseni palautteeseen: hyvän ja huonon palautteen kuulemiseen valmistautuminen on vaikeaa. Olen itse kurinalainen pyytämään palautetta, mutta jos kriittistä palautetta ei tule, jokin on pielessä. Olen itsekin luullut kaikkien olevan kunnossa, kunnes olen huomannut, etteivät he olekaan.
Yksilötasolla, erityisesti suorien alaisten kanssa, mutta myös organisaatiotasolla on tunnettava ihmiset riittävän hyvin, jotta tiedät, millä tavalla he voivat antaa sinulle kriittistä palautetta. Mitä he tarvitsevat sinulta? Mitä he odottavat? Mikä miellyttää heitä? Mitä ongelmia voit ratkaista? Mikä heidän kanssaan ei toimi? Missä tilanteissa he ovat aiemmin reagoineet kielteisesti?
Näin opit lähimpien ihmistesi toimintadynamiikan ja voit luoda perustan rehelliselle pohdinnalle. Se on vaikea paikka, mutta jos siihen päästään, tulokset voivat olla hienoja.
Monet organisaatiot pohtivat asioita syvästi. Työskentelen onneksi ennakoivien ja edistyksellisten toimitusjohtajien kanssa, jotka haluavat rakentaa jotakin, jonka osaksi ihmiset todella tuntevat voivansa kuulua.
Yksi ongelma on se, että ihmiset uskovat oman kokemuksensa liiketoiminnasta olevan kaikkien kokemus. Johtaja saattaa kokea pystyvänsä olemaan liiketoiminnassa rehellinen ja suora ja olettaa muiden kokevan samoin. Kaikki eivät kuitenkaan koe niin.
Tämä liittyy osallisuuteen. Hyvistä aikomuksista huolimatta emme rakenna osallisuutta ennen kuin jokainen pöydän ääressä istuva tuntee voivansa ilmaista itsensä vapaasti ja olla sinä päivänä aidosti oma itsensä. Silloin voimme alkaa luoda yhdessä jotakin todella hienoa.
Timothy Reitsma
Tuo on voimakasta, Ruth. Jos voisimme tiivistää viime minuutit siihen, kuinka korjaamme tapamme työskennellä, tämä olisi hyvä vastaus. Johtajana mietin, ovatko tiimini jäsenet rehellisiä kanssani. Haluan aidosti luoda rehellisen ja luottamuksellisen ympäristön, mutta johtajilla on omat sokeat pisteensä.
Jos emme ole avoimia ja vastaanottavaisia kritiikille ja palautteelle, puolustaudumme helposti. Itse tarvitsen joskus aikaa rauhoittua ennen kuin palaan palautteeseen. Johtajina meidän on oltava vastaanottavaisia.
Tämä koskee kaikkia organisaation jäseniä, ei vain johtajia. Tämän taidon harjoittaminen auttaa meitä kaikkia työskentelemään paremmin.
Ruth Penfold
Sanon valmentamilleni ihmisille usein, että johtaminen on energiaa, ei työtehtävä. Jokainen voi johtaa omaa elämäänsä ja hänen pitäisi tehdä niin. Kun opimme johtamaan itseämme, voimme tuoda arvoa itsellemme ja muulle maailmalle.
Johtaminen ei ole tehtävänimike. Jos alat tuoda tätä energiaa esiin, urasi ovet alkavat avautua, koska ihmiset huomaavat sinussa jotakin erityistä. Se tulee sisältä ja alkaa sinusta.
Timothy Reitsma
Olemme yhdistäneet tässä suuren irtisanoutumisen, suuren jälkiarvioinnin ja resilienssin siihen, mitä johtajana oleminen tarkoittaa. Pidän ajatuksesta, että johtaminen on energiaa, ei työ.
Jos tavoittelet johtajan titteliä tai sinulla on se jo, muista, ettei kyse ole vain tittelistä. Kyse on energiasta.
Ruth Penfold
Se on energiaa.
Timothy Reitsma
Jos lukemasi johtamiskirja, blogi tai podcast sanoo, että sinun on tuotava parhaasi esiin joka päivä, en tiedä sinusta, mutta minä olen ihminen enkä pysty siihen joka päivä.
Ruth Penfold
Aivan.
Timothy Reitsma
Entä jos voisimme olla tiimeillemme rehellisiä ja sanoa: ”Hei, en ole tänään parhaimmillani.”
Ruth Penfold
Se on todella voimakasta. Näen johtamisen paljon moniulotteisempana kuin pelkkänä tehtävänä. Minulla on myös innovaatiojohtamisen kultaisia sääntöjä.
Ensimmäinen on johdonmukaisuus. Kehitä itsessäsi oikeanlaista johdonmukaisuutta, jotta voit tulla johdonmukaisemmaksi ihmisillesi ja ympärilläsi oleville. Se rakentaa suhteita ja yhteisöä.
Palvele ennen kuin käsket. Esitä kysymyksiä ja pyri ensin ymmärtämään. Keskity yhteistyöhön aina kun mahdollista, jotta pääsette oikeaan lopputulokseen, koska vastaukset eivät useimmiten löydy vain sinusta.
Kolmas asia on kiitollisuuden osoittaminen. Ole kiitollinen elämästä, tilanteestasi ja etuoikeuksistasi. Pieni kiitos vie pitkälle. Vaikka projekti ei olisi vielä siinä, missä sen pitäisi olla, ihmiset ovat yleensä sijoittaneet paljon itsestään sen rakentamiseen kanssasi.
Oli johtaminen sitten energiaa tai tehtävä, pieni kiitollisuus vie pitkälle.
Timothy Reitsma
Kuulijat saivat kolme asiaa, joita he voivat pohtia tänään: johdonmukaisuuden, yhteistyön ja kiitollisuuden. Ne ovat kolme tärkeää pilaria, joiden avulla rakennamme työelämän tulevaisuutta ja parempaa työelämää.
Jos olet johtaja ja johdat tiimiä, aloita johtamalla johdonmukaisesti, yhteistyöhön perustuen ja kiitollisuudesta käsin. Älä odota huomiseen äläkä etsi ensin kurssia.
Ota yhteyttä Ruthiin. Lisäämme hänen yhteystietonsa ohjelman muistiinpanoihin podcastin julkaisun yhteydessä. Ruth, olet tuonut tähän keskusteluun paljon arvoa, ja kannustan kuulijoita ottamaan yhteyttä minuun tai Ruthiin, jos voimme auttaa sinua johtamisen matkallasi.
Jos työskentelet organisaatiossa tai startup-yrityksessä ja haluat johtaa paremmin innovaatioiden näkökulmasta, Ruthilla on tältä alueelta merkittävä kokemus. Hän olisi erinomainen tuki mille tahansa organisaatiolle.
Kiitos, Ruth, että tulit People Managing People -podcastiin.
Ruth Penfold
Kiitos, Tim. On ollut suuri ilo viettää aikaa kanssasi.
Timothy Reitsma
Jos kuuntelet tätä, haluaisimme kuulla palautteesi. Siirry osoitteeseen peoplemanagingpeople.com ja tutustu podcastiin.
Voit seurata ja tilata ohjelmamme kaikissa tärkeimmissä podcast-palveluissa. Tähän päätämme jakson, ja toivon sinulle mahtavaa päivää.
