Tiimitapa, joka erottaa huippusuoriutujat kaikista muista

David Rice: Keskimääräinen työntekijä menettää 18 tuntia viikossa kokouksiin ja vielä 11 tuntia viesteistä selviytymiseen. Varsinaiseen työhön jää siis noin yksi päivä. Kun viikon työt pitäisi saada puristettua yhteen päivään, aletaan etsiä oikopolkuja. Tullaan aikaisin, lähdetään myöhään, tehdään töitä viikonloppuisin – ja niin työuupumus syntyy.

Tämän päivän ohjelmassa keskustelen sosiaalipsykologi ja "Superteams"-kirjan kirjoittajan Ron Friedmanin kanssa siitä, miksi tekoäly ei ratkaise tätä ongelmaa useimmissa tiimeissä. Itse asiassa se pahentaa tilannetta. Ronin tiimi kysyi tuhansilta työntekijöiltä, mitä parhaat kahdeksan prosenttia tiimeistä tekevät eri tavalla, ja tekoälyä koskevat tulokset ovat kiehtovia.

Keskivertotiimit salaavat tekoälyn käytön toisiltaan. Ne välittävät heikkolaatuisia tuotoksia eteenpäin tarkistamatta niitä, mikä pidentää kaikkien myöhemmin työhön osallistuvien työpäivää. Huipputiimit puolestaan jakavat kehotteita avoimesti, käyttävät tekoälyä keskustelukumppanina, jonka kanssa voi väitellä ja joka voi haastaa omat ajatukset, sekä hyödyntävät sitä tavoilla, jotka tekevät koko tiimistä paremman.

Täysin erilaiset tulokset, sama teknologia. Tekoälyn paljastama kuilu ei ole vain hyvien ja keskivertotiimien välinen. Se on myös niiden ihmisten välinen, jotka tietävät, miltä hyvä näyttää, ja niiden, jotka eivät tiedä. Jos laadusta ei ole käsitystä, kaikki tekoälyn tuottama tuntuu riittävältä – ja siitä syntyy väärä itsevarmuus.

Kyse ei ole vain virheellisestä työstä, vaan virheellisestä työstä, josta ollaan ylpeitä. Tänään käsittelemme sitä, miksi tekoäly kasvattaa huippusuoriutuvien ja keskitasoisten tiimien välistä kuilua, mitä heikkolaatuisten tekoälytuotosten piilokustannukset ovat tiimin työmäärälle, miksi huipputiimit kohtelevat tekoälyä keskustelu- eivätkä asiantuntijakumppanina, aivokirjoittamista suhteessa ideointiin ja sitä, kumpaa tiede suosii, sekä sitä, mitä puheajan tasaisuus kertoo kollektiivisesta älykkyydestä.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet olettanut, että tekoäly on nouseva vuorovesi, joka nostaa kaikkia veneitä, tämä tutkimus saattaa saada sinut ajattelemaan uudelleen. Aloitetaan.

No niin, Ron, tervetuloa ohjelmaan. Hienoa saada sinut mukaan.

Ron Friedman: Hienoa olla täällä. Kiitos kutsusta.

David Rice: Haluan aloittaa tällä kysymyksellä, ja voit sitten hieman taustoittaa asiaa. Puhumme tekoälystä jatkuvasti – kuulen siitä koko ajan konferensseissa ja muualla.

Sitä kuvataan yleiseksi tuottavuuden parantajaksi, eikö niin? Mutta kun keskustelimme ennen tätä, sanoit, että tekoäly kasvattaa huippusuoriutuvien ja keskivertotiimien välistä kuilua. Miksi sama teknologia tuottaa niin erilaisia tuloksia tiimistä eikä vain yksilöstä riippuen?

Ron Friedman: Erinomainen kysymys. Ennen kuin vastaan siihen, miksi tekoäly kasvattaa tätä kuilua, kerron hieman siitä, miten tein tutkimuksen, jotta kuulijat ymmärtävät näkökulmani. Olen sosiaalipsykologi, ja siirryin yritysmaailmaan.

Yritysmaailmassa huomasin valtavan kuilun uusimman tieteen ja modernin työpaikan välillä. Aloin tutkia sitä, mitä parhaat tiimit tekevät eri tavalla. Kysyimme tuhansilta työntekijöiltä kaksi keskeistä kysymystä heidän tiimeistään.

Kysyimme: asteikolla yhdestä kymmeneen, kuinka tehokas tiiminne on tavoitteidensa saavuttamisessa? Ja toiseksi: miten arvioisit tiimisi suoriutumista verrattuna muihin alasi tiimeihin? Sitten tarkastelimme tiimejä, jotka saivat täydet pisteet – hyvin pientä, noin kahdeksan prosentin ryhmää. Kutsumme niitä huipputiimeiksi ja tutkimme, mitä ne tekevät eri tavalla.

Hyvin äskettäin tutkimme myös sitä, miten huipputiimit käyttävät tekoälyä. Kuilu syntyy siitä, että huipputiimit käyttävät tekoälyä tavalla, joka auttaa koko tiimiä kehittymään. Keskivertotiimit taas salaavat sen käyttöä toistensa edessä ja jakavat heikkolaatuisia tuotoksia, jotka voivat pidentää työpäivää.

Olen keskustellut monien ammattilaisten kanssa, ja kaksi asiaa toistuu. Ihmiset käyttävät ChatGPT:tä tai muuta vastaavaa työkalua vastausten muotoiluun ja lähettävät ne toisille työntekijöille tarkistamatta niitä. Tekoäly voi olla erittäin hyödyllinen, jos sitä käytetään oikein, mutta se edellyttää oikean kontekstin antamista ja vastausten arviointia: ovatko tulokset täsmällisiä vai eivät?

Jos tuotoksen vain ottaa ja välittää eteenpäin, muiden työpäivä pitenee.

David Rice: Tämä palaa asiaan, josta puhumme jatkuvasti. Jos tekoäly lisätään toimimattomaan tiimiin, se voimistaa toimimattomuutta. Jos tiimi on aidosti tehokas ja yhteistyökykyinen, tekoäly voi mahdollistaa uusia ja innovatiivisia asioita.

Mainitsit kontekstin. Luin hiljattain kontekstin suunnittelusta ja siitä, miten tekoälylle opetetaan organisaation toimintaa. Se on todella tärkeää, jos sitä halutaan käyttää etenkin prosessivetoisissa tehtävissä. Sen täytyy ymmärtää, miten organisaatio on rakennettu, jotta sen potentiaali voidaan todella hyödyntää.

Ron Friedman: Juuri niin. Osa tästä tarkoittaa sitä, että selvitetään, mitä tuloksia oikeasti tavoitellaan. Monet organisaatiot optimoivat kiireisyyttä eivätkä tuotoksia.

Keskivertotiimeissä suuri osa viikosta kuluu asioihin, jotka eivät vie työtä eteenpäin. Keskimääräinen työntekijä menettää 18 tuntia viikossa kokouksiin ja 11 tuntia viesteistä selviytymiseen. Mitä todelliselle työlle jää? Noin päivä.

Kun viikon työt pitää tehdä yhdessä päivässä, yritetään luoda lisää aikaa: tullaan aikaisin, lähdetään myöhään ja työskennellään viikonloppuisin. Tämä johtaa väistämättä työuupumukseen. Parempi kysymys kuin se, miksi työntekijät uupuvat, on: miten he ylipäätään onnistuvat tekemään mitään?

Jos kolme neljäsosaa viikosta kuluu kokouksiin, monet organisaatiot ovat sekoittaneet yhteistyön jatkuvaan yhdessäoloon. Ne eivät ole sama asia.

Parhaat ideat syntyvät erityisesti luovissa tehtävissä, kun yksilötyön ja ryhmätyön välillä vaihdellaan. Klassinen yhteistyöharjoitus on ideointipalaveri: kaikki samaan neuvotteluhuoneeseen ja ideoimaan. Tutkimusten mukaan parempi tapa saada enemmän ja laadukkaampia ideoita on aivokirjoittaminen.

Siinä jokainen tiimin jäsen ideoi ensin yksin ja tuo sitten keskusteluun kuusi ideaa. Kun kaikki ideoivat yhdessä, ensimmäisenä puhuva ankkuroi muut oman ideansa ympärille. Muut alkavat arvioida ensimmäisen idean arvoa sen sijaan, että käyttäisivät henkistä energiaansa uusien ratkaisujen kehittämiseen.

David Rice: Toimittajana pidän ideointisessioista, mutta hyvän session edellytys on valmistautuminen. Jos alamme improvisoida, tietyt persoonallisuustyypit nousevat esiin ja hallitsevat keskustelua. Jos haluamme kaikkien ideat pöydälle, jokaisen on valmistauduttava ensin itse.

Ron Friedman: Tämä näkyy myös tutkimuksessamme. "Superteams"-kirjassani käymme läpi parhaiden tiimien erityispiirteitä. Yksi keskeinen erottava tekijä on puheajan tasaisuus kokouksissa, ja se ennustaa vahvasti niin kutsuttua kollektiivista älykkyyttä.

Tunnemme älykkyysosamäärän. Kollektiivinen älykkyys on käytännössä tiimin älykkyysosamäärä: kuinka tehokkaasti tiimi ratkaisee ongelmia. Puheajan tasaisuus kertoo, että ihmisten mielipiteillä on merkitystä, he ovat sitoutuneita ja kaikki osallistuvat. Huipputiimissä jokaisen pitää tuntea olevansa kykenevä tuomaan jotain uutta.

David Rice: Löysit myös, että keskivertotiimit salaavat usein tekoälyn käyttöään tai tuntevat siitä syyllisyyttä, kun taas parhaat tiimit jakavat avoimesti kehotteita ja työnkulkuja. Mitä psykologisesti tapahtuu, kun ihmiset kokevat joutuvansa salaamaan työskentelytapansa?

Ron Friedman: Se kertoo, että ihmiset kokevat uratavoitteensa tiimin tavoitteista erillisiksi. Silloin kyse ei ole aidosta tiimistä.

Ryhmän muuttamiseen tiimiksi tarvitaan kolme asiaa. Ensimmäinen ja tärkein on yhteinen tavoite. Kaikkien on oltava samalla sivulla siitä, mitä yritetään saavuttaa. Muuten yksi tavoittelee ylennystä, toinen palkankorotusta, kolmas on jo lähdössä ja neljäs optimoi työn ja vapaa-ajan tasapainoa.

Toinen on roolien selkeys. Jokaisen pitää tietää, mistä hän vastaa, mistä muut vastaavat ja miten vastuut limittyvät. Muuten syntyy reviiritaisteluita.

Kolmas on keskinäinen riippuvuus. On tunnettava, että tarvitsee muita menestyäkseen. Monissa myyntitiimeissä tätä ei ole, vaan työtoverit ovat kilpailijoita.

Kun ihmiset salaavat tekoälyn käytön, he saattavat pelätä olevansa korvattavissa: "Jos kaikki tietävät tästä, minut voidaan irtisanoa." Tai he kokevat, ettei käyttöön kannusteta.

Parhaissa tiimeissä tekoälyn käyttöön kannustetaan ja sitä jaetaan. Uusimman tutkimuksemme mukaan 67 prosenttia huipputiimien jäsenistä jakaa kehotteitaan kollegoilleen. Keskivertotiimeissä vastaava luku on 20 prosenttia.

Kehotteiden jakaminen luo oppimismielialan. Kun minä jaan omani ja sinä omasi, koemme molemmat edistävämme toistemme uraa. Se muuttaa yhteistyön tasoa.

David Rice: Olen sanonut esimerkiksi, että löysin tehokkaat projektiohjeet. Kun rakensin kehotteet niiden ympärille tietyllä tavalla, katso, millainen tulos syntyi. Voitko hyödyntää tätä? Toisia pitää rohkaista haastamaan sitä, mitä tekoälyltä pyydämme.

Keskinäinen riippuvuus kiinnostaa minua myös siksi, että tekoäly voi saada meidät ajattelemaan, ettemme tarvitse muita. Jos voin teettää jonkun työn ydintoiminnot tekoälyllä ja täyttää aukot itse, miksi tarvitsisin muita? Miten estetään tämän ajattelun vallan ottaminen?

Ron Friedman: Se on yksi ansoista, joihin huipputiimikin voi langeta. Koska työn tekeminen itse on niin helppoa, emme ehkä delegoi tehtävää, jonka olisimme aiemmin antaneet tiimikaverille. Tällöin hän ei opi, ja oma työpäivämme pitenee.

Tutkimuksissa näemme myös, että ihmiset lisäävät vaiheita, joita he aiemmin olisivat pitäneet tarpeettomina. Kun tekoäly säästää aikaa, aikaa aletaan täyttää lisätehtävillä.

Huippusuoriutujan ansa on se, että jos teet 15 minuutissa tehtävän, johon olisi pitänyt kulua kaksi tuntia, et yleensä pidä loppupäivää vapaana. Etsit muita tehtäviä. Johtajan on tehtävä tästä ilmiöstä näkyvä ja opetettava välttämään sitä, jos ihmisiä halutaan kehittää. Muuten tiimi atomisoituu ja muut alkavat tuntua tuottavuuden esteiltä.

David Rice: Silloin lisätään vain aineksia työuupumuksen reseptiin.

Ron Friedman: Aivan.

David Rice: Oma työsi uuvutti jo ennestään, ja nyt otat kaksi muuta työtä lisäksi. Se ei auta tuntemaan itseäsi luovaksi, levänneeksi tai sitoutuneeksi.

Yksi vastakkainen ajatuksesi on, etteivät parhaat tiimit välttämättä tee enemmän yhteistyötä, vaan yhteistyötä tarkoituksellisemmin. Mitä organisaatiot ymmärtävät tällä hetkellä väärin tiimityöstä?

Ron Friedman: Keskivertotiimit sekoittavat yhteistyön jatkuvaan yhdessäoloon. Huipputiimit käyttävät työaikansa tarkoituksellisesti. Ne eivät tee kokouksista oletusratkaisua, vaan viimeisen vaihtoehdon.

Ne välttävät tarpeettomia kokouksia 54 prosenttia paremmin ja järjestävät 50 prosenttia harvemmin toistuvia kokouksia, joista tulee usein aikasyöppöjä. Toistuvan kokouksen poistaminen voi tuntua emotionaalisesti samalta kuin työsuhteen päättäminen kollegan kanssa.

Huipputiimit eivät vain poista tarpeettomia kokouksia, vaan varaavat myös keskittymisaikaa. Esimerkiksi tiistaisin kello 15.30–17 kenenkään ei tarvitse seurata viestejä. Kaikki saavat tehdä työnsä. Ne voivat myös pitää kokouksettomia päiviä, jolloin kokouksia saa kutsua koolle vain todellisissa hätätilanteissa.

Tulos on huomattava: stressi puolittuu ja tuottavuus kasvaa 71 prosenttia. Huipputiimit kutsuvat niitä kuitenkin asioiden loppuun saattamisen päiviksi, koska nimi vahvistaa aloitteen tarkoitusta.

David Rice: Minulle keskeistä on kontekstinvaihdon vähentäminen. Vaikka istuisit vain työpöytäsi ääressä, kokous keskeyttää ajattelun. Kamera avataan, ihmisiä kuunnellaan ja sitten pitäisi palata raportin kirjoittamiseen. Ajatuskulku on kadonnut.

Ron Friedman: Ehdottomasti. Puhumme kirjassa myös ennakkohäiriöstä. Tiedämme, mitä häiriö tarkoittaa, mutta jo tieto kalenterissa odottavasta kokouksesta heikentää suoriutumista sitä edeltävän tunnin aikana.

Osa huomiosta menee siihen, mitä kokouksessa täytyy sanoa, ja koska tiedämme, että edessä on tiukka lopetus, emme aloita vaikeaa tehtävää. Lopulta lykkäämme asioita koko päivän. Kokouksen jälkeen syntyy huomiojäämä: osa ajatuksista palaa siihen, mitä kokouksessa sanottiin tai kuultiin.

Siksi kokouksettomat päivät ovat niin tehokkaita. Monille ylimmille johtajille ajatus kokousten vähentämisestä on vastakkainen, koska jopa 80 prosenttia heidän viikostaan voi kulua kokouksissa. Työtä tekevät ihmiset joutuvat etsimään keskittymisaikaa työajan ulkopuolelta. Kirjassani on tarina naisesta, joka ilmoitti olevansa sairaana vain voidakseen tehdä työnsä ilman kokouksia.

David Rice: Kokoukset ovat juniorimmille työntekijöille myös epämukavia. Heiltä puuttuu itsevarmuutta, he kokevat muiden tietävän enemmän ja analysoivat jälkikäteen kaikkea sanomaansa. Ennen ja jälkeen kokouksen syntyvä vaikutus voi olla heille vielä voimakkaampi, koska heillä ei ole samaa kontekstia tai kokemusta.

Voimmeko kiihdyttää työn pirstoutumista, jos emme ajattele tiimien toimintaa perusteellisesti uudelleen?

Ron Friedman: Ehdottomasti. Siksi huipputiimien tavat ovat niin tärkeitä. Yksi suosikkiesimerkeistäni on kokousohjeistus.

Useimmissa organisaatioissa lähes kuka tahansa voi kutsua kokouksen mistä tahansa syystä. Ei ole ohjeita siitä, mikä ansaitsee kokouksen. Kokouksia käytetään kainalosauvana: ne saavat ihmiset näyttämään tuottavilta ja antavat luvan lykätä asioita, koska odotetaan lisätietoa.

Huipputiimeissä on säännöt. Meillä on yksinkertainen ohje: ei päätöstä, ei kokousta. Jos päätettävää ei ole, emme vedä ihmisiä pois työstä. Kysymys ratkaistaan puhelulla, päivitys sähköpostilla tai videotallenteella.

Toisessa esimerkissä kokousohje on "ei katsojia". Jos et osallistu, sinun ei tarvitse olla paikalla. Se ei ole loukkaus vaan ajankäytön kunnioittamista. Barack Obaman Valkoisessa talossa Cass Sunsteinin sääntö oli 15 minuutin kokoukset. Jos aikaa tarvittiin lisää, siihen piti saada johtajan lupa.

Tällaiset ohjeet auttavat käyttämään työajan tuottavasti ilman iltoja ja viikonloppuja.

David Rice: Pidän ajatuksesta, että tunnin kokous on mahdollinen, mutta sen tarve pitää perustella. Kaikki tuntevat sanonnan: tämä kokous olisi voinut olla sähköposti. Ohjeistus lisää kerroksen, joka auttaa sanomaan, ettei asiaa tarvitse käsitellä kasvokkain.

Ron Friedman: Seuraavan kerran, kun kokous olisi voinut olla sähköposti, älä reagoi vain turhautuneesti. Käytä sitä signaalina, että tarvitsette kokousohjeen. Kysy, miten vastaavat kokoukset voidaan estää.

Ohjeistuksen ei kuitenkaan pitäisi tulla ylhäältä annettuna käskynä. Keskustelkaa tiimin kanssa huonoista kokouksista, joita voitte välttää, sopikaa säännöstä ja kokeilkaa sitä viikon ajan. Jos palaute on myönteistä, lisätkää seuraava ohje.

Johtajan tehtävä on auttaa ihmisiä vahvistamaan keskittymistään. Kun ihmiset voivat välttää tarpeettomat kokoukset ja sähköpostit ja tehdä parhaansa normaalin työajan aikana, heillä on tilaa auttaa kollegoitaan, kehittää taitojaan ja ottaa harkittuja riskejä.

David Rice: Uusien taitojen kehittäminen ja toisten auttaminen liittyvät myös kokeiluihin. Tekoälyn kanssa näemme jatkuvasti, mitä se pystyy tekemään ja mitä voisimme kokeilla. Kokeiluihin tarvitaan aikaa, mutta ne toimivat vain, jos ihmiset tuntevat olonsa turvalliseksi tehdessään virheitä.

Tekoäly luo kummallisen paineen näyttää pätevältä samalla, kun kaikki sopeutuvat jatkuvasti. Miten tämä jännite vaikuttaa tiimin toimintaan?

Ron Friedman: Ellei johtaja tee virheiden tekemisestä turvallista, oppimista ei tapahdu. Uutta kokeillessa syntyy väistämättä virheitä.

Parhaat johtajat tekevät oppimisesta turvallista kertomalla omista virheistään. Kun johtaja kertoo puutteistaan ja epäonnistumisistaan, muiden on helpompi ottaa riskejä. Virheet ovat asioita, joista opitaan, eivät asioita, joita pitää piilottaa.

He myöntävät myös, kun eivät tiedä jotain: "En tiedä vastausta, mutta tiedän, keneltä kysyä." Se osoittaa, ettei kenenkään odoteta tietävän kaikkea.

Johtajat tekevät selväksi, että jos virheitä ei synny, ei ehkä opita. Reid Hoffman sanoi tiimilleen, ettei odottanut täydellisyyttä vaan 85 prosentin onnistumista. Jos kaikki onnistuu aina täydellisesti, ei ehkä edetä riittävän nopeasti. Reed Hastingsillä oli Netflixissä samanlainen ajattelutapa.

Kun liian moni Netflixin varhaisista ohjelmista menestyi, hän ei pitänyt sitä vain hyvänä merkkinä, vaan pelkäsi, etteivät he ottaneet tarpeeksi riskejä.

David Rice: Jos pysyttelemme vain tutun alueen sisällä, emme opi. Olen itsekin kuullut hyviltä johtajilta, että virhettä ei tarvitse paeta tai piilottaa. Kuuden kuukauden päästä kaikki ovat jo siirtyneet eteenpäin. Aurinko nousee seuraavana päivänäkin.

Uudet johtajat voivat kärsiä huijarisyndroomasta ja asettaa itselleen valtavan paineen onnistua. On tärkeää muistaa, ettei yksittäinen virhe merkitse maailmanloppua.

Ron Friedman: Huipputiimien johtajat palkitsevat todennäköisemmin älykkäistä epäonnistumisista. Älykäs epäonnistuminen tarkoittaa hyvin perusteltua kokeilua, joka ei toiminut.

Huipputiimit kokeilevat 48 prosenttia enemmän kuin keskivertotiimit. Kokeilu voi olla pieni, kuten laskeutumissivun vertailutesti, tai suurempi, kuten tarjouksen myyminen ennen sen rakentamista.

Ilman riskejä tiimi pysyy paikallaan. Menestyessä on houkuttelevaa tyytyä nykyiseen, mutta jos tekee aina saman asian, joku ohittaa ennemmin tai myöhemmin.

3M:n 30 prosentin sääntö on hyvä esimerkki. Jotta divisioona saisi vuosibonuksensa, vähintään 30 prosentin liikevaihdosta on tultava tuotteista, jotka on tuotu markkinoille viimeisen neljän vuoden aikana. Näin kaikki miettivät jatkuvasti seuraavaa askelta.

David Rice: Hyvin muotoiltua hypoteesia pitää palkita eikä toteutusta rangaista vain siksi, ettei lopputulos ollut täydellinen. Hypoteesi saattoi olla hyvä, ja toteutuksesta opittiin, mitä seuraavalla kerralla pitää tehdä toisin.

Millä tavalla huipputiimien johtajat siis toimivat eri tavoin?

Ron Friedman: Olemme julkaisseet Harvard Business Review'ssa artikkelin aiheesta. Tutkimuksemme mukaan nämä johtajat osallistuvat todennäköisemmin päivittäiseen työhön kuin keskivertojoh­tajat.

He eivät mikromanageeraa. Mikromanageri tekee työsi uudelleen, mikä viestii, ettei hän luota sinuun. Huipputiimin johtaja arvioi työn, kysyy kysymyksiä, ehdottaa parannuksia ja antaa sinun toteuttaa ne. Se tuntuu voimaannuttavalta, koska opit.

Tekoälyn kohdalla johtajat ovat kaiken keskiössä. He käyttävät tekoälyä omassa työssään lähes kaksi kertaa todennäköisemmin, jakavat hyviä käyttötapoja tiimille kolme kertaa todennäköisemmin ja tunnistavat tehokkaasti työkalua käyttävät ihmiset. He näyttävät esimerkkiä.

David Rice: On voimakasta nähdä esimiehen asiantuntemus ja se, miten hän on päätynyt asemaansa. Minulla oli vuosia sitten toimittaja, joka paransi pitkää, monimutkaista juttuani pienillä ehdotuksilla ja hienosäädöillä. Teksti muuttui valtavasti paremmaksi. Se innosti minua kehittymään.

Ron Friedman: Sanoit, että johtajasi teki työstäsi paremman. Se on juuri se, mitä huipputiimeissä tapahtuu: kollegat tekevät toisistaan parempia.

Ginsburgin ja Scalian ystävyys syntyi siitä, että he paransivat toistensa työtä. He olivat filosofisesti vastakkaisia, mutta Scalia auttoi muotoilussa ja Ginsburg argumenttien tunnepitoisuudessa. Luottamus ei syntynyt jäänmurtajaleikeistä tai luottamusharjoituksista, vaan siitä, että he auttoivat toisiaan onnistumaan työssään.

David Rice: Eli kaksi totuutta ja valhe ei tuo ihmisiä automaattisesti yhteen.

Ron Friedman: Ei todellakaan.

David Rice: Sanoit, että tekoäly voi lyhentää tai pidentää työpäivää sen mukaan, miten tiimit käyttävät sitä. Mitkä organisaatiot vähentävät työuupumusta ja mitkä pahentavat sitä?

Ron Friedman: Keskivertotiimit vaihtavat keskenään tekoälyn tuottamaa vähäarvoista työtä, joka vaatii paljon korjaamista ja uudelleenkirjoittamista. Olen pyytänyt tiimiläistä laatimaan luonnoksen ja saanut tekstin, josta tunnistaa nopeasti tekoälyn merkit.

David Rice: Sen kuulee.

Ron Friedman: Ajatusviivat, oudot rivinvaihdot ja rakenne "ei X vaan Y".

David Rice: Juuri niin.

Ron Friedman: Joskus toivoisin, että henkilö sanoisi, ettei hänellä ole aikaa auttaa, sen sijaan että lähettäisi heikkolaatuisen tuotoksen. Tekoälyn käyttöä koskevissa säännöissä pitää sanoa: jos käytät tekoälyä, kerro se ja osoita, mitkä ideat ovat mielestäsi parhaat. Se on aivan erilainen panos.

Huipputiimit käyttävät tekoälyä keskustelukumppanina, eivät asiantuntijana. Ne esittävät lisäkysymyksiä, haastavat vastauksia ja antavat palautetta. Näin tuotokset paranevat.

Keskivertotiimeissä sanotaan paljon useammin, että tekoäly on antanut tiimikaverille väärää itsevarmuutta. Tuotos ei ole vain virheellinen, vaan henkilö luottaa siihen liikaa. Normit ratkaisevat tämän, ja johtaja luo normit.

David Rice: Olemme kuulleet tekoälyaivosumusta: työkalua käytetään niin kauan, että kaikkea sen sanomaa aletaan uskoa. Toisaalta joku voi käyttää tekoälyä viestin analysointiin, mutta tarkistaa tuloksen Word-tiedostossa ja korostaa kohdat, jotka pitää varmistaa.

Jos tekoälyn haastamiseen käytetään oikeasti aikaa ja lopputulos paranee, se on hyvä asia. Mutta kannattaa kysyä, olisiko työn voinut tehdä itse yhtä nopeasti.

Ron Friedman: Tekoäly kasvattaa kuilua paitsi huipputiimien ja keskivertotiimien myös huippu- ja keskivertosuoriutujien välillä. Huippusuoriutujat tietävät, mitä kyseenalaistaa. Keskivertosuoriutujat välittävät tuotoksen eteenpäin väärän itsevarmuuden vallassa.

Siksi asiantuntemuksen merkitys kasvaa. Tarvitaan myös hyvää makua ja käsitys siitä, mitä tavoitellaan. Jos ei tiedä, miltä hyvä näyttää, kaikki tekoälyn tuottama vaikuttaa riittävältä ja voi viedä mihin suuntaan tahansa.

David Rice: Ron, tämä oli erinomainen keskustelu. Kiitos, että tulit mukaan.

Ron Friedman: Kiitos sinulle.

David Rice: Tutkimus on julkaistu. Mistä ihmiset voivat lukea siitä lisää ja tutustua aineistoon?

Ron Friedman: Saitte juuri ennakkokatsauksen tekoälytutkimuksesta, jota ei ole vielä julkaistu. Kaikki huipputiimejä koskeva työmme löytyy uudesta kirjasta, joka ilmestyy 2. kesäkuuta.

Sen nimi on "Superteams", ja osoitteessa superteamsmasterclass.com on maksuttomia työkaluja kirjan lukijoille. Sivustolla on mestarikurssi, joka auttaa soveltamaan kirjan tärkeimpiä oivalluksia alle 20 minuutissa, sekä keskusteluopas, jonka avulla oivalluksia voi jakaa tiimin kanssa.

David Rice: Hienoa. Seuratkaa Ronia LinkedInissä. Jos ette ole vielä tilanneet uutiskirjettä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe. Saatte kaiken tämän sisällön suoraan sähköpostiin.

Ensi kertaan: ulkoiluttakaa koiraa, hengittäkää raitista ilmaa älkääkä ajako itseänne loppuun.