Ennakkoluulot rekrytoinnissa: eri tyypit ja niiden torjuminen

Mariya Hristova

on Oct 6, 2026

Olet todennäköisesti kuullut ennakkoluuloista ja, mikä on rekrytoinnin kannalta olennaisempaa, tiedostamattomista eli implisiittisistä ennakkoluuloista.

Tiedät myös todennäköisesti, että ennakkoluulot voivat olla haitallisia, koska ne vaikeuttavat päätöksentekoamme ja saavat meidät tekemään rekrytointipäätöksiä, jotka ovat vääriä sekä organisaation että hakijan kannalta.

Ennakkoluulot ilmenevät monin tavoin ja paljastus: meillä kaikilla on jollakin tavalla ennakkoluuloja. Käyn tässä läpi erilaisia ennakkoluuloja ja sitä, miten voit minimoida ennakkoluulot rekrytointiprosessissasi.

Mitä ennakkoluulot tarkalleen ottaen ovat?

Ennakkoluulo tarkoittaa yksilöä tai ryhmää koskevien uskomusten muodostamista ennakko-oletusten eli stereotypioiden perusteella. Tiedostamaton ennakkoluulo tarkoittaa sitä, että meillä on tällaisia mielleyhtymiä ilman tietoista havaintoa tai hallintaa. Se saattaa olla syy siihen, miksi luulet pitäväsi jostakin hakijasta enemmän kuin toisesta, vaikka hänen pätevyytensä eivät olisi läheskään riittävät.

Tässä artikkelissa käsittelen tiedostamatonta ennakkoluuloa, joka tunnetaan myös implisiittisenä ennakkoluulona, koska haluan olettaa, että jokainen tätä lukeva pyrkii jo hillitsemään tietoisia ennakkoluulojaan (tai eksplisiittisiä ennakkoluulojaan) rekrytointiin liittyvissä tilanteissa ja pyrkii puolueettomuuteen.

Jos et pyri siihen, tämä artikkeli voi silti auttaa sinua aloittamaan, mutta sinun on tehtävä paljon enemmän työtä kuin sellaisen henkilön, joka pyrkii torjumaan alitajuisia ennakkoluulojaan. Tietoisesti ennakkoluuloinen henkilö syrjii tarkoituksellisesti, ja se edellyttää lisäkoulutusta, altistumista stereotypioita murtaville tilanteille ja ennen kaikkea halua muuttua.

Koska keskitymme tiedostamattomaan ennakkoluuloon, joka on todennäköisesti näistä kahdesta yleisempi, minulla on huonoja uutisia. Tiedostamattomista ennakkoluuloista ei voi päästä eroon! Ne ovat jotain, minkä kanssa me kaikki synnymme – evoluution myötä kehittynyt piirre, joka auttaa meitä selviytymään.

Esimerkiksi tutkimuksessa havaittiin, että pääasiassa naisten kasvattamat 3 kuukauden ikäiset vauvat suosivat voimakkaasti naisia miesten sijaan. Nämä tekemämme oikotiet ovat kuitenkin vain suuntaviivoja, ne muuttuvat vanhetessamme eivätkä läheskään aina ole oikeassa.

Kaikki ei kuitenkaan ole toivotonta! Voit silti torjua tiedostamattomia ennakkoluulojasi ja pyrkiä tunnistamaan, milloin ne vaikuttavat toimintaasi. Noudattamalla rekrytointikäytäntöjen vaatimuksia organisaatiot voivat vähentää ennakkoluuloja ja luoda oikeudenmukaisemman rekrytointiprosessin.

Olet jo ottanut ensimmäisen askeleen tunnistamalla tiedostamattomien ennakkoluulojen olemassaolon ja tuomalla tietoisuuteesi halusi ryhtyä korjaaviin toimiin.

Tiedostamattomien ennakkoluulojen tyypit ja niiden ilmeneminen

Jotta voit torjua ennakkoluulojasi, sinun on ensin opittava tunnistamaan erilaiset ennakkoluulot ja todennäköiset syyt niiden taustalla.

Esittelen tässä muutamia yleisimpiä rekrytointiin liittyviä ennakkoluuloja ja sitä, miten ne ilmenevät käytännössä.

Sukupuoliharha

Tämä vaikuttaa melko yksinkertaiselta: yksilöön suhtautuminen joko myönteisemmin tai kielteisemmin hänen sukupuolensa perusteella. Kulttuurista riippuen sitä voi kuitenkin olla uskomattoman vaikea kitkeä.

Vaikka ihmiset tietoisesti sanoisivat haluavansa lisätä tiiminsä sukupuolista monimuotoisuutta, he voivat silti osoittaa sukupuoliharhaa haastatteluprosessissa. Tämä voi vaikuttaa kaikkiin sukupuoliin, mutta sitä esiintyy yleisemmin naisiin kohdistuvana ennakkoluulona.

Esimerkiksi Länsi-Euroopassa ja Pohjois-Amerikassa on esiintynyt sukupuoliharhaa, jonka mukaan naiset eivät ole hyviä matematiikassa. Esimerkiksi Yhdistyneessä kuningaskunnassa tyttöjen kouluissa matematiikka ja luonnontieteet korvattiin ennen kotitaloudella.

Vuonna 2022 eräs (naispuolinen) hallituksen jäsen kehtasi sanoa, että ”tytöt eivät pidä vaikeista matematiikan tehtävistä”. Samoin New Yorkin yliopiston tutkimuksessa havaittiin, että miehiä pidetään todennäköisemmin ”neroina” esimerkiksi luonnontieteiden ja teknologian kaltaisissa aineissa.

Samaan aikaan esimerkiksi Iranissa, Egyptissä ja useimmissa Itä-Euroopan maissa (erityisesti entisissä sosialistisissa maissa) ero ei ole läheskään yhtä suuri, ja joissakin paikoissa asetelma on jopa päinvastainen!

Tämä osoittaa, että kyse on kulttuurisesti omaksutuista uskomuksista, eivätkä naiset ole luonnostaan huonompia matematiikassa ja luonnontieteissä (ironista kyllä, ensimmäiset tietokoneiden parissa työskennelleet ihmiset olivat kaikki naisia).

Ulkonäköharha

Tämä ennakkoluulo perustuu jonkun ulkonäköön, ja jälleen kerran se voi kohdistua kaikkiin sukupuoliin ja etnisiin ryhmiin.

Se tarkoittaa, että arviointi ei perustu ammatillisiin taitoihin vaan pelkästään ulkonäköön, joka on erittäin subjektiivinen asia.

On melko hyvin tiedossa, että tietyissä huippumuotibrändeissä palkatuksi tuleminen edellyttää ”tavanomaisen” viehättävää ulkonäköä roolista riippumatta.

Jopa väärän kynsilakan käyttäminen työhaastattelussa (tai se, ettei käytä kynsilakkaa lainkaan) voi tarkoittaa, ettet saa työpaikkaa asiantuntemuksestasi riippumatta. Muistan, että työskennellessäni muotialalla yhden kollegani piti ohjeistaa hakijoita tällaisissa asioissa.

Siksi suhtaudun varauksella, kun rekrytoiva esihenkilö esittää sellaisia kommentteja kuin ”tämä henkilö sopisi hyvin brändimme kasvoiksi” tai ”he sopivat estetiikkaamme ja tavoittelemamme vaikutelmaan”.

Nämä ovat melko hienovaraisia vihjeitä siitä, että heidän ennakkoluulonsa tulevat näkyviin – erityisesti silloin, jos he tekevät hätiköidyn päätöksen tai palkkaavat henkilön, jolla ei ole havaittavia taitoja tai kokemusta.

Ikäsyrjintä

Tämä nähdään yleensä käsityksenä siitä, etteivät vanhemmat työntekijät ole yhtä päteviä kuin nuoremmat, mutta olen nähnyt myös päinvastaista.

Ikä ei kerro taidosta tai lahjakkuudesta, joten saatat jättää huomiotta uskomattoman lahjakkaan nuoren henkilön tai taitavan ja kokeneen vanhemman työntekijän, koska et kiinnitä huomiota oikeisiin asioihin – heidän taitoihinsa ja asiantuntemukseensa.

Viime aikoina olen nähnyt tämän verhottuna vastaukseen ”en ole varma, ovatko he meille riittävän dynaamisia”.

Tämän kuulee usein alkuvaiheen startup-yrityksissä, joissa keski-ikä tuppaa olemaan matalampi ja joissa on nyt tarve palkata ”huoneen aikuisia” – ihmisiä, joilla on kokemusta siitä, mihin startup on menossa.

Monet näistä yrityksistä kuitenkin uskovat myös, että niiden ympäristö on kaikista ahkerin ja dynaamisin eikä kenties huomattavasti vanhempi henkilö sopisi sinne.

Se on klassista ikäsyrjintää, koska todennäköisesti ei ole mitään konkreettista näyttöä siitä, ettei henkilö työskentelisi yhtä ahkerasti kuin juuri valmistunut – jos jotain, hän voi saada enemmän aikaan lyhyemmässä ajassa.

Attribuutioharha

Tällä tarkoitetaan taipumusta selittää henkilön käytöstä hänen luonteellaan tilanteeseen liittyvän tekijän sijaan. Tämä voi tapahtua jo ansioluetteloa tarkasteltaessa, jolloin yhdellä silmäyksellä voidaan tehdä kokonainen joukko oletuksia.

Se on erittäin yleistä myös haastatteluissa, joissa jokainen pieni nykäisy ja häiriö voidaan tulkita hakijan tekemäksi virheeksi – erityisesti Zoom-haastattelujen aikakaudella.

Jos hakija esimerkiksi myöhästyy 5 minuuttia, rekrytoiva esihenkilö todennäköisesti olettaa, ettei tämä vain osaa hallita aikaansa kovin hyvin, selityksestä riippumatta.

Olen itse ollut tilanteessa, jossa olin tuo hakija, ja myöhästymiseni syy oli se, että nainen oli pyörtynyt bussissa ja annoin hänelle ensiapua.

Olin varannut aikaa niin, että olisin haastattelussa 20 minuuttia etuajassa, mutta ambulanssin saapuessa olin 5 minuuttia myöhässä.

Haastattelijalle, joka antaisi attribuutioharhan vaikuttaa mielipiteeseensä minusta, olen vain laiska tai kykenemätön hallitsemaan ajankäyttöäni.

Kiinnostunut haastattelija, joka on valmis voittamaan ennakkoluulonsa kysymällä minulta, mitä tapahtui, ja käymään loppuhaastattelun läpi hyvässä uskossa, antaisi minulle mahdollisuuden selittää tapahtuneen (ja tietenkin hän voi nähdä ansioluettelostani, että minulla on asianmukainen ensiapukoulutus).

Affektiheuristiikat

Tämä on eräänlainen yleistermi kaikille henkisille oikoteille, joita saatat käyttää haastattelun aikana. Esimerkiksi näkyvästi tatuoitu henkilö ei voi olla hyvä talousjohtaja, mutta hänestä voi tulla loistava suunnittelija, koska hänen ”täytyy” olla luova.

Kuulostaa typerältä, mutta niin voi tapahtua, ja olen nähnyt sitä tapahtuvan! Joku ei pidä tietynnimisestä henkilöstä, koska hänen entisellä kumppanillaan on sama nimi, tai tämä sanoi jotain sellaista, mitä BuzzFeed-artikkelin mukaan sosiopaatit sanovat.

Nämä henkiset oikopolut olivat hyödyllisiä silloin, kun selviydyimme muinaisina ihmisinä, mutta jonkun palkkaaminen ja työllistäminen on monimutkaisempi tehtävä, joten se vaatii muutakin kuin pelkän selviytymisvaiston aktivoitumisen.

Vahvistusharha

Todennäköisesti yleisin ennakkoluulo rekrytointitilanteessa. Sillä tarkoitetaan tilannetta, jossa teet hätiköidyn päätöksen (johon voi vaikuttaa jokin toinenkin ennakkoluulo) ja käytät lopun rekrytointiprosessista yrittäessäsi vahvistaa tämän ennakkoluulon paikkansapitävyyden.

Jos otamme esimerkiksi ikäsyrjinnän, näin kerran rekrytoivan esihenkilön olettavan, ettei hieman vanhempi hakija ollut ”riittävän dynaaminen”, ja siksi hän käytti haastattelun puhuen siitä, kuinka ”intensiivinen” ja ”nopeatempoinen” ympäristö on ja kuinka paljon se vaatisi tehtävässä olevalta henkilöltä.

Tätä korostettiin niin paljon, että hakija pysähtyi lopulta ja kysyi: ”Eikö tukea siis olisi lainkaan?”. Sivuhuomautuksena mainittakoon, ettei tätä painotettu muiden, huomattavasti nuorempien hakijoiden kohdalla.

Päädyimme silti palkkaamaan kokeneemman hakijan, mutta se ei lopulta toiminut, koska ennakkoluulo jatkoi suhteen värittämistä vielä palkkaamisen jälkeenkin. Lopulta hänet irtisanottiin, koska ”hän ei koskaan osoittautunut riittävän dynaamiseksi”, vaikka hänen suorituksensa paperilla oli erinomainen!

Sädekehävaikutus/ sarvivaikutus

Tässä keskitytään liikaa hakijan myönteisiin (sädekehävaikutuksen tapauksessa) tai kielteisiin puoliin (sarvivaikutuksen tapauksessa) – tai ainakin siihen, minkä itse koet olevan myönteisiä tai kielteisiä ominaisuuksia.

Tämä voi johtaa siihen, ettemme tutki ehdokkaan taustaa perusteellisesti, jätämme varoitusmerkit huomiotta tai näemme kaiken varoitusmerkkinä, tai hylkäämme ehdokkaan suoralta kädeltä.

En osaa edes kertoa, kuinka monta kertaa olen kuullut sanottavan: ”Voi, ehdokas on entinen Googlen, Microsoftin tai Applen työntekijä, joten hänen täytyy olla hyvä.” Täytyykö hänen?

Esimerkiksi Twitchillä etsimme mainosmyyjiä. Jokainen Googlen palveluksessa työskennellyt ehdokas, joka haki henkilökohtaisen avustajan tasolla, epäonnistui, koska heillä ei ollut mitään käsitystä siitä, miten myydään.

Googlen ei tarvitse myydä mainoksia – kaikki muut yrittävät napata osansa Googlen mainosrahoista – joten siellä ei kehitetä tehtävässä tarvittavia konsultatiivisen myynnin taitoja.

Siksi haastattelet ja tutkit taustoja, sillä toisaalta voit myös löytää sen yhden hämmästyttävän hyvän myyjän, joka sattuu työskentelemään Googlessa. Et siis halua olettaa kumpaakaan suuntaan!

Odotusten ankkuri

Tämä on hyvin erikoinen vinouman tyyppi, koska se perustuu usein olemattomaan.

Klassinen esimerkki on tilanne, jossa rekrytoivalla esihenkilöllä on hyvin selkeä kuva siitä, kuka tähän tehtävään tarvitaan, eikä kukaan muu kuin tähän kuvaan sopiva henkilö kelpaa (kuulostaako tutulta joidenkin ystäviesi seurustelukuvioista, eikö?).

Voi olla satoja muita ehdokkaita, jotka sopivat tehtävään ja pystyisivät hoitamaan sen erinomaisesti, mutta rekrytoiva esihenkilö takertuu joihinkin pinnallisiin ominaisuuksiin.

Esimerkiksi kun rekrytoiva esihenkilö tuli luokseni tehtävänkuvauksen kanssa, jossa vaatimusten alla oli 15 luetelmakohtaa, oli aika selvittää asiaa.

Kun aloin esittää kysymyksiä, kävi ilmeiseksi, että heillä oli odotuksia paitsi ehdokkaan taidoista myös tämän taustasta, asiantuntemuksesta ja asenteesta (suoraan sanoen ihmettelen, etteivät he tässä vaiheessa määritelleet jopa silmien väriä).

Esimerkiksi miksi olisi merkitystä sillä, että 15 vuoden kokemuksen omaava kokenut ehdokas on opiskellut Oxfordissa tai Cambridgessa? Tässä vaiheessa uraa sillä on hyvin vähän merkitystä, mutta juuri tällainen odotusten ankkuri ohjasi rekrytoivan esihenkilön toimintaa.

Yleisohjeena pyri karsimaan vaatimukset noin viiteen, jotta ihmiset tietävät, mitä ehdokkaalta todella etsit ja arvostat.

Samanhenkisyysvinouma (samankaltaisuusvinouma)

Tämä perustuu johonkin yhteiseen ehdokkaan kanssa – ehkä kävitte samaa koulua tai pidätte molemmat tietynlaisesta musiikista.

Tämä voi luoda tuttuuden tunnetta ehdokkaan kanssa, mikä voi olla hienoa, mutta sen ei pitäisi olla ainoa asia, joka vaikuttaa päätökseesi.

Olen usein nähnyt tämän ilmenevän tilanteissa, joissa rekrytoivat esihenkilöt palkkaavat nuoremman version itsestään, esimerkiksi henkilön, jolla on samanlainen urapolku tai joka on työskennellyt yrityksessä, jossa he itse työskentelivät (henkilökohtaisten havaintojeni perusteella tämä on erityisen yleistä liikkeenjohdon konsulttien keskuudessa – siinä on hieman omaa vinoumaani!).

Käytännössä tämä johtaa haastatteluihin, joissa taitoja ei juuri lainkaan arvioida ja joissa vain muistellaan yhteisiä kokemuksia. Muista, ettet palkkaa ystävää, joten arvioi henkilö asianmukaisesti.

Mukautumisvinouma / auktoriteettivinouma

Tässä tilanteessa saatat tuntea painetta mukauttaa mielipiteesi siihen, mitä ryhmä tai auktoriteettiasemassa oleva henkilö ajattelee.

Korostan tätä sekä niille, jotka osallistuvat paneelihaastatteluun, että rekrytoiville esihenkilöille itselleen, jotta he eivät yrittäisi vaikuttaa kenenkään mielipiteisiin.

Kerron myöhemmin, miten mukautumista voi käytännössä vähentää, mutta ihmisten tietoisuuden lisääminen ryhmäajattelusta on usein tehokasta.

Se, että rekrytoiva esihenkilö suosii jotakuta, ei tarkoita, ettei hänessä olisi varoitusmerkkejä tai että hän olisi ehdottomasti paras ehdokas. Rekrytoiva esihenkilö saattaa itse langeta jonkinlaiseen vinoumaan, ja seuraamalla hänen auktoriteettiaan vahvistat sinäkin tuota vinoumaa.

Hyvin havainnollinen esimerkki tästä oli tilanne, jossa vaadin, että tässä tietyssä haastattelupaneelissa on mukana nainen (teen niin aina, mutta tällä kertaa sitä voi kutsua hämähäkkiaistiksi).

Ja katso vain: ehdokas, joka sai paneelin miehiltä neljä ”vahvaa kyllä”-arviota, sai naishaastattelijalta ”ei”-arvion.

Selvisi, että ehdokas oli ollut haastattelussa hyvin alentuva ja holhoava häntä kohtaan, vaikka nainen olisi ollut ehdokkaan kollega.

Toimin haastattelun jälkeisen paneelikeskustelun moderaattorina ja huomasin, että hän oli hieman järkyttynyt siitä, että hänen äänensä oli ainoa ”ei”, mutta kannustin häntä pysymään kannassaan ja kertomaan, millainen hänen todellinen kokemuksensa oli.

Osoittautui, että oli oikein kuunnella häntä, sillä kun puhuin ehdokkaan kanssa, tämä oli myös minua kohtaan uskomattoman alentuva!

Intuitio

Usein saatat olla taipuvainen luottamaan vaistoosi päätöksiä tehdessäsi. Rekrytoinnissa niin ei pitäisi toimia. Voit kuunnella vaistoasi ja tutkia sen herättämiä ajatuksia haastattelussa syvällisempien kysymysten avulla, mutta sen ei pitäisi koskaan olla ratkaiseva tekijä.

Huomionarvoista on, jos joku sanoo: ”En tiedä, en vain kokenut, että tämä ehdokas sopisi tehtävään”, mutta ei pysty perustelemaan, miksi. Tämä tarkoittaa usein, että hänellä on vain vaistonvarainen tunne eikä hän ole ryhtynyt etsimään näyttöä sen todistamiseksi, pitääkö tunne paikkansa vai ei, vaan antaa tuon epämääräisen vaistonvaraisen tunteen ohjata koko päätöstään.

Näen tätä usein johtajissa, jotka uskovat, että heillä on paljon kokemusta (tähän sekoittuu myös itsevarmuusharha), joten he eivät koskaan käytä jäsenneltyä prosessia.

Vastoin yleistä käsitystä kaikkein tarkkanäköisimmät rekrytoivat esihenkilöt, joiden kanssa olen työskennellyt, toteuttavat uskomattoman kurinalaisia ja jäsenneltyjä haastatteluja, joten kokemus ei tee prosessista vapaamuotoisempaa.

Olen kuullut tätä vastustettavan seuraavasti: ”Jäsennelty prosessi heikentää kykyäni saada ehdokkaasta tuntumaa.” Käyn alla olevassa, harhojen vähentämiseen tarkoitettujen jäsenneltyjen menetelmien hyötyjä käsittelevässä osiossa läpi, miksi tämä on ongelmallista.

Vastauksena tuohon väitteeseen oma vaistonvarainen tunteeni kertoi minulle, että kyseinen henkilö luottaa vain intuitioon — ja varmistin asian tutkimalla sitä sekä esittämällä lisäkysymyksiä yrittäen selvittää, miksi hän koki asian niin.

Kävi ilmi, ettei hän pystynyt ilmaisemaan asiaa mitenkään muuten kuin sanomalla: ”No, minä vain tiedän.” Jos tämä ei ole klassista intuitiota, en tiedä, mikä sitten on.

Ennakoitavasti tämä rekrytoiva esihenkilö onnistui rekrytoinneissaan hyvin vaihtelevasti: joskus hänellä kävi hyvä tuuri, kun taas toisinaan hänen palkkaamansa ihmiset olivat täysin vääriä valintoja.

Nollariski-harha

Tämä on rekrytoinnissa vähemmän puhuttu harha, mutta olen nähnyt sitä tapahtuvan niin usein, että ihmettelen, etten ole nähnyt sitä mainittavan yleisimpien harhojen joukossa harhoja käsittelevissä koulutuksissa.

Nollariski-harhalla tarkoitetaan taipumusta ylikorostaa jokaiseen rekrytointiin liittyvää riskiä pyrkimällä pienentämään väärän henkilön palkkaamisen riski nollaan.

Käytännössä tämä ilmenee loputtomana haastatteluprosessina, kyvyttömyytenä tehdä päätöstä ja viime hetkellä mukaan otettavina lisäarviointeina.

Tämä voi olla merkki kokemattomasta rekrytoivasta esihenkilöstä, mutta yhtä hyvin taustalla voi olla henkilö, joka pelkää päätöksen tekemistä niin paljon, että haluaa mieluummin antaa päätöksen komitean tehtäväksi.

Jos näet muutaman sadan työntekijän yrityksen tai sitä suuremman organisaation, jonka toimitusjohtaja ylpeilee tapaavansa jokaisen työntekijän tämän asemasta riippumatta, se voi olla merkki siitä, että toimitusjohtaja tekee lopullisen rekrytointipäätöksen.

Heidän alapuolellaan työskentelevät rekrytoivat esihenkilöt eivät pysty tekemään päätöstä, vaan pyrkivät pienentämään jokaisen rekrytoinnin riskin nollaan siirtämällä vastuun käytännössä muualle.

Lisäksi rekrytointiin liittyy usein aikapaineita, joten kun siihen yhdistyy tavoite riskin pienentämisestä nollaan, seurauksena voi olla myös muunlaisia ajattelun oikoteitä ja harhoja!

Tosiasia on, ettei mikään rekrytointi ole koskaan täysin riskitön. Voit yrittää pienentää riskiä haastattelemalla ja arvioimalla henkilöä tehtävän kannalta asianmukaisesti, mutta loppu on jätettävä esimerkiksi hyvän johtamisen ja suorituksen johtamisen varaan.

Kulttuurisen sopivuuden harha

Se, että kulttuurinen sopivuus määritellään hyvin kapeasti, saattaa yllättää sinut harhana, koska sitä pidetään usein rekrytointiprosessin olennaisena osana.

Olen aina varuillani, kun rekrytoiva esihenkilö kertoo minulle, ettei pätevä ehdokas sopisi työyhteisön kulttuuriin, mutta ei tarkemmin kysyttäessä pysty perustelemaan, miksi.

Opetan ihmisiä keskittymään käyttäytymiseen perustuvaan sopivuuteen eli siihen, miten henkilö suoriutuu tehtävistään ja millainen hänen asenteensa työhön on.

Esimerkiksi sillä, onko joku introvertti vai ekstrovertti, voi olla merkitystä kulttuurisen sopivuuden arvioinnissa, mutta sekä introvertit että ekstrovertit voivat olla erinomaisia tiimipelaajia — ja siihen sinun pitää keskittyä. Tätä tarkoittaa käyttäytymiseen perustuva sopivuus.

Usein yrityskulttuuri voi typistyä siihen, että ”kaikkien on osallistuttava yrityksen virkistyspäivään”, vaikka se olisi joillekin epämukavaa.

Kerran eräs erittäin kokenut johtaja kertoi minulle, että hänen rekrytointistrategiansa perustuu siihen, pystyykö hän kuvittelemaan itsensä tämän ehdokkaan kanssa ”oluelle pubiin”. Vastasin hänelle: ”Pystytkö kuvittelemaan itsesi toteuttamassa haastavaa projektia tämän henkilön kanssa? Siihen sinun pitäisi keskittyä.”

Lisätietoja

Kuten olet ehkä huomannut joistakin edellä olevista esimerkeistä, harhat eivät ole toisistaan riippumattomia. Harhat voivat ruokkia toisiaan ja olla vuorovaikutuksessa keskenään monin eri yhdistelmin.

Voi olla, että jonkin kauneusharhan vuoksi sinulla on myös sädekehävaikutukseen perustuva harha etkä esitä kysymyksiä, joita yleensä esittäisit kenelle tahansa muulle selvittääksesi hänen taitonsa ja pätevyytensä.

Tiedostamattomasta harhasta on paljon muitakin esimerkkejä, jotka saattavat hiipiä mukaan (voit tutustua kognitiivisiin tai tiedostamattomiin harhoihin), mutta edellä mainitut ovat vain joitakin yleisimpiä rekrytoinnin yhteydessä esiintyviä harhoja.

Suosittelen lämpimästi tutustumaan aiheeseen hieman perusteellisemmin ja lukemaan lisää harhoista, erityisesti eri kulttuurien yhteydessä, jos aiot laajentaa rekrytointisi kansainväliseksi. Suosittelemiani kirjoja ovat:

Strategioita harhojen vähentämiseksi

Kun olemme nyt alkaneet tunnistaa, miten harhat voivat nostaa päätään siellä täällä, puhutaan strategioista, joilla vähennetään harhojesi vaikutusta rekrytointiprosessissa tekemiisi palkkauspäätöksiin ja hakijakokemukseen.

Kuten edellä mainittiin, on erittäin epätodennäköistä, että pystyt pääsemään harhoistasi kokonaan eroon, mutta voit pyrkiä sulkemaan niiden vaikutuksen päätöksentekoprosessisi ulkopuolelle. Aloitan toiminnallisemmista ratkaisuista ja siirryn kohti kokonaisvaltaisempia ratkaisuja.

Tarkista työpaikkailmoituksesi

Vaikka haluaisimmekin kannustaa kaikkia hakemaan mitä tahansa työpaikkaa käytetystä kielestä riippumatta, tutkimuksissa havaitaan toistuvasti, että naishakijat hakevat harvemmin tehtäviä, joiden kuvauksissa käytetään “maskuliinisiksi” koodattuja sanoja – erityisesti sanoja, jotka kuvaavat erittäin kilpailullista ympäristöä.

Tiedän aivan liian monta tarinaa naisista, jotka ovat sivuuttaneet yrityksen ovella moton “Teemme kovasti töitä ja leikimme vielä kovemmin” ja päätyneet yrityksen järjestämään retkeen strippiklubille.

On olemassa työkaluja, kuten Gender Decoder ja Textio, joiden avulla voit päästä alkuun ja ymmärtää, millä tavoin omat työpaikkailmoituksesi ovat vinoutuneita.

Anonyymi ansioluetteloiden tarkastelu

Tämän voi tarjota useimmissa nykyaikaisissa hakijoiden seurantajärjestelmissä eriasteisena “anonymiteettina”.

Tarkoitan tällä nimien piilottamista ja jonkin numeron tai muun merkin luomista (joissakin järjestelmissä luodaan adjektiivi ja eläin, esimerkiksi Utelias panda, mikä on varsin suloista).

Toiset menevät pidemmälle jäsentämällä ansioluettelon, poimimalla siitä vain kokemuksen ja peittämällä sellaiset tiedot kuin yrityshistorian ja koulutuksen.

Voit soveltaa tätä vain esihenkilöihin tai myös rekrytoijiin. Monet tutkimukset ovat päässeet otsikoihin, koska “etnisiltä kuulostavat nimet” saivat enemmän hylkäyksiä kuin “valkoisilta” kuulostavat nimet.

Tämän etuna on, että ihmiset keskittyvät yksinomaan kokemukseen, ja se todennäköisesti lisää haastatteluvaiheeseen etenevän hakijajoukon monimuotoisuutta.

Ratkaisu on kuitenkin melko pintapuolinen, eikä se rehellisesti sanottuna ole suosikkini, koska se on laastari eikä poista mahdollista harhaa myöhemmin haastatteluprosessin aikana.

Nauhoitetut haastattelut

Tämä on ratkaisu, jos teet paljon videohaastatteluja, mutta se ei sovi kaikille. Voit joko käyttää Zoomin tallennustyökalua tai erillistä videohaastattelualustaa, kuten Screenloopia, joka tallentaa ja litteroi haastattelun sekä liittää sen hakijaseurantajärjestelmääsi.

Tämä aiheuttaa tietenkin lisäkustannuksia, ja muista, että sinun tulee ilmoittaa hakijalle tallentamisesta. Tallenteiden tulisi olla vain rekrytointiin liittyvien osapuolten saatavilla, ja niiden tulisi olla helposti haettavissa ja poistettavissa (erityisesti EU:ssa GDPR-lainsäädännön vuoksi).

Tämä voi sopia hyvin organisaatioille, jotka haluavat edistää läpinäkyvyyttä, sekä nopeasti kasvaville organisaatioille, jotka haluavat seurata sitä, millaista hakijakokemusta yrityksessä uudemmat haastattelijat tarjoavat.

Omasta mielestäni tämä on kuitenkin myös laastari ja ehkä hieman aggressiivinen ”Iso veli valvoo sinua” -tyylinen yhdenmukaisuuden pakottamisen keino. Ehkä olen vain tätä mieltä, mutta keskittyisin mieluummin perehdytyksen ja prosessien avulla syvällisemmin ennakkoluuloihin kuin valvontaan.

Sinulla ei ehkä ole resursseja tai kokemusta näiden tarjoamiseen, joten valvonta voi olla hyvä väliaikainen ratkaisu.

Strukturoitu haastattelu

Tähän olen urani aikana keskittynyt paljon, sillä olen melko tiukka niiden haastattelijoiden kanssa, joiden kanssa olen työskennellyt. Haastan heidät haastattelukysymyksistä, joita he esittävät hakijoille, sekä siitä, miksi he esittävät kunkin kysymyksen – olivatpa he ainoita haastattelijoita tai osa yhteistyöhön perustuvaa rekrytointitiimiä.

Neuvoni on aina olla ystävällinen mutta ei henkilökohtainen. Mitä se tarkoittaa? Se tarkoittaa, että jos jokin asia ei liity työtehtävään, älä kysy siitä.

Voit silti olla kohtelias ja jutella hieman niitä näitä ilman, että utelet liikaa tai tulet liian tuttavalliseksi. Sinulla on runsaasti aikaa tutustua ihmisiin, jos ja kun heidät palkataan, mutta keskity toistaiseksi käyttämään arvokkaat haastatteluaikasi käsillä olevaan asiaan esittämällä erittäin olennaisia ja hyödyllisiä kysymyksiä.

Esimerkki koulutuksesta, jota aiemmin vedin, oli sellainen, että annoin ihmisille joukon kysymyksiä ja aloitin keskustelun siitä, mitkä niistä sopivat esitettäväksi.

Jotkin olivat melko ilmeisiä, kuten ”Aiotko hankkia lapsia lähiaikoina?”—toivon, että arvasit oikein: ei, tällaista kysymystä ei ole sopivaa esittää. Koskaan. Sillä ei ole väliä, vaikka se olisi siellä, missä olet, ”normaali” tapa toimia. Sinun tulisi pyrkiä tekemään asioista parempia.

Eräässä koulutustilaisuudessa joku sanoi, että hänen mielestään on todella mukavaa, jos joku kysyy ”Missä vartuit?”.

Se käynnistää keskustelun siitä, että hän on kotoisin Espanjasta, ja toimii yleensä hyvänä jäänmurtajana. Oli kiinnostavaa kuulla tämä, sillä omat kokemukseni tuon kysymyksen kohteeksi joutumisesta eivät koskaan olleet myönteisiä.

Taustaksi kerrottakoon, että olen kotoisin Bulgariasta ja asun Yhdistyneessä kuningaskunnassa, jossa Itä-Euroopasta tuleviin ihmisiin kohdistui melko paljon kielteisiä asenteita.

Minulle vastaukseni kotimaastani johti aina jonkinlaiseen ”Ai…” -reaktioon, jonka sävy vaihteli säälivästä suorastaan vihamieliseen. Vaikka olin iloinen siitä, että hänen kokemuksensa olivat myönteisiä, kaikilla ei ole samanlaisia kokemuksia. Siksi kysymystä on parasta välttää.

Strukturoidun haastattelun tarkistuslista:

Liittyykö kysymys edellyttämäämme osaamiseen?
Esitätkö kaikille suurin piirtein samat kysymykset?
Pyydätkö hakijoilta riittävästi yksityiskohtia, jotta heidän asiantuntemuksensa tulee todella kattavasti esiin?

Tämä ei tarkoita, ettet voisi mukauttaa haastattelua lainkaan kunkin hakijan kohdalla, mutta yritä olla antamatta epäolennaisten asioiden johtaa haastattelua sivuraiteille, jotta hakijoita voidaan verrata suoraan toisiinsa.

Lisätietoja saat lukemalla artikkelini aiheesta keskittyneen ja mukaansatempaavan haastattelun avain. Sen jälkeen alat nähdä kaavan siinä, miksi rakenteistan haastattelukoulutukseni tällä tavalla.

Strukturoitu palaute

Tämä on pieni sivujuonne strukturoituihin haastatteluihin verrattuna, mutta sen varmistaminen, että haastattelijan palaute on hyvin jäsenneltyä ja perusteltua, on ollut tärkein keino havaita mahdollisia ennakkoluuloja.

Aina kun joku tekee hätiköidyn päätöksen tai perustaa päätöksensä ”vaistoon” pystymättä perustelemaan sitä, on aika perehtyä asiaan syvällisemmin.

Joskus tämä johtuu siitä, ettei henkilöllä ollut oikeita sanoja tai hän ei ollut varma, miten kuvata tapahtunutta, mutta useimmiten taustalla oli jonkinlainen ennakkoluulo. Nämä ovat epämukavia mutta välttämättömiä keskusteluja.

Ennakkoluulot elävät useimmiten siellä, missä päätökset tehdään nopeasti, joten on tärkeää saada henkilö hidastamaan ajatteluaan ja perustelemaan asian: ”Hakija sanoi X:n, minä kuulin Y:n”—miksi? Tai vielä yleisemmin: ”Hakija ei sanonut tätä asiaa, jonka halusin kuulla”—miksi et kysynyt häneltä?

Jotta mahdollinen yhdenmukaisuusharha vähenisi, neuvon aina ihmisiä olemaan jakamatta palautettaan muiden kanssa ennen kuin he ovat lähettäneet sen järjestelmään ja tehneet päätöksen. Tämä koskee erityisesti ylempiä johtajia tai rekrytoivia esihenkilöitä.

Hyvä hakijaseurantajärjestelmä voi tehdä tästä vaivatonta luomalla rooleja, jotka voivat nähdä kaiken palautteen, sekä rooleja, jotka voivat nähdä vain oman palautteensa.

Koulutus

Vaikuttaa varsin yksinkertaiselta, mutta ensimmäinen askel on oma halusi kouluttaa itseäsi ja kohdata ne ennakkoluulot, joita mielessäsi elää jatkuvasti.

Ole utelias sen suhteen, mistä ne saattavat johtua, miten ne ilmenevät maailmassa ja miten ne vaikuttavat muihin osapuoliin ja liiketoimintaasi.

On yleisesti hyväksytty tosiasia, että tarkistamattomat ennakkoluulot rekrytoinnissa johtavat vähemmän monimuotoiseen työvoimaan. Monimuotoisuus voi liittyä etniseen taustaan, sosioekonomiseen taustaan, ajattelutapaan, elämänkokemuksiin ja niin edelleen.

Tämä luo väistämättä liiketoiminnallesi katvealueen, joka vain kasvaa liiketoiminnan kasvaessa, ja se saattaa jopa tuhota saavuttamasi kehitysvauhdin.

Monet yritykset tarjoavat koko yrityksen kattavaa ennakkoluulokoulutusta. En osaa sanoa, kuinka monta kertaa olen nähnyt ruutukuvioisen optisen harhan kuvan, mutta se, että olen nähnyt sen monta kertaa, ei poista sitä tosiasiaa, että se on jotain uutta ainakin yhdelle koulutusryhmäni jäsenelle.

kuva optisesta harhasta — *Lähde: Wikipedia*

Usko tai älä, A ja B ovat samaa harmaan sävyä. Koulutuksen ensimmäinen askel on omien uskomustesi kyseenalaistaminen, vaikka kyse olisi jostain, jonka näet omin silmin.

Virallisen koulutuksen ulkopuolella käytän yleensä aikaa siihen, että tuon esiin pieniä asioita muiden vuorovaikutustilanteiden aikana, jotta viesti vahvistuu jatkuvasti ja ihmiset tottuvat analysoimaan omaa käyttäytymistään.

Tässä on muutamia ideoita tilanteisiin, joissa voit sisällyttää oppimiskohtia:

Perehdytyksen aikana — tämä on arvokas hetki kertoa hieman yleisestä monimuotoisuus- ja osallisuuspolitiikastasi sekä siitä, miten autat tiimejäsi torjumaan ennakkoluuloja yleisesti.
Haastattelukoulutuksen aikana — käsittele aina vähintään muutamaa ennakkoluuloihin liittyvää kohtaa, mutta hyvin jäsennellyn haastattelun toteuttamista koskeva koulutus itsessään vähentää ennakkoluuloja, koska siinä keskitytään ainoastaan taitoihin ja asiantuntemukseen.
Haastattelupalautteen säännöllinen seuranta — pyydän aina tallentamaan haastattelupalautteen kokonaisuudessaan ATS-järjestelmään ja seuraan saatua palautetta. Jos palaute ei ole yksityiskohtaista tai se on vain yksi sana, esimerkiksi ”Ei”, tarkistan heti syyn.
Haastattelupalautekeskustelujen aikana — jos järjestätte keskusteluja, joissa samaa ehdokasta haastatelleet henkilöt käyvät palautetta läpi, varmista, että keskustelun vetäjä selvittää aina, miksi kukin henkilö päätyi omaan johtopäätökseensä.
Työskentely-/ työntekijöiden resurssiryhmien tapaamiset — varmistan, että jos työskentelemälläni yrityksellä on tällaisia ryhmiä (esim. naisten ryhmä, LGBTQ+ jne.), järjestän vähintään yhden tapaamisen vuodessa rekrytoinnista, ihmisten kokemista ennakkoluuloista ja muista vastaavista aiheista, jotta liittolaiset ja muut voivat kuulla niistä. Tietenkin keskustele ensin näiden ryhmien kanssa selvittääksesi, ovatko he asiasta sinut — jokaisen vähemmistöryhmän tehtävä ei ole kouluttaa muita ennakkoluuloja vastaan.

Tiedostamattomien ennakkoluulojesi käsittely

Miksi sinun pitäisi taistella tiedostamattomia ennakkoluulojasi vastaan? Ehkä olet lukenut kaiken tämän ja ajattelet ”Olen tyytyväinen tapaani rekrytoida.”

Yrityksellä menee hyvin ja tiimini on mukavan homogeeninen, teemme päätöksiä nopeasti eikä ristiriitoja ole.

Vastaisin tähän: ”Tiimisi huolestuttaa minua. Jos kenelläkään ei ole ollut mitään sanottavaa tai kukaan ei kyseenalaista etenemistapaa, joko kaikki uudet työntekijäsi ovat kaltaisiasi eikä kukaan tiedä, missä ongelmia saattaa ilmetä, tai olet tyranni eikä kukaan halua puhua suoraan.”

Kerron ehkä yhden tunnetuimmista esimerkeistä siitä, kuinka hyvin menestyvä yritys voi silti epäonnistua, koska sen tiimissä ei ollut riittävästi monimuotoisuutta — tämä esimerkki on vähemmän vakava kuin muut.

YouTube havaitsi sovelluksensa julkaisun aikaan, että 5-10 % sen videoista oli ylösalaisin. Heillä ei ollut aavistustakaan miksi. Lopulta he ymmärsivät, että vasenkätiset ihmiset pitävät puhelimiaan vaakasuunnassa vastakkaisella akselilla. (Koko tapaustutkimus täällä).

En nyt kannata vasenkätisille suunnattuja monimuotoisuuskiintiöitä rekrytoinnissa, mutta tämä havainnollistaa, kuinka omat elämänkokemuksesi vaikuttavat siihen, mitä luot. Jos etsit vakavampia esimerkkejä, katso, kuinka tekoälyllä on edelleen vaikeuksia tunnistaa tummaihoisten ihmisten kasvot tarkasti.

Oman ennakkoluuloisuutesi vähentäminen tekee sinusta lopulta paremman kollegan, esihenkilön ja rekrytoinnista vastaavan johtajan. Se auttaa luomaan eloisamman ympäristön, jossa erilaiset äänet voivat tulla kuuluviin, ja luot tuotteen tai palvelun, joka palvelee suurempaa osaa maailmasta.

Lisälukemista rekrytointiprosessisi tueksi.

Tilaa People Managing People -uutiskirje, niin saat säännöllisesti asiantuntijoiden kirjoittamia artikkeleita kaikista osaamisen johtamisen ja johtajuuden osa-alueista.

Ennakkoluulot rekrytoinnissa: eri tyypit ja niiden torjuminen

Continue Reading for Free

Mitä ennakkoluulot tarkalleen ottaen ovat?