Keskity toteutukseen löytääksesi juuri sinulle sopivat osaajat
Yritykset etsivät jatkuvasti lahjakkaita ihmisiä. Tässä haastattelusarjassa keskustelemme kokeneiden henkilöstöalan ammattilaisten kanssa saadaksemme ideoita ja näkemyksiä siitä, miten löydämme organisaatioihimme oikeat osaajat.
Sarah toimii Airbasen henkilöstöjohtajana. Hän liittyi Airbaseen vuonna 2021 mukanaan runsaasti kokemusta nopeasti kasvavista yrityksistä, kuten Boxista ja Plentystä, jossa hän toimi henkilöstöjohtajana. Hän on valmistunut UC Berkeleystä.
Hei Sarah! Kiitos paljon, että liityit tähän haastattelusarjaamme! Ennen kuin sukellamme aiheeseen, lukijamme haluaisivat tutustua sinuun hieman paremmin. Voitko kertoa taustastasi ja siitä, mikä johdatti sinut juuri tälle urapolulle?
Työskentelin henkilöstöhallinnon ja henkilöstötoimintojen parissa yli vuosikymmenen ennen Airbaseen liittymistäni. Ennen Airbasea autoin rakentamaan Plentyn, San Franciscossa toimivan sisäviljelyyn keskittyvän vertikaalisen viljely-yrityksen, henkilöstötoiminnon käytäntöjä ja periaatteita. Siellä minut nimitettiin henkilöstöjohtajaksi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Plentyssä vastasin kaikista yrityksen henkilöstökäytännöistä. Tehtäviini kuuluivat rekrytointi, henkilöstötoiminnot, henkilöstökumppanit, kokonaispalkitseminen, oppiminen ja kehittyminen sekä monimuotoisuus ja inkluusio.
Plenty kasvoi nopeasti, kun aloitin siellä kuudentena työntekijänä, ja kolmen ja puolen vuoden aikana vastasin 600 henkilön palkkaamisesta. Suuri osa työstäni oli rauhan ylläpitämistä teknologiayrityksen kaaoksen keskellä!
Työskentelin myös kuusi ja puoli vuotta Boxissa, pilvipohjaisessa sisällönhallintayrityksessä. Vastasin tiimin teknisen toiminnon rakentamisesta, Box Austinin perustamisesta ja johtamisesta sekä rekrytointitoiminnon yleisestä strategisesta suunnasta. Lisäksi johdin tiimiä väliaikaisesti ennen siirtymistäni Plentyyn.
Ennen ammatillista uraani olin kaksinkertainen maailmanmestari sauvapyörityksessä, ja uskon urheilukokemusteni vaikuttaneen merkittävästi uraani liike-elämän johtajana. Ennen ensimmäistä tehtävääni Boxissa minulla ei ollut työkokemusta. Käytin kaiken aikani taitojeni kehittämiseen ja harjoitteluun, jotta minusta tulisi mahdollisimman hyvä sauvapyörityksen harrastaja. Jatkoin tätä koko yliopisto-opintojeni ajan ja vielä niiden jälkeenkin.
Täyttäessäni 25 vuotta ansioluetteloni oli käytännössä tyhjä. Siihenastinen työhistoriani koostui yksinomaan urheilu-urastani. Jouduin työskentelemään erittäin kovasti saadakseni jalkani oven väliin, ja sain aloitustason tehtävän Boxissa. Nykyinen ammatillinen urani liittyy erottamattomasti aikaan, jolloin olin sauvapyörityksen maailmanmestari – intohimoon, haluun, sitoutumiseen ja kurinalaisuuteen.
Henkilöstöjohtamisessa kehittämäni taidot – sinnikkyys, periksiantamattomuus, tiimirakenne ja kyky luoda menestyvä voittamisen ajattelutapa – juontuvat ajastani minulle kaikkein tärkeimmässä urheilulajissa.
Pidän sauvani edelleen työpöydälläni – se auttaa minua ajattelemaan!
On sanottu, että virheemme voivat olla parhaita opettajiamme. Voitko kertoa hauskimmasta virheestä, jonka teit urasi alussa? Voitko sen jälkeen kertoa, mitä opit siitä?
Kun astuin ensimmäistä kertaa yritysmaailmaan, minulla oli vääristynyt käsitys siitä, millainen esimiehen pitäisi olla. Ajattelin, että esimiehillä pitäisi olla kaikki vastaukset ja että heidän tehtävänsä oli määrätä tarkasti, miten minun tulisi rakentaa urani.
Keskusteltuani kuitenkin ensimmäisen esimieheni kanssa, joka on nykyään läheinen ystäväni, ymmärsin, että esimies on vain ihminen. Vastuu oman urani muovaamisesta ja vastausten löytämisestä on minulla.
On tärkeää olla aloitteellinen ja ottaa esiin urakehityksen tavoitteita sekä pyytää esimieheltä neuvoja ja palautetta. Kun ajattelen tätä oivallusta nyt, kyse oli pikemminkin ahaa-elämyksestä kuin hauskasta hetkestä.
Voitko kertoa meille suosikkisi ”elämänopetuksesta” ja siitä, miten se on ollut merkityksellinen omassa elämässäsi?
Yksi urani arvokkaimmista opeista on peräisin urheilutaustastani – epäonnistuminen on jatkuvasti läsnä, ja kyky jatkaa vastoinkäymisistä huolimatta on ratkaisevan tärkeää.
Epäonnistumisen voittamiseksi on olennaista omaksua oikeanlainen ajattelutapa. Kun esimerkiksi yrität oppia uuden taidon, älä anna kokonaisuuden musertaa itseäsi, vaan jaa se hallittaviin osiin ja keskity edistymiseen, vaikka se olisi kuinka pientä tahansa. Näin rakennat sisäistä sinnikkyyttä. Tämä periksiantamattomuus ja sinnikkyys ovat tärkeitä menestyksen kannalta millä tahansa alalla.
Työskentelettekö yrityksessänne parhaillaan jännittävien uusien projektien parissa? Miten tämä auttaa ihmisiä?
Yksi tärkeimmistä painopistealueistamme viime vuoden aikana oli luoda organisaatiollemme vahva perusta. Tähän kuului henkilöstöhallinnon tietojärjestelmän, kuten Bamboon, sekä Greenhousen kaltaisen hakijaseurantajärjestelmän käyttöönotto, analytiikka-alustan perustaminen ja perusperiaatteiden luominen ensimmäistä kertaa.
Tänä vuonna aiomme rakentaa näiden perustusten päälle ja mukautua nykyiseen maailmantalouden tilanteeseen. Yksi aloitteista, joista olemme erityisen innostuneita, on tapojen löytäminen viestinnän ja yhteistyön edistämiseksi koko yrityksen johtajien keskuudessa.
Hienoa. Siirrytään nyt sarjamme pääaiheeseen. Rekrytointi voi olla hyvin aikaa vievää ja haastavaa. Voisitko kertoa lukijoillemme hieman kokemuksistasi osaajien tunnistamisesta ja rekrytoinnista? Mikä on ollut tähän mennessä menestyksekkäin rekrytointiin liittyvä aloitteesi?
Kun on kyse huippuosaajien löytämisestä ja palkkaamisesta, salaisia kaavoja tai oikoteitä ei ole. Rekrytointiprosessin perusasiat ovat samanlaisia kaikissa yrityksissä. Menestyksen avain ei ole itse prosessi vaan se, miten se toteutetaan.
Kun kohtaamme haasteita tai kamppailemme haluttujen tulosten saavuttamiseksi, on tärkeää palata prosessiin ja arvioida se uudelleen varmistaaksemme, että asiat tehdään oikein ja että pätevät ehdokkaat tunnistetaan.
Myyntisyklin tapaan tämä tarkoittaa, että tiedetään selkeästi, mitä ehdokkaalta etsitään ja mitä ei etsitä, ja että käytössä on jäsennelty haastatteluprosessi.
Kun osaaja on kiinnostunut, mitä neuvoja sinulla on hyvän hakijakokemuksen luomiseen ja sen varmistamiseen, että oikeat ihmiset käyvät prosessin läpi?
Hakijakokemuksen osalta on tärkeää tehdä siitä mahdollisimman inhimillinen ja henkilökohtainen. Haastattelut voivat olla ehdokkaille hermoja raastavia, joten on tärkeää tarjota yhteyshenkilö, joka voi ohjata heitä prosessin läpi ja varmistaa, että he tietävät, mitä odottaa, miten valmistautua ja kenen kanssa he tapaavat.
Pyrimme omalta osaltamme tekemään kaikkemme, jotta ehdokkailla olisi parhaat mahdolliset edellytykset onnistua ja jotta kokemus olisi mahdollisimman mukava.
Miten henkilöstöhallinnon ja organisaatiokulttuurin ammattilaiset voivat kokemuksesi perusteella tehdä yhteistyötä koko organisaation kanssa osaamistarpeiden tunnistamiseksi?
Uskon, että laadullisen ja määrällisen tiedon tasapainottaminen on ratkaisevan tärkeää osaamisen johtamisessa. Tänä vuonna teemme jotain uutta mutta tehokasta toteuttamalla osaamiskatsauksen.
Tämä tarkoittaa, että kokoonnumme suurempien tiimien kanssa ja arvioimme edellisen vuoden suoriutumista, rekrytointipäätöksiä, markkinatrendejä ja kehityskohteita. Tarkastelemme mittareita, kuten henkilöstön vaihtuvuutta ja suoriutumista, mutta otamme samalla huomioon laadullisen analyysin.
Lähestymällä osaamisen johtamista tiedon ja analyysin yhdistelmän avulla voimme tehdä perusteltuja päätöksiä ja viestiä niistä tehokkaasti koko organisaatiolle.
On tärkeää pitää mielessä, että henkilöstöön liittyviä näkökulmia voidaan mitata ja kvantifioida monin tavoin, joten on tärkeää ajatella luovasti ja kokonaisvaltaisesti.
Näetkö rekrytoijien, olivatpa he organisaation sisäisiä tai ulkopuolisia, tekevän säännöllisesti jotain sellaista, mikä saa sinut ajattelemaan: ”Ei, lopettakaa tuo!”?
Rekrytoinnissa on tärkeää löytää rekrytoijia, jotka keskittyvät löytämään oikean henkilön täyttämään tehtävän, eivätkä vain täyttämään tehtävää täyttämisen vuoksi. Tämä ei aina kerro itse rekrytoijasta, vaan pikemminkin organisaation näkemyksestä hänen roolistaan ja siitä, miten hänen onnistumistaan mitataan.
Lisäksi markkinoilla esiintyy usein merkittävä määrä roskapostimaista yhteydenottoa, jossa rekrytoijat ottavat yhteyttä perehtymättä ehdokkaan taustaan. Tämä voi turhauttaa, sillä se osoittaa yksityiskohtien huomioimisen puutetta ja keskittymistä määrään laadukkaiden ehdokkaiden sijaan. On turhauttavaa, kun ehdokkaan nimi kirjoitetaan väärin, vaikka se näkyy hänen sähköpostiosoitteessaan, sillä se osoittaa yksityiskohtien huomioimisen puutetta.
Kun ympärillä on niin paljon hälyä ja kilpailua, mitkä ovat kolme parasta tapaasi houkutella ja saada mukaan alan parhaat osaajat silloin, kun he eivät ole vielä ottaneet sinuun yhteyttä?
Rekrytoinnissa ja palkkaamisessa panostamme paljon siihen, että yhteydenottomme ovat harkittuja ja kohdennettuja. Tähän kuuluu oikeiden ehdokkaiden tunnistaminen ja yhteydenoton syiden kertominen selkeästi.
Käytämme aikaa myös selkeiden ja vakuuttavien työpaikkakuvausten laatimiseen ja tuomme yrityksemme ainutlaatuiset piirteet esiin työnantajan arvolupauksen ja muiden materiaalien avulla.
Pyrimme antamaan selkeän kuvan siitä, millaista yrityksessämme on työskennellä, ja tarjoamaan hakijoille mahdollisuuden arvioida itse, sopivatko he meille, tunnistaen samalla, ettemme välttämättä ole oikea valinta kaikille.
Mitkä ovat kolme tehokkainta käyttämääsi strategiaa työntekijöiden pitämiseksi yrityksessä?
1. Älä yritä olla kaikkea kaikille. Yksi keskeisistä tekijöistä, jotka houkuttelivat minut Airbaseen, on yrityksen ymmärrys siitä, ettei henkilöstöhallinnon tehtävänä ole tehdä kaikkia onnellisiksi. Tällainen pyrkimys on turhaa, ja monet yritykset uskovat virheellisesti, että jos joku lähtee, kyseessä on ongelma, jonka henkilöstöhallinnon olisi pitänyt estää.
2. Viestintä. Airbasessa olemme onnistuneet pitämään henkilöstön vaihtuvuuden toimialan keskiarvoa alhaisempana kertomalla selkeästi, keitä olemme ja keitä emme ole. Tämä tarkoittaa, ettei kaikkien tarvitse olla kaikesta samaa mieltä, mutta selitämme erittäin hyvin päätöstemme taustalla olevan ajatteluprosessin ja perustelut sekä kohtelemme työntekijöitämme aikuisina antamalla heidän tehdä omat päätöksensä.
3. Palkkaus. Lisäksi olemme ottaneet käyttöön toimivat palkitsemisen arviointiprosessit ja kertoneet avoimesti tekemistämme muutoksista sekä niiden syistä. Tiivistettynä menestyksemme avain on siinä, että kerromme selkeästi, keitä olemme, ja kohtelemme työntekijöitämme kunnioittavasti ja ystävällisesti.
Tässä on haastattelumme pääkysymys. Voitko kertoa viisi tekniikkaa, joita käytät tunnistaaksesi parhaiten täytettävään tehtävään sopivat osaajat?
1. Perusteelliset kartoitustapaamiset rekrytoivien esihenkilöiden kanssa, jotta ymmärrämme todella, miten rekrytointi vaikuttaa koko liiketoiminnan ja tiimin menestykseen.
Esimerkkejä kartoituskysymyksistä:
- Mitkä pätevyydet ovat välttämättömiä, ja miten ne auttavat tätä henkilöä menestymään?
- Mitä taitoja tiimiltä tällä hetkellä puuttuu ja joita voisimme hankkia tiimiin?
- Keiden sisäisten sidosryhmien kanssa hän tekee eniten yhteistyötä, ja millaista asiakasrajapintaa hänellä mahdollisesti on?
- Miltä A-tason suoriutuja näyttää ansioluettelon perusteella?
2. Pakolliset aloitustapaamiset koko haastattelupaneelin kanssa, jotta näkemykset yhtenäistetään ja haun tarpeista muodostetaan yhteinen käsitys ennen virallisten haastattelujen aloittamista:
Esimerkkejä yhteisesti sovittavista kriteereistä:
- Määritellään, mitä ”hyvä” tai ”pätevä” tarkoittaa XYZ:ssä.
- Määritellään, miltä ”Sr.”- tai ”Jr.”-tason kokemus näyttää XYZ:ssä.
3. Hakijoiden arviointi sen perusteella, miten hyvin he sopivat liiketoimintaan kokonaisuutena:
- Mitä kokemuksia, persoonallisuuden piirteitä, taitoja ja taustoja he tuovat mukanaan, ja miten ne auttavat meitä innovoimaan päätöksentekoamme ja/tai ajatteluamme?
- Onko hakijalla toimialan tai kyseisen liiketoiminta-alueen kokemusta, tai onko hän aiemmin rakentanut jotain alusta alkaen?
- Käytetään ei-teknisessä arvioinnissa käyttäytymiseen perustuvia seulontakysymyksiä kulttuurilisän arvioimiseksi.
4. Pakolliset jälkipuintitapaamiset, joissa käydään erikseen läpi jokaisen kokonaisen haastattelukierroksen läpikäyneen hakijan saama palaute kontrastiharhan välttämiseksi.
- Esimerkki: Kahdesta hakijasta puhuminen yhdessä tapaamisessa voi aiheuttaa tiedostamatonta ennakkoasennetta, koska toinen suoriutui toista paremmin, vaikka todellisuudessa kumpikaan ei ollut oikea valinta. Siksi A-tason suoriutuja määritellään etukäteen.
5. Taaksepäin katsominen: käytämme aikaa aiempien rekrytointiponnistelujen pohtimiseen ja hyödynnämme niistä saamiamme oppeja tulevissa rekrytoinneissa oikean osaajan löytämisen ohjaamiseksi.
Esimerkkejä muutamista mittareista, jotka auttavat suuntaamaan strategiaamme jatkossa:
- Seulonnan läpäisy- ja hakijoiden konversioasteet
- Lähteen laatu
- Tarjousten hyväksymisaste
- Rekrytointiin kuluva aika
- Markkinatiedustelu.
Kiitos, Sarah! Tässä oli hienoja näkemyksiä! Miten lukijamme voivat seurata työtäsi?
Eipä kestä! Voit seurata minua LinkedInissä.
Lisää tästä sarjasta:
