Miten rehellinen puhuminen ja empaattinen kuunteleminen luovat yhteyttä työpaikalla

Hänen vetoomuksensa? ”Yksinäisyyden ja eristäytyneisyyden epidemia on ruokkinut muita ongelmia, jotka tappavat meitä ja uhkaavat repiä maamme hajalle. Näiden poikkeuksellisten kustannusten vuoksi sosiaalisten yhteyksien jälleenrakentamisen on oltava kansanterveytemme tärkeimpiä painopisteitä. Se edellyttää, että suuntaamme itsemme, yhteisömme ja instituutiomme uudelleen asettamalla ihmisten väliset yhteydet ja terveet ihmissuhteet etusijalle.”

Puhun joka viikko toimitusjohtajien ja henkilöstöjohtajien kanssa, jotka menettävät yöuniaan (ja työntekijöitään!) heikentyneiden sitoutumislukujen, työuupumuksen, horjuvan liikevaihdon kasvun ja laskevan tuottavuuden vuoksi. 

He käynnistävät kaikenlaisia aloitteita näiden ongelmien ratkaisemiseksi, mutta keskittyvät usein oireisiin perimmäisten syiden sijaan. 

Tässä artikkelissa ehdotan vaihtoehtona kolmea periaatetta, jotka voivat auttaa johtajia rakentamaan kulttuureja, joissa ihmissuhteiden rakentaminen asetetaan kulttuurin ja liiketoiminnan suorituskyvyn edistäjäksi.

Miksi yhteydet ovat tärkeitä

Pandemian jälkeen etä- ja hybridityöskentelyn monista eduista huolimatta 65 prosenttia työntekijöistä kokee olevansa vähemmän yhteydessä työtovereihinsa.

Vain neljä kymmenestä yhdysvaltalaisesta työntekijästä on täysin samaa mieltä siitä, että joku työpaikalla vaikuttaa välittävän hänestä ihmisenä. Tämä on erityisen hälyttävää, kun otetaan huomioon tilasto, jonka mukaan noin puolet amerikkalaisista kertoo tuntevansa itsensä yksinäiseksi ja kokevansa, etteivät heidän suhteensa muihin ole merkityksellisiä.

Tohtori Murthy uskoo, että ”sosiaaliset yhteydet erottuvat suurelta osin tunnistamattomana ja aliarvostettuna voimana, jolla voidaan ratkaista monia kriittisiä ongelmia, joita kohtaamme sekä yksilöinä että yhteiskuntana”. Mielestäni sama pätee liike-elämään.

Painiskelin samankaltaisten haasteiden kanssa toimiessani maailmanlaajuisen konsultointiyrityksen henkilöstöjohtajana, kun selvisimme pandemiasta ja yritimme sopeutua maantieteellisesti hajautuneemman työvoiman haasteisiin sekä tilanteeseen, jossa suuri osa henkilöstöstä ei ollut koskaan kokenut rakentamaamme elinvoimaista toimistokulttuuria.

Henkilöstön vaihtuvuus oli merkittävää, sairauspoissaolot lisääntyivät, ja henkilöstökyselymme sekä keskustelumme työntekijöiden kanssa osoittivat, että ihmiset tunsivat olevansa irrallaan organisaatiostamme ja toisistaan. 

Järjestämämme sosiaaliset kokoontumiset ihmisten yhteen tuomiseksi (urheilupäivät, iltapäivän jäätelöhetket kahvilassa ja Zoomissa järjestetyt tietovisat) olivat joillekin hauskoja, mutta ne eivät edistäneet merkityksellistä ihmisten välistä yhteyttä.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Ihmisten välisten yhteyksien ja terveiden ihmissuhteiden asettaminen uudelleen etusijalle

Ymmärrettyämme, että meidän oli suhtauduttava määrätietoisemmin ihmissuhteiden rakentamisen asettamiseen etusijalle, pilotoimme henkilökohtaisen kehittymisen ohjelman 50 työntekijällemme. Osallistujat edustivat organisaatiota laajasti: mukana oli yli vuosikymmenen yrityksessä työskennelleitä ylimmän johdon jäseniä sekä alle kuusi kuukautta meillä työskennelleitä vastavalmistuneita. 

Teimme yhteistyötä yhteiskunnallisen yrityksen Talk For Healthin kanssa kouluttaaksemme henkilöstöryhmiämme terapeuttisen keskustelun ja kuuntelemisen taidoissa. Näin tarjosimme heille turvallisen tilan puhua avoimesti ja taidot tukea toisiaan, jotta he kokisivat tulevansa kuulluiksi.

Lähestymistavan kehitti psykoterapeutti ja Talk For Healthin toimitusjohtaja Nicky Forsythe, ja sitä on sovellettu Ison-Britannian NHS:ssä viimeisen vuosikymmenen ajan yli 1 000 ihmisen hyödyksi. Sen on osoitettu parantavan hyvinvointia, vähentävän yksinäisyyden tunteita ja vahvistavan osallistujien välistä yhteyttä.

Se vaati huomattavan paljon aikaa (92 % ilmoittautuneista suoritti 12-tuntisen ohjelman useiden peräkkäisten viikkojen aikana). Sillä oli silti todellinen vaikutus: hyvinvointi parani merkittävästi (mitattuna WHO5-asteikolla), ja suhteet tiimien, toimistojen ja maantieteellisten alueiden välillä vahvistuivat.

Henkilöstöjohtajan roolini vuoksi olin innoissani osallistujien hyvinvointiin kohdistuneesta mitattavasta vaikutuksesta. Tämän lisäksi ohjelma toimi troijalaisena hevosena ihmisten kokeman irrallisuuden käsittelemisessä. Eräs konsultti kommentoi: “Ilmoittauduin kehittääkseni kuuntelutaitojani ja tullakseni paremmaksi esihenkilöksi. Jäin mukaan, koska koin muiden kanssa syvää yhteyttä.” 

Sen lisäksi, että opimme yksinkertaisesti ‘kuuntelemaan paremmin’, ohjelman taustalla oli useita muita ajattelutapoja, jotka vaikuttivat myönteisesti hyvinvointiin ja ihmissuhteisiin.

Uskon, että jokaisella niistä on ratkaiseva rooli sellaisen organisaatiokulttuurin luomisessa, jossa ihmiset kokevat olevansa aidosti yhteydessä kollegoihinsa.

1. Varaa aikaa ja luo tiloja, joissa ihmiset voivat puhua rehellisesti ilman tuomitsemista

Yhteiskuntamme ja yritykset, joissa vietämme suuren osan elämästämme, ovat kilpailuhenkisiä. Monet meistä ovat tottuneet esittämään ‘pelikasvoa’ piilottaakseen haavoittuvuutensa ja havaitut heikkoutensa muilta, erityisesti ammatillisessa ympäristössä.

Robert Kegan tiivistää asian osuvasti: “Tavallisessa organisaatiossa useimmat ihmiset tekevät toista työtä, josta heille ei makseta… Useimmat ihmiset käyttävät aikaa ja energiaa heikkouksiensa peittelemiseen, muiden ihmisten heistä muodostamien vaikutelmien hallintaan, itsensä esittämiseen parhaassa mahdollisessa valossa, politiikan pelaamiseen, puutteidensa piilottamiseen, epävarmuuksiensa piilottamiseen ja rajoitustensa piilottamiseen.”

Kuvittele, kuinka paljon tunne-energiaa tämä vapauttaisi, jos näin ei olisi! 

On käynyt ilmi, että psykologiselle hyvinvoinnillemme tekee hyvää, kun meillä on tiloja ja ihmisiä, joiden kanssa voimme puhua rehellisesti siitä, mitä sosiaalisten naamioidemme takana todella tapahtuu. 

Monia meistä pidättelee tuomituksi tulemisen pelko. Näytänkö tyhmältä? Onko sosiaalisesti hyväksyttävää, että tunnen näin? Mitä muut ajattelevat minusta, jos sanon tämän ääneen? 

Merkittävä osa osallistumastamme koulutuksesta koostui siitä, että opimme riisumaan sosiaaliset naamiomme jakamalla lyhyitä henkilökohtaisia tarinoita elämästämme ja meitä muovanneista asioista sekä siitä, mitä elämässämme tapahtui työn ulkopuolella ja työssä.

Kerroin tuolloin kokemastani syvästä koti-ikävästä, sillä olin ollut jumissa Yhdysvalloissa yli kaksi vuotta enkä voinut lentää takaisin tapaamaan vanhempiani viisumirajoitusten vuoksi. En yleensä puhunut siitä työpaikalla, mutta avoin jakaminen kollegoideni kanssa tuntui vapauttavalta.

Koin, että minut nähtiin ja kuultiin, kun ihmiset antoivat tilaa tarinalleni. Luottamuksen kasvaessa ryhmässä ihmiset alkoivat kertoa merkittävistä tapahtumista elämässään – läheisen kuolemasta, vammasta, josta he eivät yleensä puhuneet, sekä henkilökohtaisista syrjintäkokemuksistaan. 

Kuten eräs osallistuja asian ilmaisi: “Ymmärsin, että kollegani ovat ennen kaikkea ihmisiä, joilla on todellisia vaikeuksia, onnistumisia ja pyrkimyksiä. Osallistuminen sai minut tuntemaan itseni läheisemmäksi kollegoideni kanssa kuin koskaan aiemmin.”

2. Varmista, että ihmiset kuuntelevat toisiaan kunnolla; opeta ihmiset kuuntelemaan TODELLA hyvin

Hyvin kuulluksi tulemisen hyödyt tunnetaan hyvin. Aktiivinen kuunteleminen voi vähentää sosiaalisen ahdistuksen ja yksinäisyyden tunteita sekä vahvistaa hyvinvoinnin ja yhteenkuuluvuuden kokemuksia. 

Useimpia meistä eivät kuitenkaan ympäröi uskomattoman taitavat kuuntelijat. Se on taito, jota opetetaan liian vähän verrattuna sen vastineeseen, esiintymistaitoihin, ja tutkimukset ovat osoittaneet, että ihmisten arviot omista kuuntelutaidoistaan ovat samankaltaisia kuin heidän arvionsa ajotaidoistaan: useimmat aikuiset ajattelevat olevansa keskimääräistä parempia. 

Vuonna 2019 tehty kysely paljasti, ehkä ei yllättäen, että ‘kunnollisen kuuntelemisen laiminlyönti’ oli työntekijöiden suurin esihenkilöitä koskeva valituksen aihe. Hyvän ja heikon kuuntelun välinen ero voi vaikuttaa esihenkilön vaikutusvaltaan ja hänen herättämäänsä luottamukseen.

Hyväksi kuuntelijaksi tuleminen vaatii harjoittelua ja keskittymistä. Aiemmin olen osallistunut ‘aktiivisen kuuntelemisen’ koulutukseen, jossa minulle kerrottiin, että hyvä kuuntelija ‘ottaa katsekontaktia’, ‘peilaa ihmisten kehonkieltä’ sekä ‘nyökyttelee ja äännähtelee osoittaakseen seuraavansa puhetta’. 

Tietenkin on mahdollista tehdä kaikki nämä asiat ja ylläpitää kuuntelemisen tekoa ilman, että todella omaksuu mitään toisen sanomaa. On täysin inhimillistä, että ajatuksemme harhailevat kuunnellessamme muita. Tutkimusten mukaan näin tapahtuu useimmille meistä 50 % ajasta. 

Yksi syy on se, että aivomme pystyvät käsittelemään puhetta paljon useampia sanoja minuutissa kuin keskivertoihminen ehtii puhua, joten meillä on paljon kapasiteettia ajatella muita asioita ihmisten puhuessa meille. Ja tietenkin tämä estää yhteyden tunteen, joka syntyy, kun joku antaa meille täyden huomionsa.

Tämän lisäksi monet muut juurtuneet tavat vaikeuttavat hyvää kuuntelemista ja sen varmistamista, että ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi: taipumuksemme keskeyttää, päättää toisten lauseet heidän puolestaan, tarjota (pyytämättä) omia mielipiteitämme ja ratkaisujamme tai hypätä mukaan omalla tarinallamme tai anekdootillamme jonkin toisen sanoman laukaisemana (’Sinulla on vaikeuksia esihenkilösi kanssa? Kerronpa sinulle, mitä minun esihenkilöni teki viime viikolla’). 

Kuten Stephen Covey huomauttaa teoksessa Tehokkaiden ihmisten 7 tapaa, “Useimmat ihmiset eivät kuuntele ymmärtääkseen; he kuuntelevat vastatakseen.”

Näiden tapojen poisoppimisen aloittaminen osoittautui mullistavaksi koulutusryhmälle, johon kuuluin. Jäsennellyn viitekehyksen oppiminen auttoi meitä välttämään yhteyden syntymistä haittaavia vastauksia ja antoi meille kielen sekä työkalut pysähtyä ja vastata tavalla, joka sai ihmiset tuntemaan itsensä kuulluiksi.

Koettuani tämän itse huomaan pohtivani erästä keskustelua, jonka näin suhteellisen juniorin konsultin (joka identifioitui mustaksi) ja (valkoisen) ylemmän johtajan välillä. Se osoittaa, millaisia vaikutuksia huonolla kuuntelemisella voi olla.

Monet mustista työntekijöistämme kamppailivat Amerikassa tapahtuneiden useiden aseettomien mustien miesten ampumisten jälkeen. Muistan tämän konsultin kasvoilla näkyneen tuskan, kun hän kertoi: "Hän [johtaja] hoki minulle, että jos tunsin oloni stressaantuneeksi, minun pitäisi lähteä juoksulenkille. Se toimii hänen kohdallaan. Ahmaud Arbery oli juoksulenkillä, kun hänet ammuttiin ja tapettiin".

Jos johtoryhmän jäsen olisi oppinut kuuntelemaan ja vastaamaan empaattisesti sen sijaan, että hän olisi yrittänyt ’korjata’ ongelmaa, jota hän ei voinut ratkaista, hän olisi ehkä välttänyt heidän ja tämän tiimin jäsenen välille syntyneen merkittävän yhteyden katkeamisen ja luottamuksen menetyksen.

3. Kannusta ihmisiä ’auttamaan ja ottamaan apua vastaan’

Osallistumiemme tapaamisten keskeinen toimintaperiaate oli ajatus ”tilan jakamisesta”. Jokaisella ryhmän jäsenellä oli yhtä paljon aikaa puhua ja tulla kunnolla kuulluksi.

Kukaan ei saanut enemmän puheaikaa siksi, että hänen tarinansa olisi katsottu tärkeämmäksi. Kuulluksi tulemisen ja muiden kuuntelemisen vastavuoroisuus oli merkittävä tekijä kokemassamme sosiaalisen yhteenkuuluvuuden lisääntymisessä.

Tohtori Murthy kannattaa samoin ajatusta siitä, että meidän pitäisi ’auttaa ja ottaa apua vastaan’ sosiaalisten siteiden vahvistamiseksi: "Pidän syvästi voimaannuttavana sitä, että yksinäisyyteen puuttumisen perimmäinen ratkaisu löytyy meistä jokaisesta. Voimme olla toisillemme se lääke, jota tarvitsemme. Voimme olla ratkaisu, jota muut ihmiset kaipaavat. Olemme kaikki lääkäreitä ja olemme kaikki parantajia."

Tutkimukset osoittavat, että muiden auttaminen voi tuottaa merkittäviä hyvinvointihyötyjä. Näin kävi myös meille. 

Huomasin, että muiden kuunteleminen auttoi minua näkemään omat haasteeni laajemmasta näkökulmasta, ja koin tunnetason piristymistä saadessani muilta palautetta siitä, kuinka paljon paremmaksi he tunsivat olonsa, koska minä ja muut ryhmän jäsenet kuuntelimme heitä kunnolla.

Kuunteleminen on kasvukokemus

Tämä johdattaa minut yhteen tämän kokemuksen tärkeimmistä oivalluksistani: muiden hyvä kuunteleminen vaikutti syvästi myös minuun. 

Kiinnitin aiempaa syvemmin huomiota omiin tunteisiini pyrkiessäni olemaan paremmin yhteydessä muiden tunteisiin. Tunsin tulleeni kuulluksi, joten avauduin ja pohdin asioita, joita en yleensä olisi sanoittanut kollegoilleni.

Carl Rogersin (yhden humanistisen psykologian perustajista) huomautukset puhuttelevat minua: 

‘‘Kuunteleminen muuttaa ihmisten asenteita itseään ja muita kohtaan sekä heidän perusarvojaan ja henkilökohtaista filosofiaansa. Kun ihmisiä kuunnellaan herkällä tavalla, heillä on taipumus kuunnella itseään huolellisemmin ja ilmaista selkeästi, mitä he tuntevat ja ajattelevat... Kuuntelemisen vähintään yhtä tärkeä seuraus on kuuntelijassa itsessään tapahtuva muutos. Sen lisäksi, että kuunteleminen tarjoaa enemmän tietoa kuin mikään muu toiminta, se rakentaa syviä, myönteisiä ihmissuhteita ja muuttaa yleensä rakentavasti kuuntelijan asenteita. Kuunteleminen on kasvukokemus.” 

Minua turhauttaa, kun yritysjohtajat torjuvat kuuntelemiseen ja suhteiden rakentamiseen tehtävät investoinnit ”liian pehmeinä”, vaikka vahvojen yhteyksien vaikutus organisaatioissa voi olla niin mullistava sekä inhimillisellä että liiketoiminnan tasolla.

Lukuisat todisteet osoittavat, että sosiaalinen yhteenkuuluvuus sekä työtovereidemme välisten suhteiden laatu ja vahvuus vaikuttavat merkittävästi heidän fyysiseen ja henkiseen terveyteensä. 

Baker ja Cross havaitsivat, että laadukkaat yhteydet ”synnyttävät elinvoimaisuuden tunteita, jotka vaikuttavat paitsi mielialaan myös suoriutumiseen” JA tuottavuuteen – asiaan, joka pitää monet yritysjohtajat hereillä öisin!

Teorian lisäksi koen olevani onnekas, koska olen saanut kokea tämän nyt itse. Pilottiohjelmaan osallistuneiden sitoutumispisteet nousivat, ja ohjelmaa seuranneen vuoden aikana henkilöstön vaihtuvuus oli osallistujien keskuudessa seitsemän prosenttiyksikköä vähäisempää kuin muualla organisaatiossa.

Jätän teille vielä tohtori Murthyn ajatuksen, joka tiivistää paljon siitä, mihin meillä yritysjohtajina on mahdollisuus vaikuttaa, kun haluamme rakentaa yhteisöllisempiä organisaatiokulttuureja:

”Inhimillinen yhteys on perusta, jonka varaan rakennamme kaiken muun. Yhteisöllisen elämän luominen alkaa päivittäisessä elämässämme tekemistämme päätöksistä. Valitsemmeko käyttää aikaa ihmisille? Olemmeko aidosti omia itsejämme? Etsimmekö johtajina muita ystävällisyydellä ja tunnistammeko palvelemisen voiman meidän yhdistämisessämme? Tämä työ ei ole aina helppoa. Se vaatii rohkeutta. Rohkeutta olla haavoittuvainen, antaa muille mahdollisuus ja uskoa itseemme. Mutta rakentaessamme yhteisöllisiä elämiä teemme mahdolliseksi yhteisöllisen maailman rakentamisen.”