Ihmiset etusijalle tarkoittaa kompromissien tekemistä

Kysymyksiä ja vastauksia

Kun työntekijöiden toiveet, liiketoiminnan tarpeet ja käytettävissä olevat resurssit vetävät eri suuntiin, mitä ”ihmiset ensin” -ajattelu edellyttää henkilöstöhallinnolta ja ylimmältä johdolta? Miten päätät, kenen tarpeet asetetaan etusijalle ja missä tehdään kompromisseja?

Ihmiset ensin -ajattelu ei tarkoita, että kaikkeen työntekijöiden haluamaan vastataan myöntävästi. Se olisi hienoa, mutta ei myöskään erityisen realistista. Ihmiset ensin -ajattelu tarkoittaa sitä, että kuuntelemme riittävän tarkasti ymmärtääksemme, mitä työntekijät todella tarvitsevat voidakseen tehdä parhaansa, ja tasapainotamme tämän sen kanssa, mitä liiketoiminta voi realistisesti ja kestävästi tukea.

Yritämme keskittyä asioihin, joilla voi olla merkityksellinen vaikutus, ja säilyttää samalla valinnanvapauden ja mahdollisuuden vaikuttaa aina kun mahdollista. MacImpact on hyvä esimerkki tästä. Emme sanele työntekijöille, miltä takaisin antamisen pitäisi näyttää. Tarjoamme kourallisen vaihtoehtoja, kuten lahjoitusten täsmäytyksen, kirjalahjoituksia ja vapaata vapaaehtoistyöhön, ja annamme ihmisten valita itselleen tärkeät kohteet. Ajattelen sitä valikkona.

Tämä ajattelutapa näkyy suuressa osassa työtämme. Rajoitteita, keskenään kilpailevia prioriteetteja ja toisinaan myös toistensa kanssa suorassa ristiriidassa olevia, järkeviä asioita tulee aina olemaan. Siinä johto astuu kuvaan. Tehtävämme on kuunnella eri työntekijäryhmiä, ymmärtää, missä voimme saada aikaan suurimman vaikutuksen, ja tehdä harkittuja kompromisseja, jotka tukevat sekä ihmisiämme että liiketoiminnan pitkän aikavälin terveyttä.

Kyse ei ole maagisen vastauksen löytämisestä niin, että kaikki olisivat tyytyväisiä. Yleensä sellaista vastausta ei ole olemassa. Kyse on siitä, että päätökset tehdään harkitusti, läpinäkyvästi ja johdonmukaisesti sekä pystytään selittämään, miksi ne tehtiin.

Miten määrität, mihin työntekijäohjelmiin tai työntekijäkokemuksiin kannattaa investoida? Mitä kuuntelet ennen kuin päätät, että jotain on muutettava?

Etsin aina toimintamalleja. Yhden työntekijän esiin nostama asia on tietysti tärkeä. Kun kuitenkin alat kuulla saman asian sitoutumiskyselyissä, divisioonien Q+As-tilaisuuksissa, toimitusjohtajan vastaanottoajoilla, keskusteluissa johtajien kanssa ja jopa käytäväkeskusteluissa, henkilöstöhallinnon tutkani aktivoituu.

Sen jälkeen esitämme melko suoraviivaisia kysymyksiä:

• Kuinka suuri tämä tarve on? Onko kyseessä työntekijöiden todellinen tarve?
• Sopiiko se arvoihimme?
• Voiko se parantaa merkittävästi suuren ihmisjoukon kokemusta?
• Voimmeko todella ylläpitää sitä?

Se on johtanut meidät investoimaan kaikkeen etätyön joustavuudesta ja hyvinvoinnista ammatilliseen kehittymiseen ja yhteenkuuluvuuteen.

REACH-ohjelmamme tukee uransa alkuvaiheessa olevia työntekijöitä, uudistimme mentorointiohjelmaamme sisällyttämällä siihen virtuaalisen verkostoitumisen, ja MacLEAD-ohjelmasta on nyt valmistunut yli 300 henkilöstöjohtajaa.

Kuultuamme eri puolilta organisaatiota ihmisistä, jotka eivät olleet johtajia mutta toivoivat olevansa sellaisia jonain päivänä, käynnistimme tulevien johtajien koulutusohjelman. Emme tehneet sitä vain siksi, että ihmiset pyysivät sitä, vaan myös siksi, että investoimme samalla todella tärkeään muutoksen vipuun – tuleviin esihenkilöihin.

Koska minulla on taustaa sekä tuotehallinnasta että projektinhallinnasta, uskon vahvasti iterointiin. Kun käynnistämme jotain, pyydämme palautetta, tarkastelemme osallistumista ja mittaamme vaikutusta. 

Voitko antaa esimerkin työntekijäohjelmasta tai käytännöstä, joka muuttui merkittävästi alkuperäisen idean ja lopulta toteuttamamme version välillä? Mikä sai teidät ajattelemaan sen uudelleen?

Hyvä esimerkki on immersiivinen harjoitteluohjelmamme. Aiemmin järjestimme erilliset kesä-, syys- ja kevätharjoittelijoiden ryhmät. Harjoitteluohjelmamme on meille täällä valtavan tärkeä hanke. Olemme ylpeitä siitä, mitä olemme luoneet, mukaan lukien siitä, että palkkaamme merkittävän määrän harjoittelijoistamme uransa alkuvaiheen tehtäviin.

Kun aloimme tarkastella ohjelmaa, emme suunnitelleet muuttavamme tätä mallia perusteellisesti. Ajattelimme uudistaa ohjelman sisältöä, tehdä kokemuksesta yhtenäisemmän ja keskittyä aiempaa tietoisemmin epätyypillisten hakijoiden houkuttelemiseen.

Kun kuitenkin aloimme keskustella esihenkilöiden kanssa ja tarkastella lähemmin, miten ohjelma todellisuudessa toimi, ymmärsimme ratkaisevamme väärää ongelmaa.

Meille viimeinen ratkaiseva oivallus syntyi rekrytoiville esihenkilöille tehdystä kyselystä. Esihenkilöt kertoivat, että juuri kun harjoittelija oli täysin perehdytetty ja työskenteli tuottavasti, lukukausi päättyi. Muutamaa viikkoa myöhemmin he aloittivat jälleen alusta uuden henkilön kanssa.

Kohorttien väliin jäi aukkoja, perehdytys ja koulutus toistuivat, ja esihenkilöt epäröivät ymmärrettävästi antaa harjoittelijoille sisällöllisesti merkittävämpää ja pitkäkestoisempaa työtä, kun tiesivät, että nämä saattaisivat olla heidän kanssaan vain muutaman kuukauden. Huomasimme myös, että monet esihenkilöt pyysivät joka tapauksessa saada jatkaa hyvien harjoittelijoiden kanssa, mikä osoitti, ettei nykyinen rakenne oikeastaan vastannut tarpeeseen.

Niinpä sen sijaan, että olisimme vain parantaneet nykyisen mallin ohjelmaa, suunnittelimme itse mallin uudelleen. Yhdistimme syksyn ja kevään kohortit yhdeksi 28 viikon mittaiseksi lukuvuoden ohjelmaksi.

Aloitimme prosessin ajatellen, että meidän täytyi tehdä olemassa olevasta ohjelmasta parempi. Palaute osoitti, että meidän piti itse asiassa kyseenalaistaa yksi sen perusolettamuksista. Lopputuloksena oli hyvin erilainen ohjelma, koska kuuntelimme sitä, mitä esihenkilöt ja harjoittelijat tarvitsivat, sen sijaan että olisimme kiinnittyneet liikaa alkuperäiseen ideaamme.

Macmillan sisältää useita erilaisia liiketoimintoja ja työntekijäryhmiä. Miten päätätte, mitkä työntekijäkokemuksen osat tulisi yhdenmukaistaa koko yrityksessä ja missä eri tiimit tarvitsevat enemmän joustavuutta?

Haluamme, että työntekijäkokemuksen taustalla olevat periaatteet ovat yhdenmukaisia, vaikka itse kokemus ei näyttäisi jokaisella työntekijällä samanlaiselta heidän roolinsa tai kustannusbrändinsä perusteella. Koko Macmillanissa arvomme – kunnioitus, inkluusio, luottamus, kestävyys ja vaikuttavuus – muodostavat tämän yhteisen perustan.

On kokemuksia, jotka hyötyvät koko yrityksen kattavasta yhdenmukaisuudesta. Joustavat perjantait -ohjelman (puolikkaat perjantait) ja hyvinvointipäivien kaltaiset ohjelmat luovat yhteisiä odotuksia hyvinvoinnille sekä kestävälle työn ja vapaa-ajan rajalle. Yli 20 työntekijöiden resurssiryhmäämme, MacImpact-ohjelmamme ja ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet luovat samoin resursseja ja yhteisöjä, jotka tavoittavat työntekijöitä eri puolilla organisaatiota.

Samalla yhdenmukaisuuden ei pitäisi tarkoittaa kaikille samaa ratkaisua. Työntekijämme työskentelevät hyvin erilaisissa liiketoiminnoissa ja tehtävissä, eri sijainneissa ja erilaisilla työjärjestelyillä, eikä sama kokemus ole aina merkityksellinen tai edes käytännöllinen kaikille.

Pyrimme harkitsemaan tarkkaan, missä joustavuus todella parantaa työntekijäkokemusta. Esimerkiksi kirjailijatapahtumissa, koulutustilaisuuksissa ja yhteisötapaamisissa on usein sekä lähi- että etäosuuksia, jotta useammat työntekijät voivat osallistua.

Toiset kokemukset liittyvät tarkoituksella toimistolla työskentelyyn. Saatamme tarjota lounaan toimistopäivänä, koska tarkoituksena on osittain luoda yhteys fyysisesti paikalla olevien ihmisten välille. Aloitteita, kuten ERG-ohjelmia, kirjalahjoituksia tai sosiaalista toimintaa, voidaan myös mukauttaa eri työntekijäyhteisöjen kiinnostuksen kohteisiin ja tarpeisiin.

Tavoitteena on olla yhdenmukaisia siinä, mitä haluamme työntekijöiden kokevan: yhteyttä, mahdollisuuksia, inkluusiota ja hyvinvointia – samalla kun säilytämme joustavuuden sen suhteen, miten toteutamme nämä asiat.

Kun Macmillan investoi työntekijäkokemuksen parantamiseen, mitkä tulokset vakuuttavat teidät siitä, että olette parantaneet organisaatiota ettekä vain luoneet jotain, mitä työntekijät arvostavat?

Tämä on tärkeä ero, koska ”ihmiset pitivät siitä” on hienoa, mutta se ei aivan riitä liiketoimintaperusteluksi.

Vietin muutaman ammatillisesti merkittävän vuoden Nielsenillä, joka oli pohjimmiltaan dataan keskittyvä yritys, ja yksi asia, jonka omaksuin tuosta kokemuksesta, oli tarkastella dataa useista näkökulmista. Ihmisten työhön liittyen ajattelen yleensä kolmea kategoriaa: määrällistä, laadullista ja sitä, mitä kutsun aineettomaksi dataksi.

Määrällistä dataa on helpoin mitata. Tarkastelemme sitoutumispisteitä, osallistumista, käyttöastetta ja vaihtuvuutta selvittääksemme, vahvistavatko investointimme työntekijöiden yhteyttä Macmillaniin, tukevatko heidän hyvinvointiaan ja kehittymistään sekä luovatko ympäristön, jossa he voivat tehdä parhaansa.

Sitoutumisdatamme tarjoaa meille yhden tärkeän näkökulman. Viimeisimmässä työntekijöiden sitoutumista koskevassa kyselyssämme 85 % työntekijöistä sanoi suosittelevansa Macmillania loistavana työpaikkana, 83 % ilmoitti kokevansa vahvaa yhteenkuuluvuutta ja 79 % oli samaa mieltä siitä, että Macmillan asettaa työntekijöiden hyvinvoinnin etusijalle.

Tarkastelemme myös sitä, miten työntekijät osallistuvat luomiimme mahdollisuuksiin. Esimerkiksi MacLEAD-ohjelmasta on valmistunut yli 300 esihenkilöä, ja DEI-tiimimme järjesti 57 ohjelmaa ja 1 165 koulutustuntia vuonna 2024.

Sitten on laadullinen data. Se tarkoittaa kyselyissä, yrityksen päivityksissä, työntekijöiden ja johtajien kanssa käydyissä keskusteluissa, divisioonien kysymys- ja vastaustilaisuuksissa, toimitusjohtajan vastaanottoajoilla sekä HR-tiimimme eri puolilla liiketoimintaa käymissä päivittäisissä keskusteluissa kuulemiamme asioita. Joskus tämä konteksti selittää jotain, mitä määrällinen data yksin ei pysty kertomaan.

Sen lisäksi on aineetonta dataa, joka on mielestäni erityisen tärkeää työntekijäkokemuksessa. Millainen tunnelma lounasjonossa on? Kikattelevatko ihmiset Google-kokoustemme alussa? Ottavatko työntekijät kollegoitaan mukaan johonkin, koska he ovat siitä aidosti innostuneita? Pyytävätkö esihenkilöt meitä tekemään jotain uudelleen? Mistä ihmiset puhuvat, kun he eivät usko antavansa meille ”palautetta”?

Näitä asioita on vaikeampi sijoittaa koontinäyttöön, mutta ne ovat usein ensimmäisiä merkkejä siitä, resonoiko jokin todella ihmisten kanssa.

Mikään näistä mittareista ei yksin riitä. Haluan nähdä, vahvistavatko luvut, ihmisten meille kertomat asiat ja organisaatiossa tekemämme havainnot toisiaan. Silloin alkaa ymmärtää, onko investointi vain suosittu vai edistääkö se todella sitä kulttuuria ja työntekijäkokemusta, jota yritämme rakentaa.