Et voi määrätä luottamusta tekoälyyn
![[OPT 1] IMG PMP – Editorial – AI Adoption Pace (1)-90731](https://peoplemanagingpeople.com/cdn-cgi/image/format=auto,quality=82,onerror=redirect,width=792,height=446,fit=crop/wp-content/uploads/sites/3/2026/09/OPT-1-IMG-PMP-–-Editorial-–-AI-Adoption-Pace-1-90731.jpg)
Luottamuskuilu: Tekoälyn käyttöönotto jää usein käyttöönottoa hitaammaksi, koska työntekijät tarvitsevat aikaa muutosten ymmärtämiseen ja tutun hallinnan tunteen luovuttamiseen.
Perustajan ansa: Perustajat voivat rakentaa nopeasti tekoälyn avulla, mutta rajallinen osallistuminen voi jättää organisaatiot valmistautumattomiksi ottamaan käyttöön tästä seuraavia muutoksia.
Psykologinen turvallisuus: Johtajat nopeuttavat oppimista, kun he tekevät epävarmuudesta hyväksyttävää, myöntävät rajoituksensa ja antavat työntekijöiden kyseenalaistaa työkalut ilman nolostumisen pelkoa.
Hyödyllinen vastarinta: Toistuvat kysymykset ja epäröinti voivat paljastaa puutteita ymmärryksessä tai luottamuksessa sekä sen, millaisia uhrauksia uusi prosessi edellyttää.
Tasapainoinen osallistuminen: Tehokkaassa muutoksessa työntekijöille annetaan merkityksellinen mahdollisuus vaikuttaa ilman, että jatkuva valvonta häiritsee kokeiluja ja edistymistä.
tekoäly voi vaikuttaa organisaation sisällä nopeammin kuin organisaatio ehtii ymmärtää sen vaikutukset.
Uusi työkalu ilmestyy. Muutamassa kuukaudessa johtajat odottavat työntekijöiden ottavan tekoälyn käyttöön ja muuttavan työskentelytapojaan. Wagner Denuzzo uskoo, että tämä odotus perustuu väärinymmärrykseen siitä, miten ihmiset sopeutuvat.
”Ihmiset eivät luota sellaiseen, mitä he eivät täysin ymmärrä”, hän sanoi. ”Käyttöönotto on siksi luonteeltaan asteittaista.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Denuzzon arvio painaa hieman enemmän kuin keskivertoeläkkeelle jääneen johtajan arvio. Ennen IBM:n ja Prudentialin henkilöstö- ja johtotehtäviä hän kouluttautui ja työskenteli laillistettuna psykoterapeuttina. Nyt hän asuu Portugalissa ja seuraa tekoälysiirtymää innostuneena, mutta myös kiinnittäen huomiota siihen, mitä organisaatiot jatkuvasti aliarvioivat ihmisten käyttäytymisessä.
Yksi hänen terävimmistä havainnoistaan koskee perustajia.
Perustajat ovat älykkäitä ihmisiä, joilla ei ole kärsivällisyyttä auttaa muita pääsemään sinne, minne he ovat itse päässeet.
Tekoäly tekee tästä taipumuksesta merkityksellisemmän. Johtajat tarvitsevat yhä harvemmin suuren joukon ihmisiä muuttaakseen idean toimivaksi prototyypiksi, työnkuluksi tai tuotteeksi. Denuzzo kuitenkin korostaa, ettei teknologian rakentamiseen tarvittavien ihmisten vähäisempi määrä tarkoita, että rakennettavaan pitäisi osallistaa vähemmän ihmisiä.
Tämä synnyttää uuden johtamisen sudenkuopan. Tekoälyn ansiosta pieni ryhmä voi edetä hämmästyttävän pitkälle ilman laajaa osallistumista, mikä luo illuusion siitä, että muu organisaatio on valmis seuraamaan perässä.
Käyttöönotto etenee sopeutumista nopeammin
Denuzzo kuvaa ihmisten sopeutumista kypsyyden eri vaiheiden kautta. Tekninen käyttöönotto voi tapahtua nopeasti. Tunnetason omaksuminen ei yleensä voi.
Tämä ei tarkoita, että tekoälyohjelmia pitäisi hidastaa, kunnes kaikki tuntevat olonsa mukavaksi. Kyse on järjestyksestä.
Organisaatiot voivat asentaa työkalun yhdessä yössä. Ne eivät kuitenkaan voi hetkessä korvata tapoja, asiantuntemusta ja hallinnan tunnetta, jotka ovat rakentuneet sen muuttaman prosessin ympärille.
Denuzzo huomauttaa, että tekoäly pakottaa jo organisaatioita luopumaan prosesseista, joita ihmiset olivat tottuneet hallitsemaan, seuraamaan ja suorittamaan itse. Tämä tekee käyttöönotosta monimutkaisempaa kuin uuden työkalun oppimisesta. Ihmisiä pyydetään myös luopumaan tutuista työskentelytavoista, tavoista nähdä, miten työ tehdään, sekä tavoista arvioida, onko se tehty hyvin.
Osa siitä, mikä näyttää haluttomuudelta ottaa käyttöön jotain uutta, voi olla epämukavuutta vanhasta luopumisesta. Käyttöönoton suunnitelmat ovat yleensä paljon parempia opettamaan edellistä kuin ottamaan jälkimmäisen huomioon.
Ihmiset tarvitsevat tilaa myöntää, etteivät he tiedä
Tässä kohtaa Denuzzo muuttuu käytännönläheiseksi.
Psykologista turvallisuutta ei hänen näkemyksensä mukaan luoda viitekehyksellä tai johtajan puheella. Johtajat luovat normeja, jotka poistavat häpeän ja tuomitsevuuden. He myöntävät, mitä eivät tiedä. He voivat nauraa aiemmille epäonnistumisille. He antavat ihmisille tilaa ilmaista idean vähättelemättä jonkun toisen kokemusta.
”Näin lukutaito kehittyy”, hän sanoi. ”Ihmiset oppivat paremmin ilman pelkoa.”
Tekoälyn käyttöönotossa tällä on valtava merkitys.
Jos työntekijät uskovat, että hämmennyksen myöntäminen saa heidät näyttämään vanhentuneilta, he piilottavat hämmennyksensä. Jos työkalun kyseenalaistaminen saa heidät näyttämään vastahakoisilta, he lakkaavat kyseenalaistamasta sitä. Johtajat saavat silloin näennäistä myöntyväisyyttä ilman, että sen alla tapahtuu juurikaan oppimista.
Denuzzo kertoi pienen esimerkin omasta työstään. Kun perustajat pyysivät häntä auttamaan tekoälyjohtamista käsittelevän kokemuksen kehittämisessä, hän pyrki rakentamaan heidän ajatustensa pohjalta sen sijaan, että olisi latistanut heidän innostustaan kritiikillä. Esimerkki havainnollistaa, miltä osallistaminen voi näyttää ilman, että työn kiireellisyydestä tingitään. Kaikkia päätöksiä ei tarvitse hidastaa yhteisymmärryksen saavuttamiseksi, mutta ihmiset tarvitsevat riittävästi tilaa kyseenalaistaa, osallistua ja ymmärtää, mikä muuttuu.
Denuzzo varoittaa myös päinvastaisesta virheestä: ihmisten ottamisesta niin tiiviisti mukaan päivitysten ja edistymisen tarkistusten kautta, että johtajat alkavat keskeyttää työn, jota he yrittävät tukea.
Ihmisten valvomisen ja sille tilan antamisen välillä, että he voivat työstää muutosta, on ero. Ensimmäisestä voi tulla häirintää. Toinen antaa ihmisille tilaa esittää kysymyksiä, myöntää, etteivät he ymmärrä jotakin, testata ideoita ja osallistua siihen, miten teknologiaa tosiasiassa käytetään.
Siksi vastarintaan kannattaa kiinnittää huomiota sen sijaan, että se yksinkertaisesti pyrittäisiin voittamaan. Epäröinti, toistuvat kysymykset tai kiinnittyminen tuttuihin prosesseihin voivat paljastaa aukkoja ymmärryksessä, luottamuksessa tai siinä, mistä muutos pyytää ihmisiä luopumaan.
Mikään tästä ei tarkoita, että johtajien pitäisi odottaa kaikkien olevan täysin sinut asian kanssa ennen etenemistä. Se tarkoittaa, että kitka itsessään sisältää tietoa.
Se, että luottamus kehittyy teknistä kyvykkyyttä hitaammin, ei välttämättä ole työvoimassa oleva vika, joka pitäisi kiertää teknisin ratkaisuin. Se voi olla merkki siitä, mitä organisaatio on valmis ottamaan vastaan.
