Les sept compétences qui distinguent les leaders de l’IA des retardataires
Écart de perception: Il existe un fossé important entre les dirigeants et les employés quant à la compréhension des stratégies en matière d’IA.
Compétences en leadership: Une transformation efficace par l’IA requiert des compétences spécifiques de leadership au-delà de la simple mise en œuvre technique.
Facteurs de réussite de l’IA: L’empathie et la compréhension des processus de changement individuels favorisent la réussite de l’adoption de l’IA.
Patience stratégique: De nombreuses initiatives en IA échouent à cause de calendriers irréalistes et d’un manque de soutien pour le développement des compétences.
Le guide qui attire le plus l'attention en ce moment repose sur un principe simple : faites peur aux gens, et ils travailleront plus dur.
Les licenciements présentés comme une discipline budgétaire. Les obligations de retour au bureau positionnées comme des interventions pour la productivité. La transformation par l'IA annoncée avant que quiconque ne comprenne ce que cela signifie réellement pour son travail.
Ça fait les gros titres. Ce que cela ne crée pas, c’est la transformation que les dirigeants prétendent vouloir.
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Une nouvelle étude menée par BCG et Columbia Business School révèle un écart de perception de 51 points de pourcentage entre les dirigeants et les employés de première ligne sur la compréhension de la stratégie IA. Les dirigeants pensent que 80 % des employés sont bien informés. Seulement 29 % des contributeurs individuels sont d’accord. Ce n’est pas un problème de communication. C’est un problème de leadership.
Le succès de la transformation par l’IA n’a que peu à voir avec le fait de paraître ferme ou d’agir vite. Il repose sur sept compétences de leadership spécifiques qui n’ont rien à voir avec le déploiement technologique et tout à voir avec la façon dont les dirigeants font face lorsque les résultats sont incertains.
Avant que Brian Elliott ne monte sur scène comme maître de cérémonie à l’événement Transform en mars, il a dévoilé ce qu’il considère comme quatre compétences clés pour les leaders de cette époque via sa newsletter Substack.
J’ai trouvé cela pertinent. Mais j’ai aussi eu le sentiment que le sujet méritait d’être approfondi.
Ce que je vais faire maintenant, c’est détailler les compétences comme Brian l’a fait et les étayer avec quelques ajouts à la liste. Ce n’est pas le moment pour un leadership faible ou toxique. Comme lui et moi l’avons discuté dans le podcast l’année dernière, un leadership déconnecté coûte cher à une époque qui est peut-être la plus déroutante pour le monde du travail depuis un siècle.
1. Empathie : comprendre comment les gens vivent le changement
L’enthousiasme des employés américains pour la GenIA est passé de 45 % à 36 % en seulement trois mois en 2024, selon une étude de Slack. Ce n’est pas la technologie qui s’est détériorée, c’est l’approche de son déploiement. Les organisations ont lancé des outils sans comprendre à quel point l’adoption de nouvelles capacités varie d’une personne à l’autre.
Lorsque les managers des entreprises étudiées par BCG ont adapté leurs méthodes de formation pour tenir compte des différences individuelles dans l’adoption de l’IA, l’utilisation de l’IA générative a augmenté de 89 %. Il ne s’agit pas d’être aimable, mais d’exploiter une compréhension cognitive de la façon dont les gens vivent le changement pour concevoir de meilleures approches.
Les organisations centrées sur les employés comptent des personnes ayant 70 % plus de chances de se sentir enthousiastes face à l’adoption de l’IA et 92 % plus susceptibles de se sentir bien informées sur la stratégie, selon les recherches de BCG et Columbia.
Le lien avec les résultats commerciaux est direct. Ces mêmes organisations affichent des taux de maturité en IA largement supérieurs à leurs concurrents. La centration sur l’employé expliquait 36 % de la variance dans la maturité de l’IA—davantage que le secteur d’activité (14 %), le département (12 %) ou la taille de l’entreprise (5 %) réunis.
David Zierk, psychologue clinicien et auteur de « Mind Rules », décrit ce qu’il appelle le « syndrome du déficit de connexion »—le fossé qui se crée lorsque l’IA fournit des réponses mais que les dirigeants ne fournissent ni contexte ni soutien.
« L’esprit ne tolère pas l’incertitude, » explique-t-il. « Nous cherchons la certitude le plus vite possible, et l’IA procure ce soulagement. Mais toute chose qui procure du soulagement recèle un potentiel addictif. Les dirigeants doivent aider les individus à accepter l’ambiguïté assez longtemps pour développer une compréhension authentique, plutôt que de se contenter de la première réponse fournie par l’IA. »
L’écart entre le discours « l’IA va augmenter, pas remplacer » et les restructurations simultanées dans les services recevant de nouveaux outils a créé exactement la défiance qui mine les initiatives IA et empêche tout retour honnête sur l’efficacité des mises en œuvre.
Avant d’aller plus loin, souhaitez-vous tester vos compétences sur ces sept atouts ? Terminez l’évaluation et vous pourrez télécharger un rapport personnalisé, gratuit, avec vos axes de développement.
Remarque : il ne s’agit pas d’un test scientifique, mais d’un exercice de réflexion pouvant stimuler l’introspection ou l’émergence d’idées pour votre propre développement professionnel. Si vous souhaitez une évaluation plus rigoureuse, consultez notre article de l’an dernier sur l’utilisation des tests de personnalité lors du recrutement.
2. Présence : Retourner sur la piste de danse
Le mandat de retour au bureau d’Amazon est arrivé par mémo. Aucune discussion sur la façon dont le travail hybride fonctionnait réellement. Pas de dialogue avec les équipes qui avaient redéfini entièrement leurs processus de travail autour de la collaboration à distance. Simplement une politique impactant le quotidien, imposée à distance.
C’est tout l’inverse de ce que le rapport 2025 de BCG sur l’IA au travail identifie comme essentiel pour une transformation réussie : des dirigeants qui comprennent comment le travail s’effectue vraiment. Le rapport révèle que seulement 51 % des employés en première ligne utilisent régulièrement des outils d’IA, contre plus de 75 % des cadres et managers. C’est un « plafond de silicium » créé par la distance avec la réalité opérationnelle.
Elliott décrit ce schéma.
J’ai connu un membre du conseil d’administration qui, lors d’une réunion de la direction, se lève et déclare : ‘Vous devez tous revenir au bureau, car je sais que c’est la meilleure façon de travailler. D’après mon expérience dans les années 1980, lorsque j’ai déjeuné une fois avec celui qui est devenu mon mentor et coach.’ Et c’est toujours un homme, qui fonde son expérience sur ce qui a fonctionné pour lui.
La même logique s’applique à l’IA avec des dirigeants prenant des décisions selon leur propre contexte, pas selon la réalité opérationnelle.
Impossible de combattre les « workslop » — ces contenus générés par l’IA, techniquement complets mais sans utilité réelle — si personne ne montre ce à quoi ressemble un travail de qualité. Impossible d’exiger une transformation sans aucune idée de la manière dont le travail est réellement accompli.
3. Penser le travail comme un produit : Concevoir le travail comme un objet de design
Selon une étude du MIT Sloan, 91 % des responsables de la donnée affirment que les obstacles culturels freinent leurs initiatives en IA. Seuls 9 % mettent en cause la technologie. Pourtant, la plupart des entreprises continuent de considérer l’IA comme un problème technique, annonçant des objectifs d’efficacité avant de comprendre ce qui engendre réellement des frictions dans les processus de travail.
La recherche de BCG démontre que la réduction du labeur — autrement dit, le travail répétitif et aliénant — augmente les chances de succès de l’IA et améliore la fidélisation.
Zapier est passé de 65 % d’utilisation initiale à 89 % d’adoption quotidienne des outils d’IA en se concentrant sur la résolution de vrais problèmes, au lieu de simplement maximiser le déploiement de fonctionnalités. Leur équipe service client a vu son temps de traitement des tickets réduit de 50 % tandis que l’engagement des salariés grimpait de 20 à 30 points.
Brandon Sammut, responsable de Zapier durant cette transformation, a expliqué ce changement.
Nous avons cessé de nous demander ‘que peut faire cet outil d’IA’ et avons commencé à nous interroger sur ‘quels problèmes génèrent du labeur pour des équipes précises’. Les outils ont suivi les problèmes, pas l’inverse.
Les organisations investissent 142 milliards $ chaque année pour comprendre leurs clients, mais moins de 11 milliards $ pour l’expérience employé, alors que le lien entre engagement et performance est démontré. Si vous traitiez vos clients comme la plupart des entreprises traitent leurs salariés lors de transitions technologiques, vous seriez en faillite.
Selon Elliott, le problème de fond s’appelle le « théâtre de la productivité » : optimiser les signes visibles d’activité au détriment des résultats.
« Soixante-cinq pour cent des sondés disent qu’il est plus important pour eux de répondre rapidement à un message que de se concentrer sur leur mission principale, » note Elliott. « C’est triste, non ? Ce sont juste des signes d’activité, pas des résultats. Produire plus de quelque chose n’est pas un résultat. »
Elliott a poursuivi en décrivant le changement nécessaire. Les dirigeants doivent abandonner ces indicateurs de mouvement visibles au profit d’une gestion axée sur les résultats. Cela implique de définir les objectifs de l’organisation, clarifier les priorités majeures, établir des indicateurs de réussite, puis transmettre cette clarté à l’ensemble de l'entreprise.
Lorsqu'elle est bien mise en œuvre, elle instaure des conditions équitables et fournit les résultats que les dirigeants souhaitent réellement obtenir. Mais cela exige un investissement considérable et représente un changement fondamental dans le fonctionnement des organisations.
4. Courage : Avoir du cran quand le risque est présent
Lors d'une réunion générale chez Salesforce, la direction a plaisanté en disant que l'ICE attendait au fond de la salle les employés internationaux qui se levaient. Le tollé qui a suivi ne portait pas seulement sur un manque de discernement, mais sur la destruction de la sécurité psychologique indispensable à l’expérimentation de l’IA.
"La façon la plus rapide de gérer l’incertitude est de juger", note Zierk. "Cela ferme l’esprit. L’opposé du jugement, c’est la curiosité, et c’est ce dont les organisations ont besoin aujourd’hui. Mais la curiosité exige une sécurité psychologique, et un leadership basé sur la peur la détruit."
Le courage en leadership, c’est annoncer les mauvaises nouvelles en personne avec une explication honnête des raisons commerciales, pas de confier aux managers des scripts de licenciement. Surtout quand les postes sont supprimés alors que l’IA n’a pas encore fait ses preuves, et opportunément avant le versement des primes.
L’alignement autour d’un discours autoritaire crée une opportunité pour les dirigeants capables de bâtir des organisations où les gens peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes dans l’incertitude. Non pas parce que c’est aimable, mais parce que la peur génère la conformité tandis que la confiance engendre la prise de risque intelligente indispensable à la transformation IA.
5. Patience stratégique : jouer sur le long terme
Selon une étude de S&P Global, 42 % des entreprises abandonnent leurs initiatives IA avant même qu’elles n’atteignent la production, un chiffre qui a plus que doublé en un an. Le schéma est toujours le même :
- Annoncer des objectifs d’efficacité ambitieux pour satisfaire les conseils d’administration
- Déployer en urgence pour respecter les délais
- Découvrir que les compétences organisationnelles ne sont pas présentes
- Réduire discrètement les attentes six mois plus tard.
Le terme « reshape stage » est apparu pour décrire les entreprises qui restructurent leurs processus de bout en bout, au lieu de simplement déployer des outils. Dans ces organisations, 46 % des salariés s’inquiètent pour la sécurité de leur emploi, contre 34 % dans les entreprises moins avancées.
Cette angoisse est le prix d’une véritable transformation. La patience stratégique consiste à laisser du temps pour que cette anxiété se dissipe grâce au soutien démontré et au développement des compétences, et non à faire semblant que la transformation se déroule sans friction.
Selon le BCG, 79 % des salariés ayant reçu plus de cinq heures de formation à l’IA deviennent des utilisateurs réguliers, contre 67 % de ceux ayant eu moins de cinq heures. La patience stratégique, c’est protéger cet investissement même quand les conseils exigent des résultats immédiats.
6. Transparence : Être honnête sur l’incertitude
L’écart de 51 points entre ce que les dirigeants pensent que les employés comprennent et ce que ceux-ci comprennent vraiment ne s’explique pas par un déficit de communication, mais par une communication malhonnête.
Les dirigeants proclament que « l’IA va vous libérer pour des tâches à plus forte valeur ajoutée » sans préciser lesquelles, ni si elles existeront au même niveau de rémunération. Ils présentent des stratégies IA comme des plans aboutis alors qu’il ne s’agit souvent que d’hypothèses testées en temps réel. Ils affirment la certitude sur la trajectoire de l’IA alors que les cadres supérieurs eux-mêmes sont dans l’incertitude.
Steve Cadigan explique la dynamique.
Pour qu’il y ait de la confiance, il faut constituer un historique de performances constantes et fiables. Et nous n’y sommes pas encore tout à fait avec l’IA. Il existe aussi un récit très présent dans les médias en ce moment : l’intelligence artificielle va vous remplacer. Elle va vous prendre votre travail. Ce niveau de peur et de méfiance va créer des obstacles à la mise en œuvre.
Cette peur se manifeste par ce qu’Ethan Mollick appelle les « cyborgs secrets »—des personnes qui utilisent les outils d’IA sans le dire à leurs supérieurs, parfois par crainte que l’aveu de cette utilisation soit perçu comme un signe de remplaçabilité. C’est tout le contraire de l’expérimentation transparente nécessaire à une véritable transformation : on parle alors de ce qui est maintenant connu sous le nom de IA fantôme.
Johannes Sundlo, expert en adoption de l’IA, remet en question notre relation à ce que nous appelons la connaissance.
Lorsque les universités débattent de l’interdiction de l’IA parce que les étudiants l’utilisent pour tricher, elles passent à côté de la vraie question : qu’est-ce que la connaissance dans un monde où l’IA est omniprésente ? Les dirigeants font la même erreur dans les organisations—ils cherchent à contrôler le récit au lieu d’être honnêtes sur ce qu’ils ne savent pas encore.
La transparence consiste à distinguer ce qui est certain (nous investissons dans l’IA, certains rôles vont évoluer) de ce qui ne l’est pas (quels rôles exactement, et comment). Cela signifie partager les résultats des pilotes, y compris les échecs. Il s’agit d’admettre « nous découvrons cela ensemble » plutôt que de prétendre avoir des réponses que l’on ne possède pas.
Cadigan note qu’un élément clé à l’origine des erreurs autour de l’IA, c’est qu’elle est « différente de toutes les autres technologies que nous avons connues. Nous avions l’habitude de bien anticiper leurs applications. Avec l’IA, nous ne savons même pas vraiment tout ce dont elle est capable et nous sommes en pleine phase d’apprentissage. Les possibilités n’ont pas encore été pleinement explorées, mais nous sommes à peu près certains qu’il y a un avantage concurrentiel. Alors on se lance. »
Cette incertitude rend obsolètes les modes de déploiement traditionnels : une communication honnête devient essentielle.
7. Penser en systèmes : comprendre les effets en cascade
La plupart des initiatives IA échouent aux frontières entre équipes. On implémente un outil d’IA au service client sans envisager son impact sur le développement produit (changements dans les remontées clients), le marketing (évolution des besoins de communication), ou encore les opérations (les modèles de planification du personnel changent quand l’IA traite les questions courantes mais transmet les cas complexes).
La recherche du BCG sur la gouvernance de l’IA montre que 52 % des organisations performantes utilisent désormais des équipes transverses, réunissant décideurs métier et technologie pour piloter la stratégie, contre seulement 5 % un an auparavant. Ce virage reconnaît que les décisions liées à l’IA entraînent des conséquences humaines et organisationnelles auxquelles les approches centrées IT ne répondent pas.
Selon Cadigan, la cause principale des implémentations en silos vient de nos pratiques passées.
« Comme pour un logiciel standard », dit-il. « On l’installe, on est formé, on vous explique comment l’utiliser. Mais l’IA nécessite de l’expérimentation, ce à quoi nous ne sommes généralement pas habitués. Il faut prendre conscience que l’IA touche les emplois, les parcours professionnels et l’activité de tous nos collaborateurs, ce qui exige une réflexion à l’échelle des systèmes. »
Caldwell compare le déploiement d’outils d’IA généralistes sans accompagnement à donner à ses salariés un couteau suisse avec 20 fonctions tout en n’en expliquant que trois. Sans comprendre l’interdépendance de leur travail avec celui des autres, ils optimisent localement, suscitant des dysfonctionnements à l’échelle du système.
Développer les compétences, pas seulement annoncer une stratégie
Ces sept capacités – empathie, présence, pensée produit, courage, patience stratégique, transparence et pensée systémique – ne sont pas de simples compétences relationnelles. Elles exigent un engagement concret et durable.
La recherche de BCG et Columbia montre que les entreprises dotées d’un leadership orienté changement autour de l’IA affichent des marges bénéficiaires 3,2 fois supérieures à celles qui se contentent d’approches IT traditionnelles. La sophistication technologique est vaine si les dirigeants ne parviennent pas à impulser la transformation culturelle qu’exige l’IA.
Nous vivons un moment où les dirigeants et les managers sont désormais plus susceptibles de craindre de perdre leur emploi à cause de l’IA dans les dix prochaines années que les employés de première ligne. Cette anxiété crée une pression pour agir vite, adopter un ton assuré et afficher une posture de contrôle. Mais les équipes de direction qui réussissent font tout le contraire : elles avancent avec prudence, admettent leurs incertitudes et instaurent la confiance.
L’écart entre là où vous en êtes aujourd’hui et là où vous devez être concernant ces compétences n’est pas figé. Il dépend de la façon dont vous investissez, de manière intentionnelle, dans leur développement. La question est : êtes-vous prêt à fournir cet effort pendant que tout le monde fait la une des journaux ?