Ne soyez pas l’avatar de l’IA : pourquoi votre organisation a besoin d’une philosophie de l’IA
Aperçu de la valeur de l’IA: La plupart des organisations n’ont pas de philosophie claire de l’IA pour guider une utilisation et un développement centrés sur l’humain.
Jugement humain: L’IA doit renforcer le jugement sans se substituer à lui ; un usage efficace exige introspection et pensée critique.
Nécessité de la formation: Bien utiliser l’IA suppose de former les modèles à refléter la voix et les standards personnels, pas seulement à rechercher l’efficacité.
La semaine dernière, j'ai assisté à une conférence sur les Ressources Humaines à l'ère de l'IA, ici même à Atlanta où je vis.
L'une des choses les plus marquantes entendues lors d'une table ronde interactive est venue d'un cadre supérieur RH qui a raconté avoir téléchargé son journal personnel dans un modèle d'IA et lui avoir demandé un retour honnête sur lui-même.
« C’était dur à lire, » a-t-il dit. « Mais c’était précieux. Cela m’a amené à réfléchir à ce qu’elle avait à dire. Et c’est ainsi que nous pouvons l’utiliser… pour nous améliorer. »
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Cette histoire m'a particulièrement frappé car elle illustre exactement le type d’usage de l’IA dont on ne parle presque jamais en entreprise. On discute inlassablement des gains de productivité, de l’automatisation des flux de travail et de l’ingénierie de prompts. Nous évoquons rarement ce que signifie utiliser cette technologie de façon à vraiment refléter qui l'on est, à aiguiser sa réflexion, et à préserver davantage ses capacités humaines qu’avant.
Et il y a une raison à cela. La plupart des organisations abordent l’adoption de l’IA comme un problème de politique alors qu’il s’agit en fait d’un problème de valeurs.
La philosophie qui vous manque
La plupart des entreprises possèdent une philosophie de rémunération. C'est un ensemble codifié de valeurs et principes qui guide la façon dont l’entreprise envisage la paie, l’équité et le lien entre la contribution et la récompense. Elle ne se contente pas d’établir des règles : elle reflète ce que l’organisation pense de ses collaborateurs et de ce qu’elle leur doit.
Une philosophie de l’IA devrait fonctionner de la même manière. Pas une liste de cas d’utilisation interdits ni une directive vague du type « utilisez l’IA de façon responsable », mais une véritable réflexion sur ce que cette technologie implique pour vos équipes, votre culture et le sens collectif que vous attribuez au travail.
À l’heure où j’écris ces lignes, je ne crois pas que la majorité des organisations l’aient fait. Elles ont mis un outil entre les mains de leurs collaborateurs, avec une portée et des risques énormes, et ont dit, en gros : « Trouvez comment l’utiliser ». Certains s’en servent bien. Beaucoup l’utilisent d’une façon qui érode discrètement leur propre développement. Et les dirigeants, en grande partie, ne savent pas quoi en penser.
Kathy Eastwood, fondatrice de E Equals Why, a pointé un point important en constatant que la pression sur le résultat à tout prix a privé les organisations de dirigeants centrés sur l’humain.
Nous devons commencer à résister. Oui, nous avons besoin d’efficacité. Mais, plus encore, nous avons besoin d’efficience.
Cette distinction est cruciale ici. L’efficacité questionne la rapidité. L’efficacité réelle s’interroge sur le fait que la bonne personne, avec le bon jugement, a pris la bonne décision. L’IA peut aider sur le premier point. Pour le second, seuls les humains ont encore la réponse.
L’email est un symptôme
Assis dans cette salle comble de professionnels RH, toutes industries confondues, une chose était palpable : la frustration. Pas vis-à-vis de la technologie elle-même, mais de la façon dont les collaborateurs l’utilisent.
Le signe le plus clair que les organisations n’ont pas encore résolu ça se trouve dans la boîte mail de chacun.
Les mails rédigés par l’IA sont devenus une sorte de bruit de fond organisationnel. On les reconnaît immédiatement à leur structure alambiquée, à leurs points communs grammaticaux, à leurs tournures diplomatiques, et à l’absence de tout propos direct.
Ils donnent l’impression d’un texte traduit dans une autre langue, puis retraduit. Le sens subsiste. La personne derrière disparaît.
C’est là que la discussion sur l’IA en entreprise finit souvent : une critique des résultats décevants.
Mais le véritable problème est en amont. Quand on fait appel à un modèle d’IA pour rédiger une réponse de trois lignes à un collègue, ce serait exagéré d’y voir une décision de productivité. Ce qui se joue vraiment, c’est un jugement sur sa propre voix — et il est erroné.
Une organisation dépourvue de philosophie claire sur l’IA laisse ses membres sans cadre pour ce jugement. Ils se rabattent alors sur ce qui semble le plus simple sur l’instant.
Avec le temps, ils perdent la pratique d’écrire clairement, de réfléchir à voix haute par écrit, et de communiquer en leur propre nom. Les jeunes collaborateurs, qui n’ont peut-être pas pleinement développé ces habitudes, y sont particulièrement vulnérables.
La solution, ce n’est pas d’interdire l’IA dans les emails. C’est d’outiller les gens pour qu’ils se posent quelques questions clés avant de solliciter le modèle :
- Cette tâche nécessite-t-elle vraiment d’être augmentée ?
- Qu’est-ce que je perds en la déléguant ?
- Qu’est-ce que mes collègues perdent lorsqu’ils rencontrent la voix de l’IA plutôt que la mienne ?
Cela peut sembler être un exemple anodin, ou comme certains PDG aiment le qualifier « futile ». Ce n’est pas le cas. C’est une mauvaise habitude qui a des conséquences pour le développement des compétences dont nous aurons le plus besoin dans les années à venir. Ce problème est aggravé par de mauvais exemples venant du sommet. Comme l’a dit un cadre : « il y a une quantité énorme de paresse intellectuelle chez les dirigeants en ce moment. »
À quoi ressemble une véritable philosophie de l’IA
Il est important de ne pas concevoir une philosophie de l’IA comme une liste d’interdictions. Il s’agit d’un ensemble de questions honnêtes que l’organisation s’engage à se poser collectivement, et d’une série de valeurs qui guident les réponses. Parmi les questions auxquelles il faut répondre :
- Quelles compétences pensons-nous que nos collaborateurs doivent développer et posséder, quel que soit le potentiel de l’IA ?
- Dans quels cas l’augmentation sert-elle vraiment le travail, et dans quels cas ne fait-elle que donner l’illusion de productivité ?
- Quel est le coût, en termes de développement humain et de confiance organisationnelle, lorsque nos collaborateurs cessent d’accomplir les tâches qui les rendent performants dans leur métier ?
- De façon plus large : cette utilisation en particulier vaut-elle le coût environnemental et le compromis cognitif ?
Ce ne sont pas des questions rhétoriques. Ce sont les fondations d’une philosophie qui considère l’IA comme une extension du jugement humain, et non comme un substitut. Et cette distinction doit être explicite, car l’outil lui-même ne la fera pas.
Les organisations qui abordent ce sujet avec le plus de réflexion considèrent l’adoption de l’IA comme d’autres moments culturels majeurs, avec une direction qui montre l’exemple, une communication qui fixe clairement les attentes, et un réel investissement pour aider les collaborateurs à développer le discernement nécessaire afin d’utiliser correctement les nouveaux outils.
Les RH ont un véritable rôle à jouer ici, et même un avantage. Les responsables RH sont habitués à évoluer dans l’ambiguïté. Comme l’a exprimé un DRH présent : « Il n’existait pas de module pandémie à l’école de commerce ni dans vos formations certifiantes, mais les RH ont trouvé leur chemin. Ce sont ces mêmes réflexes qu’il faut appliquer ici. »
Former l’outil à s’exprimer comme vous
Une phrase revenait sans cesse à mon esprit alors que j’écoutais la foule discuter des pièges de l’utilisation de l’IA qui nuit à l’esprit critique et d’un manque, au sein des organisations, de ce que le groupe définissait comme du « bon sens ».
« Ne soyez pas un avatar. »
Si les temps récents nous ont appris quelque chose, c’est la puissance de la perception et sa capacité à façonner notre réalité.
Lorsque les gens utilisent l’IA sans l’entraîner à refléter leur voix, leurs valeurs et leur jugement, ils deviennent l’opposé de ce qu’ils souhaitent. Ils ne paraissent pas plus compétents. Ils deviennent une simple interface humaine pour les résultats du modèle, un avatar de la voix technologique.
Et les collègues qui reçoivent ces résultats savent d’où ils proviennent. Ils ne le mentionnent simplement pas la plupart du temps.
Utiliser l’IA de manière à véritablement étendre ses capacités, plutôt que de les remplacer, demande un vrai travail. Il faut fournir au modèle votre contexte, votre voix, vos exigences. Il faut itérer, questionner et rejeter les résultats qui ne reflètent pas votre pensée.
Ce type d’utilisation est exigeant, et c’est exactement la bonne manière, car il maintient l’humain dans la boucle comme agent actif, et non comme simple éditeur passif.
C’est cette utilisation de l’IA que les organisations devraient enseigner. Pas « voici comment rédiger une meilleure commande », mais « voici comment vous développer professionnellement tout en exploitant efficacement cet outil ». La différence est de taille. L’une produit des résultats légèrement meilleurs. L’autre donne des personnes qui développent leurs compétences, et non qui les abandonnent.
L’exercice du journal est un modèle utile pour ce type de réflexion. Le dirigeant qui a téléchargé son journal dans une IA n’externalisait pas sa réflexion personnelle. Il utilisait l’outil pour mieux se voir. Il a fait le travail difficile, le modèle n’a été qu’un miroir.
C’est exactement ce type d’utilisation qui rend les gens meilleurs, et c’est précisément ce genre de réflexion qu’une philosophie organisationnelle en matière d’IA doit chercher à cultiver activement.
Mais cette paresse intellectuelle devra être surmontée, car ceux qui réussiront seront ceux prêts à choisir la voie la plus difficile. Ils ne se contentent pas de mettre un outil entre les mains de leurs équipes, ils les aident à comprendre quel type de personnes ils souhaitent devenir en l’utilisant.