L’approche axée sur les compétences est l’objectif. L’IA vient de déplacer les règles du jeu.
Transition vers l'approche compétences: Le mouvement axé sur les compétences met l'accent sur le recrutement fondé sur les capacités plutôt que sur les exigences de diplômes traditionnels.
Perturbation par l'IA: L'IA transforme rapidement la nature des compétences requises, ce qui crée des défis pour les cadres d'évaluation traditionnels.
Nécessité de gouvernance: Des structures de gouvernance claires sont essentielles pour gérer les idées issues de l'adoption de l'IA et éviter le chaos.
Rôle du leadership: Les dirigeants doivent s'impliquer activement dans les stratégies liées à l'IA pour assurer une intégration efficace des compétences et garantir la responsabilité.
Implication des RH: Les ressources humaines doivent jouer un rôle crucial dans les discussions sur l'IA afin de créer des cadres de compétences efficaces et actualisés.
Le mouvement axé sur les compétences prend de l’ampleur depuis des années. Supprimez les exigences de diplôme. Évaluez la capacité. Embauchez selon ce que les gens peuvent réellement faire. La plupart des organisations sont quelque part au milieu du chemin pour tenter de comprendre comment concrètement mettre cela en pratique.
La puissance perturbatrice de l’IA, cependant, bouleverse les fondements mêmes de cette logique.
Cette tension était au cœur de la session « Stratégies axées sur les compétences à l’ère de l’IA » lundi à Transform 2026, où des responsables talents de Chevron, de la Chambre de commerce des États-Unis, et d’ailleurs se sont penchés sur un problème très simple : les cadres utilisés par la plupart des organisations pour évaluer et développer les compétences ont été conçus pour un monde où les compétences étaient relativement stables. Ce n’est plus le cas.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Lors du podcast l’an passé, Cole Napper a partagé des recherches de Lightcast révélant qu’environ un tiers des compétences requises pour les différentes catégories d’emplois avaient changé entre 2019 et 2022. Cette évolution s’est encore accélérée durant les trois années qui ont suivi.
Stacy Eng, ancienne Chief Learning Officer chez Chevron, l’a résumé sans détour : mettre les compétences critiques à la portée des collaborateurs « de façon concrète et pertinente » est devenu l’un des principaux défis de son métier, précisément parce que ces compétences n’évoluent pas assez lentement pour être capturées par les cadres traditionnels.
La question qui revenait sans cesse pendant la session est assez fondamentale pour envisager une stratégie axée sur les compétences : savons-nous vraiment quelles compétences il nous faut viser ?
Isaac Agbeshie-Noye a estimé qu’une partie du problème est structurelle.
« Nous mettons trop de pression sur les managers pour résoudre cela, » a-t-il déclaré.
L’IA offre une réelle opportunité d’aider les collaborateurs à gérer eux-mêmes leur développement au sein d’une organisation, ce qui allège la charge des managers déjà très sollicités. Mais cela ne fonctionne que si l’organisation est d’abord capable de définir clairement ce à quoi le développement devrait ressembler, et pour beaucoup, cette clarté n’existe pas encore.
Une approche évoquée lors de la session : intégrer des jeunes talents en début de carrière comme ambassadeurs numériques au sein des unités opérationnelles, puis les associer à des dirigeants lors d’ateliers de travail.
Les jeunes apportent un regard neuf sur la façon dont l’IA peut repenser un problème, tandis que les cadres supérieurs fournissent le contexte métier qui permet de concrétiser ces idées. Le transfert de connaissances s’opère dans les deux sens. Cela ne remplace pas une stratégie de compétences, mais crée les conditions pour en établir une, en mettant en contact direct des personnes aux perspectives différentes afin de discuter de l’évolution réelle du travail.
Nos recherches montrent qu’un très faible pourcentage de professionnels RH comprennent leur rôle dans la stratégie IA. Ils l’ont déléguée au CTO. Les gens doivent clarifier leur propre relation à l’IA afin que nous puissions définir les compétences qu’ils doivent posséder.
Ce problème de délégation a un impact en aval. Quand la RH n’est pas présente là où la stratégie IA se construit, les conséquences en matière de compétences apparaissent trop tard, une fois que les décisions sont prises. À ce stade, la taxonomie est déjà obsolète.
Eng a décrit ce qui s’est passé chez Chevron lorsque l’adoption de l’IA s’est envolée sans structure claire de gouvernance pour la RH. Les collaborateurs ont proposé des centaines d’idées. L’enthousiasme était au rendez-vous. Mais sans cadre de priorisation, cette énergie est devenue difficile à canaliser.
« Les gens proposaient des centaines d’idées, mais comment les priorise-t-on ? » dit-elle.
La réponse de Chevron fut de créer un conseil IA réunissant le CIO, le CFO, et d’autres, pour collecter les idées, repérer les doublons, décider ce qu’il fallait poursuivre, reporter ou écarter.
« Sans gouvernance, c’est le chaos, » ajoute Agbeshie-Noye. « On ne peut pas tout faire à la fois. »
La question de la gouvernance et celle des compétences sont plus liées qu’il n’y paraît. Lorsque 50 personnes utilisent 500 outils sans coordination, il n’en ressort pas une stratégie sur les compétences, mais bien une véritable pagaille. Les données qui pourraient permettre une vision cohérente des capacités au sein de l’organisation se fragmentent sur des plateformes et des cas d’usage qui ne communiquent pas entre eux.
Peter Beard, VP des politiques et programmes à la Chambre de commerce des États-Unis, a pointé le déficit de responsabilité qui s’ensuit fréquemment. La visibilité de la direction sur les projets IA compte, a-t-il affirmé, non pas pour s’ingérer, mais pour montrer que le travail est pris au sérieux.
C'est ce qui va impulser le changement. Sans cela, les initiatives autour des compétences restent au niveau de simples projets et ne s'intègrent jamais vraiment dans le fonctionnement de l'organisation.
La responsabilité du leadership a été un thème récurrent. Eng a expliqué que les dirigeants ne peuvent pas simplement se contenter de parrainer l'adoption de l'IA en apparence. Ils doivent être capables d'expliquer pourquoi cela se produit et adopter eux-mêmes les comportements qu'ils souhaitent voir chez les autres.
Aucun de ces éléments n'est une taxonomie de compétences. Mais c'est la condition préalable pour qu'une telle taxonomie fonctionne réellement. Un cadre pour évaluer les compétences dans un environnement IA exige une clarté organisationnelle sur ce que fait l’IA, qui est responsable de la gestion de son impact sur les effectifs, et quel est le rôle des RH dans cette orientation. Aujourd'hui, Agbeshie-Noye affirme que beaucoup d'organisations ne disposent d’aucun de ces trois éléments.
La lassitude face au changement s'atténue si vous savez où nous allons", a-t-il déclaré. "L'ambiguïté est épuisante. Plus ils participent à la réflexion stratégique, plus ils sentent qu'ils peuvent planifier et comprendre leur place dans le changement.
Ce raisonnement s'applique autant à la question des compétences qu'à la gestion du changement en général. Les collaborateurs ne peuvent pas se développer vers une cible qui n'a pas été définie.
Les RH ne peuvent pas construire un cadre de compétences pertinent sans avoir une place à la table où les décisions sur l’IA sont prises. Et les organisations ne peuvent pas prétendre être axées sur les compétences si celles qu'elles évaluent ont été définies avant que l'IA ne transforme réellement les exigences du travail.