L’approche axée sur les compétences est l’objectif. L’IA vient d’en déplacer les limites.
Virage axé sur les compétences: Le mouvement axé sur les compétences met l’accent sur le recrutement selon les capacités plutôt qu’en fonction des diplômes traditionnels.
Disruption par l’IA: L’IA modifie rapidement la nature des compétences requises, ce qui crée des défis pour les cadres d’évaluation traditionnels.
Nécessité de gouvernance: Des structures de gouvernance claires sont essentielles pour gérer les idées générées par l’adoption de l’IA et éviter le chaos.
Rôle du leadership: La direction doit participer activement aux stratégies IA pour garantir l’intégration réussie des compétences et l’imputabilité.
Implication des RH: Les RH doivent jouer un rôle crucial dans les discussions liées à l’IA pour élaborer des cadres de compétences efficaces et adaptés.
Le mouvement axé sur les compétences prend de l’ampleur depuis plusieurs années. Abandonner les exigences de diplôme. Évaluer la capacité. Recruter selon ce que les gens savent vraiment faire. La plupart des organisations tâtonnent encore pour déterminer comment concrétiser cette stratégie dans la pratique.
Mais la puissance disruptive de l’IA bouleverse l’équation de base.
Cette tension se trouvait au cœur de la session « Stratégies axées sur les compétences à l’ère de l’IA » de lundi à Transform 2026, où des responsables talents de Chevron, de la Chambre de commerce américaine, et d’ailleurs, se sont penchés sur un problème simple : les cadres de référence qu’utilisent la plupart des organisations pour évaluer et développer les compétences ont été conçus pour un monde où l'on considérait les compétences relativement stables. Ce n’est plus le cas.
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Sur le balado l’an dernier, Cole Napper a partagé des recherches de Lightcast qui ont montré qu’environ un tiers des compétences requises dans les différentes catégories d’emplois ont changé entre 2019 et 2022. Le rythme s’est encore accéléré au cours des trois années suivantes.
Stacy Eng, ancienne Chief Learning Officer chez Chevron, l’a dit simplement : mettre les compétences essentielles sous les yeux des équipes « de manière concrète et significative » est devenu l’un des défis centraux de son travail, précisément parce que ces compétences évoluent trop vite pour que les cadres traditionnels puissent les suivre.
La question à laquelle la session est sans cesse revenue est assez fondamentale pour adopter une stratégie axée sur les compétences : savons-nous vraiment quelles compétences nous devons poursuivre ?
Isaac Agbeshie-Noye a soutenu qu’une partie du problème est d’ordre structurel.
« On met trop de pression sur les managers pour qu'ils règlent tout cela, » a-t-il déclaré.
L’IA offre une véritable opportunité d’aider les salariés à prendre en main leur propre développement au sein de l’organisation, allégeant la charge des managers déjà sursollicités. Mais cela ne fonctionne que si l’organisation est elle-même capable d’exprimer ce à quoi devrait ressembler ce développement – et pour beaucoup, cette clarté fait encore défaut.
L’une des approches évoquées durant la session : intégrer des collaborateurs en début de carrière comme champions du digital dans les unités métiers, puis les associer à des dirigeants lors d’ateliers de travail.
Les jeunes collaborateurs amènent un regard neuf sur la façon dont l’IA peut reformuler un problème, tandis que les dirigeants apportent le contexte business nécessaire à la concrétisation de ces idées. Le transfert de connaissances se fait dans les deux sens. Ce n’est pas une stratégie de compétences en soi, mais cela en crée les conditions en réunissant autour de la table des personnes aux perspectives différentes pour discuter des évolutions du travail.
Nos recherches montrent qu’un très faible pourcentage de professionnels RH comprennent leur rôle dans la stratégie IA. Ils l’ont externalisé au CTO. Les personnes doivent clarifier quelle sera leur relation individuelle à l’IA afin que l’on puisse décrire les compétences dont elles auront besoin.
Ce problème d’externalisation produit un effet en cascade. Quand les RH ne sont pas présents lors de l’élaboration de la stratégie IA, les répercussions sur les compétences ne ressortent qu’une fois les décisions déjà figées. À ce stade, la taxonomie est déjà dépassée.
Eng a décrit ce qui s’est passé chez Chevron lorsque l’adoption de l’IA s’est accélérée sans cadre de gouvernance clair pour les RH. Les salariés ont généré des centaines d’idées. L’enthousiasme était là. Mais sans cadre de priorisation, cette énergie est vite devenue difficile à canaliser.
« Nous avions des gens qui proposaient des centaines d’idées, mais comment les prioriser ? » a-t-elle expliqué.
Chevron a répondu en créant un conseil IA — réunissant le CIO, le CFO, et d’autres — pour collecter les idées, identifier les redondances, et décider celles à poursuivre, à annuler ou à mettre en attente.
« Sans gouvernance, on obtient du désordre, » ajoute Agbeshie-Noye. « Nous ne pouvons pas tout faire en même temps. »
La question de la gouvernance et celle des compétences sont plus liées qu’il n’y paraît. Quand 50 personnes utilisent 500 outils sans coordination, on n’a pas une stratégie de compétences mais une course désordonnée aux compétences. Les données qui permettraient d’avoir une vision claire des capacités de l’organisation se retrouvent éparpillées sur des plateformes et des usages qui ne communiquent pas entre eux.
Peter Beard, vice-président de la stratégie et des programmes à la Chambre de commerce américaine, a mis en lumière le déficit de responsabilité qui s’ensuit généralement. Selon lui, la visibilité du comité exécutif sur les projets IA est importante, non pas pour s’immiscer, mais pour montrer que le sujet est pris au sérieux.
C'est cela qui va impulser le changement. Sans cela, les initiatives axées sur les compétences restent au niveau de l'initiative et ne s'intègrent jamais dans le fonctionnement réel de l'organisation.
La responsabilisation du leadership était un thème récurrent. Eng a soutenu que les dirigeants ne peuvent pas simplement soutenir l'adoption de l'IA de manière symbolique. Ils doivent être capables d'expliquer pourquoi ce changement a lieu et incarner les comportements qu'ils souhaitent voir adoptés.
Rien de tout cela n'est une taxonomie des compétences. Mais c'est la condition préalable à une taxonomie qui fonctionne réellement. Un cadre d'évaluation des compétences dans un environnement IA nécessite une clarté organisationnelle sur ce que fait l'IA, qui est responsable de la gestion de son impact sur la main-d'œuvre et quel est le rôle des RH dans la définition de cette orientation. Actuellement, Agbeshie-Noye affirme que beaucoup d'organisations manquent des trois éléments.
La fatigue du changement devient moins épuisante si vous savez où nous allons", a-t-il déclaré. "L'ambiguïté est épuisante. Plus ils participent à la discussion stratégique, plus ils ont le sentiment de pouvoir planifier et comprendre où ils s'insèrent dans le changement.
Ce cadrage s'applique autant à la question des compétences qu'à la gestion du changement en général. Les employés ne peuvent pas évoluer vers un objectif qui n'a pas été défini.
Les RH ne peuvent pas construire un cadre de compétences pertinent sans avoir leur place à la table où se prennent les décisions en matière d'IA. Et les organisations ne peuvent pas se dire "axées sur les compétences" si les compétences qu'elles évaluent ont été identifiées avant que l'IA ne redéfinisse ce que le travail exige réellement.