La directrice des ressources humaines affirme que les entreprises pénalisent accidentellement les employés utilisant bien l’IA

Analiese Brown a passé douze ans à développer les fonctions People dans des entreprises en forte croissance. Aujourd'hui, elle est Chief People Officer chez Campminder, une entreprise SaaS de 150 personnes.

Nous avons rencontré Analiese pour comprendre comment les fonctions People sont bouleversées par l'IA. Voici ce qu'elle nous a partagé.

L’IA est une disruption culturelle

Je suis Analiese Brown, Chief People Officer chez Campminder, une entreprise SaaS basée à Boulder.

Depuis plus de 25 ans, nous développons des logiciels pour l'industrie des camps, et aujourd'hui, nous servons des milliers de camps en Amérique du Nord. Nous sommes environ 150 personnes.

J’ai passé douze ans à construire des fonctions People dans des entreprises en croissance, dont les neuf dernières chez Campminder, où j’ai eu la chance rare d’évoluer avec l’organisation lors de véritables points d’inflexion. Une pandémie, un parcours de fusions-acquisitions, une croissance rapide, et aujourd'hui ce que je considère comme le tournant le plus important de ma carrière : l'intégration de l’IA dans notre façon de travailler, d’organiser, et de repenser le potentiel humain.

Mon périmètre englobe tout le cycle de vie des employés : conception organisationnelle, acquisition des talents, performance, rémunération globale, expérience salarié, DEI et intégration post-fusion.

Je fais partie de l’équipe de direction et je travaille en étroite collaboration avec notre CEO et le conseil d’administration sur la stratégie RH et la santé organisationnelle. En bref, ma mission est de faire en sorte que nous grandissions sans perdre ce qui fait notre force.

J’ai une formation en anthropologie culturelle, un point de vue étonnamment utile en ce moment.

Analiese répond

L’IA n’est pas qu’un simple outil de productivité. C’est une disruption culturelle. Les organisations qui la considèrent comme un simple déploiement logiciel auront du mal. Celles qui la mènent comme un changement culturel avanceront plus vite et plus efficacement.

Comment l’IA devient une priorité stratégique au sommet

Le changement le plus significatif a été à la fois le plus simple et le plus difficile : faire de l’IA une réelle priorité pour le top management plutôt qu’un projet accessoire.

Cela paraît évident, mais il existe une vraie différence entre une entreprise qui parle d’IA et une entreprise qui s’y engage au niveau de la direction.

Dans la pratique, cela s’est traduit par des investissements concrets : une équipe dédiée à l’ingénierie IA, un budget d’outillage, et le recours à des experts externes pour nous aider à réfléchir de manière approfondie à ce à quoi ressemble une organisation dotée d’IA à notre stade de maturation.

Ce partenariat externe nous a poussés à passer de l’aspiration à l’architecture. Nous en sommes aujourd’hui aux premiers stades de la mise en place d’un modèle de gouvernance officiel définissant les responsabilités en matière de leadership IA et de supervision à l’échelle de l’organisation.

Le modèle est encore en cours de conception et de diffusion, et c’est la bonne démarche. On ne plaque pas une politique sur une culture d’entreprise pour considérer que le sujet est réglé. Il faut que les gens participent à sa construction afin qu’ils se l’approprient réellement.

L’IA est désormais indissociable de la stratégie et des résultats inscrits à l’agenda du comité de direction. Notre manière de discuter a changé : nous ne nous demandons plus seulement « est-ce que les collaborateurs utilisent l’IA ? », mais « comment l’IA change-t-elle nos possibilités, qu’apportons-nous à nos clients, et comment définir l’excellence dans notre travail ? »

Ce changement dans la qualité des échanges est le meilleur indicateur précurseur à notre disposition.

Nous avons réaffirmé cette orientation publiquement et régulièrement lors de nos réunions plénières. Lorsque les équipes entendent le même message répété par la direction, dans le même contexte que celui où sont discutés les résultats et les valeurs de l’entreprise, cela signifie qu’il ne s’agit pas d’un projet pilote. C’est notre voie.

Comment intégrer l’IA dans les systèmes organisationnels

Au sein de notre équipe People & Culture uniquement, nous avons obtenu des gains d’efficacité significatifs sur le recrutement, les opérations RH et le reporting.

Un agent IA synthétise chaque matin Gmail, Slack, Notion et notre ATS, automatisant notre workflow de triage des tâches quotidiennes et économisant environ 15 à 20 minutes par personne et par jour. Pour l’équipe, cela représente environ 300 à 400 heures par an de capacité récupérée.

Notre recruteur a créé un projet d’IA personnalisé pour la rédaction de descriptions de poste. Cela a réduit le temps nécessaire pour une première version d’environ une heure à seulement quelques minutes, ce qui est significatif étant donné notre volume d’embauche actuel de plus de 25 postes ouverts. Nous avons supprimé un processus manuel de reporting hebdomadaire, le remplaçant par un tableau de bord de performance en direct, qui se met à jour automatiquement chaque matin.

La partie difficile n’est pas la technologie, c’est le comportement humain. Nous avons rencontré le plus de résistance face à la courbe d’adoption inégale. Certaines personnes s’approprient immédiatement les outils et apprennent par elles-mêmes à les utiliser, d’autres attendent, soit par incertitude, soit parce qu’elles estiment ne pas avoir le temps d’expérimenter l’IA. Cette hétérogénéité crée un environnement où les gens travaillent à des rythmes différents et utilisent des méthodes de travail distinctes.

Aider les managers à définir des attentes claires et à gérer la performance alors que leurs équipes travaillent à des vitesses différentes avec des processus variés est un vrai défi, et je ne pense pas que nous l’ayons encore complètement résolu.

Comment l’IA alimente la planification de carrière

Notre Directrice des Ressources Humaines a mis en place l’un des processus qui m’impressionnent le plus : un projet Claude connecté à nos niveaux de carrière, descriptions de poste et notre philosophie de performance, servant de ressource disponible en permanence pour les managers et les membres des équipes.

Si quelqu’un souhaite comprendre comment accéder au niveau supérieur, ou si un manager veut élaborer un plan de développement avec un collaborateur, ils n’ont plus besoin de planifier une réunion avec les RH pour revoir la documentation. Ils peuvent utiliser l’outil, poser des questions en langage naturel et recevoir des réponses fondées sur notre cadre de carrière, plutôt que des conseils génériques tirés d’Internet.

Nous voyons les questions posées et les réponses générées. Cela a deux effets : Cela nous permet d’améliorer continuellement l’outil en fonction de ce que les gens cherchent à comprendre, et cela crée un filet de sécurité naturel.

Si une question apparaît et nécessite l’avis des RH plutôt qu’une réponse de l’outil, nous pouvons la repérer et intervenir. L’automatisation ne remplace pas le besoin de guide humain. Elle le protège, en aidant à mettre en évidence les situations qui nécessitent cet accompagnement.

Comment l’IA transforme la planification des effectifs

Toutes les étapes du cycle de vie des collaborateurs sont importantes, mais la planification des effectifs est celle où les changements sont les plus rapides, et où l’erreur a le plus d’impact pour l’entreprise. Des métiers entiers vont évoluer, certains de façon radicale, et la fonction People & Culture doit s’y préparer.

Le modèle traditionnel de planification des effectifs pose la question : « Combien de personnes nous faut-il, pour quels postes et à quel moment ? »

C’est effectivement la bonne question dans un environnement stable. Mais nous ne sommes pas dans un environnement stable. Aujourd’hui, il faut se demander : « Quelles compétences seront cruciales dans six mois, ou dans deux ans ? Quels métiers seront radicalement transformés, et comment aider nos collaborateurs à évoluer avec la technologie ? » Ce sont des questions bien plus difficiles, qui nécessitent une toute nouvelle infrastructure de planification.

Concernant la composition des talents, nous investissons délibérément dans des recrutements en IA au sein de nos équipes Produit et Ingénierie. Cette compétence est centrale dans la direction de notre produit, et nous nous engageons à le faire de façon sécurisée, éthique et conforme.

À mesure que l’IA s’intègre plus profondément dans la conception et la livraison, nous avons besoin de personnes qui maîtrisent pleinement ces systèmes et savent les utiliser de manière responsable. Ceci est d’autant plus essentiel dans un secteur qui traite des données d’enfants.

Aujourd’hui, n’importe qui peut coder un produit qui a fière allure, mais la véritable expertise consiste à s’assurer que ce que l’on construit est sûr, digne de confiance, et à la hauteur des familles qui en dépendent.

Analiese Répond

Aujourd’hui, n’importe qui peut coder un produit qui a fière allure, mais la véritable expertise consiste à s’assurer que ce que l’on construit est sûr, digne de confiance, et à la hauteur des familles qui en dépendent.

Comment l’IA déplace l’attention des actions vers les résultats

J’ai abandonné l’idée qu’un « emploi » consiste en un ensemble d’actions quotidiennes figées. Pendant la majeure partie de ma carrière, c’était pourtant le cas : une liste de tâches, un ensemble de responsabilités, et un présupposé implicite sur le temps alloué à chaque tâche. L’IA a rendu ce modèle obsolète.

Nous nous dirigeons vers une définition du travail basée sur les résultats, et non plus sur les activités. C'est une approche plus saine, quel que soit l'impact de l'IA. Mais l'IA rend cette évolution urgente, car le « comment » n'est désormais plus figé. Deux personnes peuvent atteindre le même résultat par des chemins totalement différents, mais l'une peut utiliser l'IA pour le faire en une heure alors que cela prenait une journée auparavant.

Si votre système d'évaluation des performances mesure encore les moyens et les actions au lieu des résultats et de l'impact, vous n'êtes pas seulement en retard. Vous pénalisez involontairement l'ingéniosité.

Ce qui est enthousiasmant, c'est ceci : lorsque vous arrêtez de supposer combien de temps quelque chose devrait prendre, vous cessez aussi de supposer ce qui est possible. La référence devient alors l'impact positif que nous pouvons avoir. Cela crée une expérience professionnelle fondamentalement plus intéressante et épanouissante, si c'est bien fait.

Comment l’IA crée des défis en matière de rémunération lors du processus de recrutement

Les employés utilisent l’IA pour faire des recherches sur leur propre rémunération, ce qui est parfaitement logique. Mais la plupart des outils d’IA généralistes ne savent pas s'ils consultent une description de poste comparable, une zone géographique pertinente, une entreprise de taille similaire ou un secteur d’activité comparable au nôtre.

Nous avons déjà eu des personnes qui abordaient des discussions salariales en se basant sur des données provenant d’entreprises technologiques de la Silicon Valley à un stade avancé ou sur des fonctions dans des organisations dix fois plus grandes que la nôtre.

Ce décalage place les RH dans la position délicate de devoir challenger les recherches de l’employé. Le point positif, c’est que cela nous pousse à être plus proactifs et transparents quant à notre philosophie de rémunération et à la manière dont nous fixons nos grilles salariales.

Nous sommes en train de repenser notre programme de rémunération pour rendre notre approche suffisamment claire afin que les employés n’aient plus à s’appuyer sur un outil d’IA générique pour comprendre leur situation.

La leçon plus large, c’est que l’IA ne se contente pas de modifier nos méthodes internes, elle transforme aussi la manière dont nos employés arrivent à la table et ce qu’ils attendent. Il faut l’anticiper dans notre conception.

Comment l’IA échoue dans la communication interne

On présume parfois que si l’IA sait générer du contenu, elle peut tout rédiger. Mais lorsque vous avez besoin que les gens ressentent quelque chose, aient confiance en un message, croient en la personne derrière, le contenu généré par l’IA peut créer un effet "vallée dérangeante". Cela a l’air correct. Le ton est presque bon. Mais il manque quelque chose, et les gens le ressentent.

Nous l’avons appris à nos dépens : dès qu’il s’agit de notre voix authentique — les valeurs fondamentales, les communications difficiles sur des changements, les messages clients importants — sur-utiliser l’IA peut saper l’intention initiale.

Voici un exemple. Au début, nous avons utilisé l’IA pour rédiger des messages Slack à l’échelle de l’entreprise, ce qui semblait plus efficace. L’IA pouvait synthétiser des contextes issus de plusieurs sources, structurer logiquement et rédiger rapidement des messages. Mais le résultat était toujours trop lisse, trop formel, trop semblable à un communiqué de presse. Ce n’est pas le ton que nous souhaitons employer auprès de nos équipes.

La relation entre l’entreprise et son équipe est l’un de nos atouts les plus précieux. Les gens veulent nous entendre dans une voix qu’ils reconnaissent comme authentique. Lorsque cette voix est polie au point d’être interchangeable avec celle de n’importe quelle entreprise, cela crée de la distance là où nous voulons justement créer de la connexion. Nous avons reçu des retours à ce sujet, et nous l’avons aussi ressenti. Nous avons donc ajusté notre façon de faire.

Pourquoi il faut utiliser l’IA avec précaution dans les processus de recrutement

Le recrutement illustre aussi le fait que l’IA ne peut pas tout gérer. Elle peut nous permettre d’aller plus vite et de réduire certaines formes d’incohérences dans l’évaluation des candidats. Mais nous restons vigilants quant à l’étendue de son utilisation dans le processus.

Automatiser les fonctions administratives comme la planification ou la prise de notes, c’est très bien, mais l’évaluation du potentiel ou de la capacité d’évolution d’une personne… cela relève du jugement humain, point final.

L’histoire des outils de recrutement algorithmiques produisant des résultats biaisés est bien connue, et, en tant que dirigeante engagée contre les obstacles systémiques, je prends cela très au sérieux.

Pourquoi les relations humaines s’étiolent avec l’IA

Lorsque l’IA accélère tout, le rythme du travail s’intensifie et les contacts humains peuvent disparaître étonnamment vite. On avance plus vite, on produit davantage, on résout les problèmes rapidement, et dans cette dynamique, la camaraderie humaine peut s’effriter si l’on n’y prend pas garde.

J’ai dû devenir beaucoup plus intentionnelle quant au temps accordé à la connexion avec les autres. Prendre le temps de discuter avec quelqu’un, simplement pour savoir comment il va. Accorder une reconnaissance personnelle, non générée. Être attentif à mon intuition qui m’incite à ralentir quand un membre de l’équipe semble en difficulté, même si ses résultats sont bons. L’IA facilite beaucoup de choses, mais rester à l’écoute de son propre système nerveux et capter les signaux des autres n’en fait pas partie.

En réalité, la rapidité et le volume que l’IA permet peuvent noyer ces signaux importants.

Pourquoi la transformation culturelle est essentielle

Considérez l’IA comme une transformation culturelle, et non comme une simple mise en œuvre technologique. C’est le conseil que je donne le plus souvent.

Les personnes doivent comprendre le pourquoi, pas seulement le quoi. Elles ont besoin d’un sentiment de sécurité psychologique pour expérimenter et échouer. Elles doivent voir leurs dirigeants adopter ce comportement, et pas seulement l’imposer. Et il faut leur consacrer du temps pour expérimenter, ce qui peut aller à l’encontre du rythme effréné de nombreuses entreprises. Cela demande une véritable introspection et une réelle volonté de faire évoluer la culture, pas seulement la technologie.

Un autre point est que ce ne sont pas les entreprises qui adoptent l’IA, ce sont les humains. La résistance est rarement un problème de formation ou d’outils. C’est un problème d’expérience. Chaque individu doit avoir son propre déclic, ce moment où tout s’éclaire, et il perçoit concrètement ce qui devient possible.

Une façon concrète de créer ces conditions est de prévoir un temps dédié et condensé où les personnes se réunissent autour d’un problème précis et utilisent l’IA pour développer des solutions en temps réel.

Il y a quelque chose de magique lors de cette première véritable victoire avec l’IA. Dès qu’une personne en fait l’expérience, elle n’a plus besoin d’être convaincue d’y revenir.

Pourquoi les dirigeants doivent repenser le flux d’information

La plupart des entreprises disposent d’une documentation obsolète, incohérente, ou simplement difficile à trouver. C’est un problème depuis toujours. Mais l’IA le rend urgent, car elle n’est fiable qu’à la hauteur des informations sur lesquelles elle s’appuie.

Pour utiliser efficacement l’IA, il faut d’abord préparer vos données internes. J’encourage les dirigeants à se concentrer sur les opérations internes et la gestion de projet — notamment sur la circulation de l’information dans les systèmes organisationnels.

Une fois cette préparation effectuée, l’IA offre une capacité puissante : faire remonter la bonne information à la bonne personne, au bon moment, sans qu’elle ait besoin de la chercher.

Un exemple concret de notre travail est la refonte de nos OKR. Historiquement, le processus était lourd : un cycle trimestriel d’évaluations et d’approbations qui paraissait déjà dépassé à son terme.

Nous travaillons à l’intégration de l’IA pour aider chacun à relier son travail à la stratégie de l’entreprise en temps réel, et non plus uniquement une fois par trimestre. Notre objectif est que toute personne travaillant sur une initiative puisse voir précisément comment son action s’inscrit dans les objectifs de l’entreprise, sans avoir à planifier de réunion ou à consulter un diaporama. L’alignement devient continu plutôt qu’événementiel.

Pourquoi la gouvernance est indispensable pour prévenir le chaos de l’IA

Lorsque tous les membres d’une organisation accèdent à l’IA en même temps, sans modèle opérationnel pour son utilisation, pour ce qui est construit ou pour la responsabilité de ses résultats, une prolifération d’outils, de processus et de décisions émerge, que personne ne perçoit dans sa totalité. Cela peut donner le sentiment d’une productivité accrue. Mais, en profondeur, l’organisation devient fragmentée, et tôt ou tard, les entreprises accumuleront une « dette de chaos » induite par l’IA.

C’est pourquoi nous investissons dans la gouvernance en parallèle de l’innovation, afin de veiller à avancer en cohérence avec nos valeurs, nos obligations de conformité et notre stratégie.

Je mets en garde les dirigeants qui perçoivent la gouvernance comme de la bureaucratie. Dans une organisation augmentée par l’IA, les garde-fous rendent la rapidité durable.

Choisir l’optimisme

Une grande partie des débats porte sur le risque, la peur, les déplacements et la disruption. Mais selon moi, nous sous-investissons dans l’autre facette. Ce moment est profondément porteur d’espoir, si nous le permettons.

Nous avons l’opportunité de repenser le travail pour le rendre plus humain, pas moins. D’éliminer des tâches qui n’ont jamais vraiment tiré profit du talent des personnes. De créer des organisations où l’exigence est l’ingéniosité et le jugement plutôt que les heures ou la productivité brute. D’améliorer le travail — et donc la vie — pour nos employés, nos clients et nos communautés au sens large.

C’est un objectif qui mérite d’être poursuivi, pas seulement supporté.

Je veux m’entourer de dirigeants qui reconnaissent à la fois les réels risques et bouleversements de cette transition, mais aussi ses formidables opportunités. Ce récit est plus complexe et plus nuancé que le cynisme ou l’optimisme aveugle, mais c’est l’histoire dans laquelle je veux m’inscrire.

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