Comment le traumatisme peut éclairer le leadership et la performance des employés
Le leadership a un impact profond sur la santé mentale: Les leaders influencent la santé mentale des employés autant que les relations personnelles proches, rendant un leadership efficace et empathique essentiel pour réduire le stress au travail et favoriser un environnement de soutien.
Les réactions au stress sont innées mais gérables: Les réponses de lutte, de fuite, d'inhibition et d’apaisement sont des réactions naturelles au stress en milieu de travail, mais reconnaître et traiter ces comportements peut aider les individus et les organisations à passer de la simple survie à la croissance.
La croissance vient de la réécriture des récits fondamentaux: Les individus et les organisations doivent identifier et reconstruire leurs croyances fondamentales concernant le but, les valeurs, les relations et les ressources, soutenus par une réflexion intentionnelle et les conseils d'experts.
Dans son livre de 2018, « Mourir pour un salaire », le professeur Jeffrey Pfeffer de l'Université de Stanford a constaté que « la personne à laquelle vous rendez compte au travail est plus importante pour votre santé que votre médecin de famille. »
Des recherches plus récentes confirment les travaux de la Mayo Clinic auxquels Pfeffer faisait référence. Ces recherches indiquent que les personnes qui nous dirigent ont à peu près le même impact sur notre santé mentale que nos conjoints, et un impact nettement plus important que nos médecins.
Parallèlement, des études connexes montrent que nous souffrons d'une épidémie de stress et d'épuisement professionnel. Nous sommes stressés, et le leadership joue un rôle prédominant dans la manière dont nous vivons ce stress.
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Si le stress au travail est la mauvaise nouvelle, la bonne nouvelle est que nous avons beaucoup à apprendre de la recherche clinique sur le traumatisme et la croissance post-traumatique pour comprendre comment nous, humains, subissons le stress, comment nous pouvons mobiliser notre résilience contre lui, et même comment utiliser les facteurs stressants de notre vie pour évoluer.
Comme l’indique un article de la Bibliothèque nationale de médecine : « Le processus de croissance post-traumatique est facilité par des leaders qui sont présents, comprennent le traumatisme et les réactions au traumatisme, et savent écouter et soutenir les individus et les équipes en les rejoignant exactement là où ils en sont. »
La réponse, du moins en partie, est que nous gérons mieux le chaos extérieur lorsque nous avons pris soin du chaos intérieur.
Les réactions au stress
Commençons par la mauvaise nouvelle. Les recherches sur le traumatisme identifient une série de réactions au stress en présence d'un stress important qui pourraient sembler familières. Elles incluent les réflexes habituels de fuite, de lutte, d'immobilisation et d'assujettissement, qui sont programmés en nous grâce à leur utilité pour la survie au fil des millénaires de notre évolution.
Il est peut-être plus facile d’imaginer chacun de ces réflexes dans le contexte de nos luttes évolutives, par exemple lorsque nous étions confrontés à un tigre à dents de sabre ou à une tribu envahissante. Mais chacun de ces réflexes primitifs est tout aussi présent dans nos vies professionnelles actuelles. Un DRH expérimenté saura les reconnaître tous.
Fuite
Lorsque l’organisation a du mal à retenir les personnes qu’elle souhaite conserver, ou lorsque les gens restent mais font juste assez pour s’en sortir (ou juste assez pour être invités à partir).
Lutte
Lorsque les tensions s’exacerbent plus que d’habitude, que le scepticisme et le cynisme augmentent dans les couloirs et après les réunions, et que les employés mettent en œuvre les stratégies habituelles pour saper ceux qui se trouvent au-dessus d’eux dans la hiérarchie organisationnelle.
Immobilisation
Lorsque les employés s’abstiennent de s’exprimer, s’empêchent de proposer leurs idées et leur énergie, ou se conforment même s’ils ne sont pas d’accord ou ne se sentent pas concernés. Le fameux manque de sécurité psychologique.
Assujettissement
Lorsque nous nous efforçons de plaire aux personnes en position de pouvoir afin de minimiser notre vulnérabilité à leur égard, même si cela nous coûte une part de notre fierté ou de notre dignité.
Tous ces réflexes sont en chacun de nous. Nous y avons accès parce qu’ils ont été des réponses utiles aux menaces dans les environnements difficiles dans lesquels nous avons évolué. Ils sont particulièrement utiles face à une menace immédiate. Ils le sont moins, voire dangereux, lorsque notre sentiment de menace se prolonge sur plusieurs semaines ou mois.
La réponse post-traumatique
Si vous remarquez que ces comportements se manifestent dans votre organisation, il est utile de comprendre la nature de la menace à laquelle l'organisation et ses membres pourraient réagir.
On constate une certaine constance dans les sources de menace pour la vie organisationnelle. Cela provient souvent d’un changement dans la situation de l’organisation (nouveaux concurrents puissants ou nouvelle technologie bouleversant le secteur), d’un nouveau PDG, d’un nouveau responsable, d’une culture en évolution, d’un nouveau poste, ou d’une restructuration organisationnelle (suite à une acquisition ou à une fusion, par exemple).
Ces changements surviennent souvent en combinaison. Par exemple, un nouveau PDG peut être nommé en raison d’une performance organisationnelle en baisse et peut apporter de nouvelles normes culturelles, une restructuration et donc des changements au sein de la haute direction.
Tous ces bouleversements représentent un changement significatif et, pour beaucoup d'entre nous, le changement est une menace.
Compte tenu du contexte politique actuel, de la volatilité économique et de la nature changeante du travail, il n’est pas surprenant que nous soyons stressés. Nous ne mourons peut-être pas pour notre salaire, mais nous sommes souvent poussés aux limites de nos capacités.
Il est également utile de comprendre comment nous pouvons transformer ce qui ressemble à du stress en une source de croissance et ainsi réduire le stress au travail.
Croissance post-traumatique
La recherche sur la croissance post-traumatique est née de l'observation que, si certaines personnes qui ont connu des bouleversements importants dans leur vie peinent à rester fonctionnelles, d'autres parviennent, d'une manière ou d'une autre, à porter ce poids sans changer. C'est ce que l'on appelle la résilience. Puis, un troisième groupe parvient à utiliser le bouleversement pour se reconstruire.
La première issue est la pire. Et elle est fréquente. On la retrouve parmi les personnes en arrêt maladie qui peinent à se rétablir. On la voit dans le regard de celles et ceux qui ont perdu confiance en eux sans réussir à la retrouver. On la constate chez ceux qui quittent la vie organisationnelle parce que la bataille ne vaut plus, pour eux, d’y consacrer de l’énergie ou du temps.
La seconde issue, la résilience, est une meilleure issue. Quand les employés font preuve de résilience, ils restent inchangés malgré les facteurs de stress auxquels ils font face. C’est un résultat si positif que, ces vingt dernières années, un grand nombre d’efforts de développement se sont concentrés sur le développement de la résilience des employés.
Mais il existe une issue encore meilleure : la croissance.
Du chaos à la croissance
La recherche clinique sur la croissance post-traumatique a identifié quelques caractéristiques essentielles du passage du traumatisme à la croissance. Transposées dans la vie organisationnelle, ces caractéristiques fournissent quatre perspectives importantes :
1. La destruction des récits fondamentaux entraîne un stress élevé
Les spécialistes en croissance post-traumatique ont identifié qu’au cœur de l’expérience de traumatisme psychologique se trouve la destruction des récits fondamentaux que nous utilisons pour naviguer dans la vie.
Nous avons tous ces récits fondamentaux. Le plus souvent inconscients, nous les utilisons pour organiser nos vies, prendre des décisions et assurer notre stabilité et sécurité dans un monde parfois hostile.
Les chercheurs parlent parfois de ces récits fondamentaux comme de notre schéma mental, ou des cartes que nous utilisons au quotidien pour trouver notre chemin dans l'existence. Certains éléments de notre schéma se modifient aisément. D'autres, au contraire, sont si importants pour nous qu'ils résistent au changement.
Trois récits fondamentaux semblent particulièrement importants pour notre sentiment de sécurité :
- Que notre monde est fondamentalement bienveillant
- Qu'il est fondamentalement juste
- Que nous sommes des acteurs dignes de figurer sur la scène de notre propre vie.
Lorsque nos récits ou croyances fondamentaux sont brisés par l’expérience – cœur de l’expérience traumatique – nous nous sentons perdus et effrayés.
L’avertissement pour les dirigeants et les responsables RH est que lorsque des comportements de réaction à la menace sont manifestes, il est fort probable que l’organisation ait subi la destruction d’un ou plusieurs de ses récits fondamentaux. Il en va de même pour les dirigeants eux-mêmes.
2. Des récits fondamentaux plus sages conduisent à la croissance
Si nous éprouvons de l’inconfort psychologique lorsque nos récits fondamentaux sont brisés, la recherche sur la croissance post-traumatique nous apprend que nous nous réparons et évoluons lorsque nous construisons de nouveaux récits, plus sages.
Quatre types de récits semblent particulièrement importants dans ce processus de reconstruction : le récit de notre Orientation, le récit de nos Racines, le récit de nos Relations, et le récit de nos Ressources.
Récit d’orientation
Il s’agit de l’histoire de ce qui a le plus d’importance pour nous dans la vie, y compris au travail. On peut voir notre récit d’orientation comme la différence que nous voulons faire, les défis que nous souhaitons relever, ou le « pourquoi » qui rend le « comment » supportable.
Bien avant que la recherche sur la croissance post-traumatique n’identifie l’importance du récit d’orientation dans notre évolution psychologique après un traumatisme, d’autres chercheurs avaient observé notre besoin d’un sens qui nous aide à traverser les tragédies aléatoires de la vie. L’humain semble programmé pour avoir besoin d’une bonne réponse à la question du sens.
L’implication pour les responsables RH est que, lorsque l’organisation ou ses membres traversent le chaos, une raison d’être claire et convaincante est un puissant mécanisme d’ordre.
Pour une organisation traumatisée, un récit collectif d’orientation est précieux, tandis que les leaders devront peut-être travailler sur leur propre raison d’être pour se réorienter face au stress accablant.
Récit de racines
C’est l’histoire de nos croyances et valeurs fondamentales. Nos racines nous ancrent, quel que soit la violence des vents extérieurs.
Comme pour les quatre récits essentiels, plus notre récit de racines est précis et approfondi, plus il a de chances de nous garder stables.
Explorer signifie aller au-delà des histoires habituelles que l’on se raconte sur ses croyances et valeurs afin de comprendre lesquelles comptent vraiment.
Dans le monde de l’entreprise, on imagine aisément à quel point ces croyances peuvent être importantes pour nous maintenir connectés à ce qui compte véritablement pour nous.
Je crois que les organisations ont le devoir de traiter tous les employés avec respect, de les protéger contre les préjudices évitables et de soutenir leur développement. Je crois que si je fais du bon travail, je serai récompensé, ou que si j'évite les jeux de pouvoir et que je fais simplement ce que je pense être juste pour l'organisation, j'aurai une bonne carrière.
La croyance selon laquelle le bon comportement devrait être valorisé et le mauvais comportement puni est tout aussi répandue, mais plus problématique.
La confiance, l’intégrité, la collaboration, l’excellence et le travail assidu figurent également parmi les valeurs fréquemment mises en avant par les dirigeants dans nos travaux sur les valeurs. Celles-ci sont positives. Il existe de bonnes raisons évolutives pour lesquelles elles sont importantes pour nous.
Une liste de valeurs encore plus utile découle d'une réflexion sur les moments où nous avons été les plus heureux et les plus en colère au travail, et pourquoi cela a été le cas. Ici, nous allons au-delà des étiquettes habituelles vers une signification plus profonde.
Récits relationnels
L’importance de ces récits provient de l’observation que les traumatismes nous aident souvent à comprendre quelles relations comptent réellement pour nous.
Dans notre travail sur les transitions, nous nous concentrons sur trois récits relationnels :
- Le récit de nos relations avec les personnes qui nous sécurisent et nous aident à grandir (nos relations base-sécure),
- Le récit de notre relation avec notre organisation
- Le récit de notre relation avec nous-mêmes.
Travailler sur chacun de ces récits relationnels nous aide à comprendre quelles relations nécessitent peut-être plus d’attention.
Récit des ressources
Enfin, le thème des ressources vient de l’observation que, si nos expériences les plus déstabilisantes peuvent nous montrer à quel point nous sommes vulnérables à l’imprévisibilité de la vie, elles nous révèlent aussi que nous sommes bien plus forts que nous le pensons.
Notre récit des ressources exprime les sources de notre force. Il s'agit de choses telles que :
- Nos talents
- Nos compétences
- Les traits de personnalité qui nous soutiennent
- Les sources d'énergie qui nous revitalisent.
Notre récit des ressources nous aide à garder confiance en nous, même face au chaos.
3. La sagesse naît de la « rumination intentionnelle »
Créer de nouveaux récits est un processus actif. Les chercheurs sur la croissance post-traumatique soulignent la différence cruciale entre la rumination intrusive et la rumination intentionnelle en matière de gestion du stress.
La rumination intrusive est ce qui se produit lorsque les événements qui nous entourent nous submergent et que nos réflexes protecteurs prennent le dessus. Nous sommes victimes de la rumination intrusive lorsque nos réponses de perception de la menace envahissent notre esprit avec des histoires de tout ce qui pourrait mal tourner, de toutes les choses négatives qui pourraient arriver, de toutes les manières dont nous nous sentons inadaptés aux défis de notre vie ou de notre travail.
La rumination intentionnelle, c’est lorsque nous prenons le temps et faisons l’effort d’explorer nos pensées et de les organiser en de nouveaux récits. Dans la vie organisationnelle, la rumination intentionnelle provient souvent de la réflexion sur trois questions lorsque nous sommes confrontés à une perturbation majeure :
- Que se passe-t-il réellement ici ?
- Comment puis-je contribuer à mon propre mal-être ?
- Quelle sagesse puis-je tirer de cette expérience ?
Cela implique aussi d’explorer chacun des quatre récits essentiels mentionnés ci-dessus afin de créer de nouveaux récits réfléchis qui intègrent la sagesse de nos récentes expériences.
4. L’accompagnement d’experts est essentiel dans le parcours de croissance
Une dernière remarque à l’attention des professionnels RH, en ce qui concerne les enseignements que la recherche sur la croissance post-traumatique nous apporte dans la gestion des organisations perturbées, est que l’accompagnement d’experts est bénéfique.
Dans le travail sur la croissance post-traumatique, l’accompagnement d’experts fait référence au rôle du thérapeute qui soutient la personne en rétablissement après un traumatisme.
Dans la vie organisationnelle, l’accompagnement d’experts se traduit par la présence d’une personne qui nous considère avec une bienveillance inconditionnelle, qui agit dans notre intérêt et qui possède des connaissances sur la façon d’accompagner les personnes à travers la perturbation vers la croissance.
Ce rôle demande du temps et une formation adéquate. Les professionnels RH peuvent remplir cette fonction. Ils peuvent également, et c’est important, mettre en place des systèmes permettant d’apporter le soutien nécessaire, par exemple sous la forme de coachs ou de mentors qualifiés.
Le stress est inévitable. Nos réactions psychologiques profondes au stress le sont tout autant. Heureusement, malgré les pressions croissantes de la vie en organisation, nous savons mieux gérer — et même progresser grâce à — nos facteurs de stress qu’il y a seulement deux décennies.
Si nous accordons l’attention nécessaire aux sources de notre stress, à nos réponses face à la menace, à la manière dont nos facteurs de stress attaquent nos récits centraux et à la façon dont ces récits peuvent être réécrits avec sagesse, alors nous avons toutes les chances de vivre pour notre salaire plutôt que d’en mourir.
Et ensuite ?
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