Créez une structure qui rend chacun responsable de la création d’un environnement inclusif

J’ai découvert le métier en assistant aux réunions d’équipe et en discutant avec les autres sur leur quotidien, et, avant même de m’en rendre compte, la responsable du bureau m’a proposé de rester à temps plein. Un poste de coordinatrice de recrutement était disponible. Et c’est ainsi, en réalité, que j’ai démarré ma carrière dans le recrutement.

Avançons jusqu’en 2012 et, après une semaine particulièrement difficile au travail, j’ai postulé en ligne pour devenir Directrice de l’acquisition des talents dans une entreprise de Brooklyn appelée Wireless Generation (aujourd’hui Amplify).

Nous sommes passés de 600 à 1200 salariés en 18 mois, puis ma prédécesseure est partie pour un poste hors de l’organisation, et on m’a demandé de diriger l’équipe à sa place. Cela fait presque huit ans maintenant.

Aucun d’entre nous ne réussit sans un peu d’aide en chemin. Y a-t-il une personne en particulier à qui vous êtes reconnaissante pour vous avoir aidée à arriver où vous êtes ?

Ma grand-mère, Rita Davis. Elle a quitté ses jeunes enfants et son mari à Trinité-et-Tobago pour venir à New York dans l’espoir d’une vie meilleure.

Je n’ose imaginer à quel point cela a pu être difficile pour elle. Elle a cumulé trois emplois et a finalement pu faire venir sa famille auprès d’elle. Avec mon grand-père, ils se sont installés à Park Slope, Brooklyn, où ils ont acheté une maison et investi dans leur communauté.

Sa ténacité et sa détermination ont toujours été pour moi une source d’inspiration et de fierté. Malgré les difficultés, elle a su construire une vie heureuse et réussie. Elle m’a toujours servie de guide et rappelé tout ce que je peux accomplir, même quand je doutais de moi.

Chaque fois que je fais face à un défi ou pense que quelque chose est trop difficile, je pense à Rita. Elle restera à jamais mon héroïne.

Pouvez-vous partager votre citation ou “leçon de vie” préférée et ce qu’elle représente pour vous ?

« Le plus difficile, c’est de se décider à agir ; le reste n’est que de la ténacité. Les peurs sont des tigres de papier. Vous pouvez faire tout ce que vous décidez de faire. Vous pouvez passer à l’action pour changer votre vie et la maîtriser ; et la procédure, le processus est une récompense en soi. » – Amelia Earhart

J’ai été confrontée au syndrome de l’imposteur pendant la majeure partie de ma carrière et, si je suis honnête, il resurgit à chaque fois qu’il s’agit de faire quelque chose de nouveau que je n’ai jamais expérimenté. Pour ceux qui ne connaissent pas ce terme, le syndrome de l’imposteur est la conviction auto-imposée qu’on n’est pas assez bon ou qu’on ne mérite pas d’être à sa place. Mais j’ai développé de bons outils pour y faire face.

D’abord, je respire profondément puis je prends le temps de réfléchir. Je repense à chaque moment de ma vie où j’ai réussi à surmonter des épreuves que je ne pensais pas pouvoir dépasser. Les mêmes doutes ont probablement surgi à ce moment-là aussi.

Et je me rends compte qu’en réfléchissant à mes réussites—à tous les moments où j’ai triomphé d’une chose que je n’avais jamais tentée auparavant, où j’ai pu douter de moi—c’est là que le syndrome de l’imposteur commence à s’atténuer.

Honnêtement, je ne sais pas s’il disparaît un jour, mais je m’améliore sans cesse à me rappeler de ce dont je suis capable, en me basant sur tout ce que j’ai déjà accompli dans ma vie.

En repensant à votre carrière, que diriez-vous à la jeune femme que vous étiez ?

Je lui dirais : ce que tu es suffit, et non seulement cela suffit, mais c’est vraiment ta plus grande force. J’ai vraiment eu du mal, au début de ma carrière, à montrer pleinement qui j’étais. J’étais très sur la réserve.

D’une certaine façon, j’étais le produit de la culture dans laquelle j’évoluais. Je travaillais dans un secteur dominé par les hommes, dans le recrutement universitaire, où j’ai constaté de mes propres yeux que beaucoup d’importance était accordée à l’origine sociale—« As-tu fait une grande école ? Si oui, laquelle ? As-tu été major de ta promotion ? Dans quel MBA as-tu postulé, dans lequel es-tu entrée ? »—je n’avais accompli aucune de ces choses, et cela semblait tellement éloigné de mon propre parcours.

J’ai longtemps cherché à m’intégrer parce que je pensais que c’était la seule voie vers la réussite. Et j’ai probablement mesuré ma valeur à l’aune d’idéaux qui n’avaient rien à voir avec mes origines ou mon vécu. Aujourd’hui, il existe un terme pour ça : le code-switching.

Avec le recul, ce n'était vraiment pas sain. Je retournerais sans hésiter me rappeler que je suis une personne formidable grâce à mes expériences de vie, et non malgré elles.

Ce n’est que lorsque je suis devenue manager d’équipe que j’ai compris que les managers jouent aussi un rôle dans le fait de faire du lieu de travail un espace sûr pour s’ouvrir en toute authenticité. Et que, si c’est bien fait, cela ne rend pas seulement l’endroit agréable, mais cela permet aussi à nos équipes d’être meilleures.

L’une des nombreuses qualités d’un bon leader est de travailler intentionnellement à créer des espaces où les personnes se sentent en sécurité pour partager certains aspects de leur véritable personnalité (si elles le souhaitent).

Quels systèmes avez-vous mis en place pour garantir que votre lieu de travail soit le plus inclusif possible ?

Tout d'abord, nous établissons cette attente vis-à-vis de chacun dès l'intégration chez Amplify. Ainsi, dès votre arrivée, vous comprenez que créer un environnement inclusif fait partie intégrante de « notre façon de travailler ».

La formation et la sensibilisation sont des éléments essentiels de ce travail, et ce, de manière continue. Dans mes échanges avec le personnel, quels qu’ils soient, je rappelle souvent la nécessité pour chacun d'entre nous de vérifier ses biais lorsqu’il s’agit de prendre des décisions ou de tirer des conclusions.

Je rappelle au personnel que nous avons tous des biais, malgré tous nos efforts pour les gérer. L’important est d’en avoir conscience, puis de faire un effort délibéré pour se remettre en question avant de décider. Chez Amplify, chaque employé doit suivre chaque année une formation sur la compréhension des biais inconscients, et les managers suivent un cursus spécial, spécifiquement conçu pour leur expérience de management d’équipe.

En plus de cette formation obligatoire, nous proposons des modules volontaires conçus pour les personnes et équipes souhaitant approfondir le sujet, avec des thématiques telles que « Développer des compétences d’allié », « Comprendre les micro-agressions » et « Animer des réunions inclusives », pour en citer quelques-uns. Nous proposons aussi des ateliers spécifiques pour les managers, dont « Manager avec inclusion et sécurité psychologique ».

En tant que femme racisée, j’ai toujours été consciente de l’impact et de l’importance de la représentation et de l’inclusion.

Lorsque je travaillais dans les banques, j’ai consacré beaucoup d’efforts à accroître la représentation des femmes et des personnes racisées dans les fonctions de front office, sur les salles de marché, en recherche actions et dans les fusions et acquisitions.

J’étais toujours très fière quand nous parvenions à recruter des personnes sous-représentées pour ces rôles. Mais j’étais souvent déçue du maintien de nos progrès dans la durée. Nous nous donnions tellement de mal pour attirer et recruter des talents diversifiés d’excellence, mais la rétention chutait dès qu’ils intégraient l’entreprise et commençaient à travailler. Nous ne faisions tout simplement pas assez d'efforts pour créer des espaces d’appartenance favorisant leur inclusion. Et cela était vraiment frustrant.

J’intégrais donc les groupes d’affinité et je rencontrais des personnes que je pouvais aussi impliquer dans le processus de recrutement. J’estimais qu’il était de mon devoir de contribuer à créer un sentiment d’appartenance.

En progressant dans ma carrière, il est devenu évident pour moi que l’une des qualités d’un bon leader est de travailler délibérément à créer des espaces où chacun se sent suffisamment en confiance pour partager certains aspects de sa vraie personnalité (s’il le souhaite).

J’ai toujours compris à quel point il était important que les leaders créent un environnement où chacun se sent en sécurité. Il ne s’agit pas seulement de pouvoir être soi-même, mais aussi de se sentir en droit de faire des erreurs et de demander du soutien sans avoir la crainte que cela remette en cause nos compétences.

C’est pour cela que nous travaillons tous si dur à créer un programme DEIA dont nous pouvons être fiers. J’aimerais croire que nous sommes en train de construire ici, chez Amplify, un endroit où il est vraiment possible d’être soi-même, peu importe d’où l’on vient ou ses opinions politiques — si vous souhaitez travailler dur et avoir de l’impact, c’est tout à fait possible chez Amplify, car nous comprenons tous que c’est notre diversité d’expériences qui enrichit nos produits et nous permet de mieux répondre aux besoins de nos clients.

Pour répondre aux besoins de tous les apprenants, y compris les personnes en situation de handicap, nous intégrons méthodiquement les questions d’accessibilité dans notre cycle de développement produit afin de respecter les normes et les bonnes pratiques d’accessibilité.

En vous basant sur votre expérience et votre réussite, quels sont vos cinq meilleurs conseils pour créer des lieux de travail plus inclusifs ?

1 . Réduire les biais lors du recrutement :

Avant toute publication d’offre d’emploi, nous utilisons le logiciel Textio pour détecter, corriger les biais et garantir un langage inclusif.

Tous nos processus d’entretien se basent sur une grille d’évaluation prédéfinie, qui définit les compétences recherchées pour chaque poste, avant le lancement de l’entretien.

2 . Constituer volontairement des viviers de talents diversifiés :

Nous mettons en place une stratégie de recrutement pour chaque poste spécifiquement orientée vers la diversité des talents, et notre programme de cooptation interne propose une prime spéciale pour la réussite de l'intégration de talents sous-représentés, tels que les femmes en ingénierie et le personnel BIPOC à tous les niveaux.

Nos partenariats avec des organisations cibles incluent : CODE2040, Women In Tech, Tech Ladies, Women Who Code, Disability Solutions, Education Leaders of Color, Latinos for Education, Minerva Project, Hiring our Heroes, AARP, et Marcy Labs. Nos partenariats universitaires se prolongent avec le Spelman College, le Morehouse College, Clark Atlanta University, et Howard University : nous participons aux forums emploi HBCU depuis 2017.

3 . Créer une structure qui rende chacun responsable de l’instauration d’un environnement inclusif :

Nous établissons des objectifs DEIA (Diversité, Équité, Inclusion et Accessibilité) pour chaque fonction chez Amplify afin de garantir la constitution d’une équipe diversifiée et talentueuse, de favoriser une culture inclusive et de développer des produits à la portée croissante qui font progresser l'équité.

Le Conseil DEIA d’Amplify est co-présidé chaque mois par notre PDG et notre Présidente, et il inclut des représentants divers issus de toute l’organisation à différents niveaux de carrière, qui travaillent à instaurer la responsabilité pour l’atteinte des OKR DEIA par fonction. Les membres du Conseil DEIA sont chargés de: 

• Conseiller les cadres dirigeants sur les stratégies permettant de soutenir les objectifs DEIA d’Amplify.
• Favoriser la promotion, le soutien et le parrainage à travers toute l’organisation pour atteindre les objectifs DEIA d’Amplify.
• Examiner les OKR DEIA annuels à l’échelle de l’entreprise et par fonction afin de mesurer les progrès réalisés par rapport aux objectifs.

Les objectifs annuels de performance d’Amplify sont liés aux primes de l’entreprise, et nous fixons chaque année un objectif de performance collectif pour notre travail DEIA. Les membres du Conseil DEIA (à l’exception des président·e·s) sont responsables de déterminer si nous avons atteint ces objectifs. Et cela est important car cela impacte le calcul des primes de chaque employé. 

4 . Intégrer l’inclusion dans vos produits, processus et programmes employés: 

Pour répondre aux besoins de tous les apprenants, y compris ceux en situation de handicap, nous intégrons méthodiquement des considérations d’accessibilité dans notre cycle de développement produit afin de garantir la conformité aux directives et aux meilleures pratiques en matière d’accessibilité.

Pour répondre aux besoins de tous les apprenants, y compris ceux en situation de handicap, nous intégrons méthodiquement des considérations d’accessibilité dans notre cycle de développement produit afin de garantir la conformité aux directives et aux meilleures pratiques en matière d’accessibilité.

Le développement produit s’appuie sur des experts thématiques (SMEs) ayant une expertise sur des contenus ou des cultures spécifiques, comme la conservation animale, l’histoire et l’héritage de l’institution de l’esclavage, ou la communauté quechua des Andes péruviennes. 

Nous menons chaque année une analyse d’équité salariale selon l’ancienneté afin de garantir que chaque collaborateur est rémunéré équitablement pour ses compétences, son expérience et sa contribution à l’entreprise. En 2022, Amplify a mis en place des fourchettes salariales transparentes sur toutes ses offres d’emploi à l’échelle nationale, pas seulement dans les zones où cela est obligatoire.

Nous examinons et évaluons également régulièrement les avantages médicaux proposés aux employés afin de garantir qu’ils sont justes et équitables pour tous, avec une attention particulière portée à l’inclusion.

5 . Créer un environnement sûr pour traiter les problèmes ou préoccupations : 

Évaluez la culture. Dans quelle mesure le personnel se sent-il à l’aise pour discuter de la diversité, du sentiment d’appartenance et de l’inclusion ? Passez en revue les enquêtes auprès des employés et les entretiens de départ pour mieux comprendre ce qui se passe dans l’ensemble de l’entreprise. 

Nous disposons également d’un formulaire anonyme qui permet à ceux qui seraient mal à l’aise d’aborder certains sujets avec leurs responsables ou les RH de soumettre leurs préoccupations. Les réponses non attribuées sont envoyées directement à moi-même, notre PDG, notre Présidente et la Chef de cabinet ; nous travaillons ensemble afin de traiter chaque soumission.

Investissez dans la formation et les ressources permettant aux managers de créer un environnement psychologiquement sûr. En plus de proposer des ateliers, nous partageons aussi des conseils et des bonnes pratiques à l’intention des managers pour les aider à cultiver des environnements favorisant et soutenant le sentiment d’appartenance.

Les groupes-ressources d’employés (ERG) d’Amplify sont une ressource importante pour aider les collaborateurs à créer des liens et un sentiment d’appartenance dans un environnement sûr et bienveillant. Nos ERG (ouverts et accueillants pour tou·te·s, quel que soit le mode d’auto-identification) reçoivent un budget annuel pour promouvoir des programmes pertinents et des opportunités d’apprentissage fondées sur l’échange.

Pouvez-vous citer des erreurs fréquentes que vous avez observées lorsqu'une entreprise cherche à devenir plus inclusive ?

Bien sûr ! En matière d’inclusivité, les entreprises partent souvent d’une bonne intention mais peuvent commettre des erreurs en chemin. Voici trois erreurs courantes que j’ai remarquées chez des sociétés qui cherchent à devenir plus inclusives :

L’une des erreurs les plus répandues, c’est de ne pas inclure un éventail diversifié de voix dans le processus de décision. 

Si vous voulez vraiment créer un environnement où chacun a l’opportunité de contribuer, il faut le construire à partir de ces différents points de vue. La meilleure façon de comprendre ce dont différents groupes ont besoin est de leur poser la question et de les inviter dans la conversation. 

De même, les initiatives superficielles ou perçues comme de la gesticulation ne marchent pas. Se concentrer sur des changements cosmétiques, comme utiliser des images diverses dans les supports de communication ou recruter quelques personnes issues de groupes sous-représentés sans s’attaquer aux problèmes systémiques, est voué à l’échec. Les employés savent reconnaître quand vous faites semblant — et ils n’hésitent pas à le faire savoir. 

Enfin, ne vous précipitez pas : des progrès réels et significatifs prennent du temps. Il faut être prêt à investir sur le long terme. S’instruire soi-même et former les autres sur les aspects de la DEIA que l’on ne connaît pas ou qui mettent mal à l’aise demande du temps. 

Le travail n’est jamais terminé. On ne peut pas rayer cette mission d’une liste et arrêter les efforts dès qu’on a atteint certains objectifs. Il y a toujours plus à accomplir, toujours plus à apprendre.  

Comment mesurez-vous l’efficacité de vos actions DEI ?

Nous suivons plusieurs indicateurs, mais les suivants sont les plus importants : 

Mesurer l’inclusion et l’appartenance – nous interrogeons chaque année notre personnel sur plusieurs questions couvrant différents sujets, mais ces trois questions nous fournissent de précieuses informations sur notre travail visant à cultiver l’inclusion : 

• Je me sens en sécurité pour prendre des risques chez Amplify 
• Je me sens valorisé(e) pour la contribution que je peux apporter chez Amplify 
• Je me sens respecté(e) chez Amplify

Nous interrogeons également les nouveaux employés sur leur expérience lors de leurs cinq premières semaines afin de savoir s’ils se sont sentis bien accueillis, soutenus et connectés dans leur nouveau poste. Nous utilisons ces informations pour améliorer notre processus d’intégration. 

Mesurer la diversité de l’effectif – nous analysons une variété de données démographiques sur notre personnel, non limitées au genre et à l’ethnicité, mais incluant aussi la situation de handicap, l’orientation sexuelle et les données par génération. Nous suivons notre évolution dans chacune de ces catégories au fil du temps. 

Mesurer les changements dans le cycle de vie des employés – nous suivons également des indicateurs par catégorie démographique afin de comprendre les tendances sur les nouvelles embauches, la mobilité interne et les départs volontaires à travers l’organisation. 

En comparant les taux de rétention et de promotion selon différents profils, nous pouvons identifier si certains groupes rencontrent des obstacles dans leur progression de carrière ou s’il existe des disparités d’accès aux opportunités.

Mais il est important de noter que mesurer l’efficacité des initiatives DEI va au-delà des indicateurs quantitatifs. Nous nous appuyons également sur des retours qualitatifs et des témoignages. Nous utilisons ces données pour orienter notre approche dans la définition de nos objectifs DEIA chaque année.  

Y a-t-il d’autres organisations que vous admirez pour leur approche DEI ?

Absolument ! J’ai tant appris de nombreuses personnes dans ce domaine. J’ai été particulièrement impressionnée par les efforts de Salesforce. Salesforce fixe des objectifs clairs, publie régulièrement ses données sur la diversité et s’engage à rendre des comptes sur ses progrès. 

Leur démarche stratégique en matière d’inclusion place toutes les parties prenantes (y compris les clients) au cœur de leur parcours. Parmi leurs initiatives inspirantes, on retrouve le programme Return to Work en Inde, qui propose un stage rémunéré de six mois destiné à aider les femmes à reprendre leur carrière et à les soutenir afin qu’elles obtiennent un poste à temps plein chez Salesforce. 

J’ai également été impressionnée par leur engagement à accroître leurs dépenses annuelles auprès d’entreprises appartenant à des minorités, qu’ils ont récemment augmentées de 50 %. 

Comment garantir que les salariés travaillant à distance soient traités de la même manière que ceux sur site et aient un accès équitable aux opportunités ?

Chez Amplify, nous avons adopté une approche « télétravail d'abord » avec des moments de travail en présentiel. 

« Télétravail d'abord » signifie que la plupart des collaborateurs travaillent majoritairement à distance, avec du soutien favorisant leur productivité quotidienne et le développement de leur carrière. « Parfois en présentiel » signifie que les employés se retrouvent ponctuellement pour collaborer ou échanger sur site, que ce soit au bureau ou ailleurs. 

Cela nous a permis de bénéficier du marché national des talents dans notre développement, mais a aussi nécessité d’adapter certains de nos processus internes.

Ces dernières années, nous avons réévalué notre communication interne — en augmentant la fréquence des réunions plénières, des newsletters et des échanges via Slack pour rester alignés et connectés.

Cela signifie aussi que nous avons sollicité les managers afin qu’ils développent de nouvelles compétences visant à renforcer le sentiment d’appartenance et de cohésion au sein de leurs équipes.

Nous sommes également en train de revoir en profondeur notre évaluation des performances pour nous concentrer plus exclusivement sur ce qui impacte concrètement notre mission de produire des supports pédagogiques de haute qualité pour tous les élèves. 

Merci Chastity, des enseignements précieux ! Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre davantage votre travail ?

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Merci infiniment d’avoir partagé ces précieux enseignements. Nous vous souhaitons beaucoup de succès et une excellente santé !