Voici comment cette dirigeante mondiale des Ressources Humaines & Culture d’Entreprise transforme l’expérience employé grâce à l’IA
La DRH Joanna Kmiec a constitué des équipes et transformé les paradigmes dans de nombreux secteurs. Elle explique comment elle utilise l’IA pour améliorer l’expérience employé au sein des organisations.
Joanna Kmiec a construit des équipes et transformé des paradigmes dans de nombreux secteurs tout au long de sa carrière — y compris dans le domaine des logiciels. Au moment de cette interview, elle travaillait dans une société de logiciels appelée Elastic Path, bien qu'elle soit récemment devenue CPO chez Loopio.
Elle se concentre sur l'expérience employé, et nous l'avons rencontrée pour comprendre comment elle utilise l’IA afin d’améliorer l’EX dans toute l’entreprise. Voici ce qu'elle nous a confié.
Considérez l'expérience employé comme un produit
Au fil de ma carrière, j’ai dirigé et construit des équipes dans différents secteurs — des médias à la biotechnologie — à l’échelle mondiale. Ces dernières années, j’ai été profondément intégrée dans le secteur des technologies et des logiciels, où le rythme est effréné, les enjeux élevés, et où les personnes que vous recrutez peuvent faire toute la différence sur le plan concurrentiel.
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Ce parcours a bouleversé ma façon de voir l’expérience employé. Pour moi, l’EX n’est pas simplement une fonction RH — c’est un produit. Lorsqu’elle est conçue avec intention, elle devient un puissant levier de croissance, de fidélisation et d’innovation.
L’EX n’est pas simplement une fonction RH — c’est un produit. Lorsqu’elle est conçue avec intention, elle devient un puissant levier de croissance, de fidélisation et d’innovation.
Aujourd’hui, je m’applique à aider les entreprises technologiques à bâtir des feuilles de route RH stratégiques et évolutives qui génèrent de vrais résultats business.
Transformer l’onboarding des employés grâce à l’IA
Notre équipe a commencé à utiliser ChatGPT pour renforcer notre capacité de création de prompts — de la conception d’un programme de formation pour l'équipe RH identifiant des cas d’usage précis de l’IA et proposant des plateformes reconnues pour combler les principales lacunes, jusqu’au tournant décisif : la volonté de réinventer nos programmes d’onboarding.
Ce qui prenait autrefois des semaines de travail pouvait maintenant être rédigé en seulement 30 minutes.
Prenons l'exemple des ventes : dans une organisation commerciale dynamique, la rapidité d’intégration est cruciale. Mais au-delà de la vitesse, la bonne approche apporte cohérence, personnalisation et évolutivité — sans surcharger ni l’équipe RH ni l’équipe commerciale.
Auparavant, concevoir un programme d’onboarding personnalisé pouvait prendre plusieurs semaines de coordination : rassembler les présentations de sales enablement, se synchroniser avec les équipes produit pour les dernières fonctionnalités, impliquer le marketing pour les mises à jour des messages, et assigner manuellement les tâches dans un HRIS.
Aujourd’hui, en quelques minutes, nous pouvions :
- Générer un curriculum complet d’onboarding basé sur le dernier playbook commercial, segmenté par rôle (par exemple, SDR vs. AE), produit et région.
- Remplir automatiquement les modules d’apprentissage avec les pitch decks, études de cas et démos les plus à jour — extraits des bases de connaissances internes et des outils de sales enablement.
- Créer des parcours d’intégration spécifiques à chaque poste, avec des tâches interactives, des quiz et des objectifs temporels intégrés directement aux outils existants de l’équipe.
Comprendre qu’on pouvait adapter ceci à grande échelle, en créant des parcours sur-mesure selon les rôles, a été une révolution. L’essentiel était de s'assurer que nos données étaient à jour et prêtes à être exploitées — la qualité du résultat dépend entièrement de celle des données d’entrée.
Déployer l’IA à l’échelle des ressources humaines
Nous avons récemment repensé notre programme Feedback Focus, en utilisant les analyses issues de l’IA sur le ressenti pour créer un plan d’action concret.
Nous menons des enquêtes d’engagement pour recueillir des retours ouverts sur les domaines où notre expérience employé prospère, et pour mettre en lumière les axes d’amélioration. Nous organisons ensuite des sessions de feedback en direct avec les collaborateurs afin d’obtenir du contexte supplémentaire et de discuter des solutions possibles pour améliorer l’expérience.
Si nos outils fournissaient déjà une analyse globale du ressenti, nous avons appliqué l’IA pour aller encore plus loin — notamment dans les retours recueillis en groupe de discussion — et faire émerger des tendances et des axes d’action qui auraient pu passer inaperçus.
Cette approche a permis aux dirigeants d’aller au-delà des simples constats et de s’impliquer dans la recherche de solutions à forte valeur ajoutée. Elle a aussi transformé notre façon de communiquer de manière stratégique en tant qu’entreprise.
Ce cercle vertueux du feedback nous a également aidés à affiner la structure de la collaboration entre équipes. Nous encourageons la collaboration transversale pour l’intégration de l’IA, les discussions démarrant au sommet, dans tous les départements, et se consolidant via l’apprentissage partagé et l’expérimentation.
Nous avons même créé une équipe transversale dédiée à l’IA, composée de représentants de chaque département majeur. Leur rôle : donner un retour sur les cas d’usage, recommander les outils appropriés et identifier les opportunités de formation pour l’ensemble des employés.
Le plus important, c’est que nous célébrons chaque réussite — en mettant en avant les processus qui ont été améliorés ou, dans certains cas, entièrement repensés grâce à l’IA.
Le défi de l’adoption de l’IA n’est pas technique — il est humain
La plus grande surprise lors de l’adoption de l’IA est que le vrai défi n’est pas technique — il est humain.
Lorsqu’on adopte l’IA, le défi n’est pas technique — il est humain.
Je pensais au départ que la partie la plus difficile serait l’intégration, la formation ou le choix des bons outils. Mais ce qui m’a le plus surprise, c’est à quel point la mentalité est déterminante pour réussir. Les gens ne résistent pas à l’IA parce qu’elle est trop complexe, ils résistent parce qu’elle menace leur zone de confort, leur identité ou leur sentiment de contrôle.
J’ai vu des équipes hésiter parce que l’introduction de l’IA déclenchait en silence des questions comme :
- « Qu’est-ce que cela implique pour mon poste ? »
- « Mon jugement aura-t-il toujours de la valeur ? »
- « Comment puis-je savoir si je peux faire confiance à ce que l’IA me dit ? »
C’est pourquoi il est si important d’impliquer les collaborateurs — leur permettre de tester, de poser des questions, de challenger les processus, et surtout, de participer à la définition de la place de l’IA dans leur travail.
L’essentiel n’est pas de remplacer l’humain, mais de libérer du temps pour des tâches stratégiques à forte valeur ajoutée, tout en s’assurant que les processus restent « humains » aux bons endroits.
La réussite de l’IA dépend du changement comportemental, pas des outils
Dans le même esprit, la réussite ne dépend pas uniquement de l’outil d’IA choisi. Tout repose sur le changement de comportement.
Alors, au lieu de demander « Quels outils d’IA devons-nous acheter ? », nous nous interrogeons : « Quelles décisions et quels workflows veut-on améliorer ou accélérer, et qui doit s’impliquer dans la co-conception du processus pour qu’il soit adopté ? »
Nous misons sur un partenariat renforcé entre les RH et l’informatique, et nous étendons cette collaboration à toutes les équipes. Notre objectif : identifier les workflows qui doivent évoluer, choisir les bons outils pour les soutenir et accompagner l’organisation dans ce changement.
Pourquoi la plupart des entreprises se trompent dans la mise en œuvre de l’IA
L’un des plus grands écarts que je constate, c’est que l’IA est souvent perçue comme une transformation stratégique — mais mise en œuvre comme un ajout tactique.
Les organisations parlent de devenir IA-first, mais leurs modèles opérationnels, la structure de leurs équipes et leur état d’esprit restent ancrés dans des méthodes d’avant l’IA. Ou alors, elles cherchent seulement à intégrer l’IA dans leur produit, en oubliant le reste de l’organisation.
Beaucoup essaient d’imposer ou de superposer des outils d’IA à des processus existants, au lieu de déterminer s’il faut les repenser complètement.
Par exemple, elles adoptent l’IA pour « accélérer » le recrutement ou l’intégration — sans jamais remettre en question des circuits d’approbation obsolètes, ou le fait que les employés ne sont pas formés à faire confiance aux résultats générés par l’IA ou à les interpréter. Au final, les outils ne sont donc pas exploités à leur juste valeur.
Comment former une équipe à s’adapter à l’IA
Pour s'assurer que notre équipe s'adaptait, nous avons utilisé « ChatGPT Team » pour des exercices de pratiques de prompts et nous avons encouragé les membres de l'équipe à participer à des formations externes sur l'IA afin de se familiariser avec divers cas d'utilisation propres aux RH.
Nous avons également expérimenté l'analyse de sentiment, en exploitant nos programmes et outils d'enquête existants pour permettre une exploration plus approfondie des retours et des tendances émergentes. Cela a aidé l'équipe à aller au-delà des simples observations de surface et à trouver des moyens créatifs et concrets d'y répondre.
Le leadership évolue dans un monde où l’IA est centrale
Dans cette transition, je pense que les leaders qui n'embrassent pas le changement seront laissés de côté.
Le rôle de leader va évoluer vers celui de facilitateur — créer des équipes et des environnements où l’IA, les données et l’humain interagissent harmonieusement.
Le rôle d’un leader sera moins de donner des directives que de fournir un cadre, de lever les obstacles et d’assurer la cohérence.
Les leaders de demain ne se contenteront pas d’apporter une vision — ils lèveront les obstacles, créeront du contexte et garantiront l’alignement. Ils devront comprendre le parcours collaborateur, construire tout en gardant à l’esprit à la fois l’IA et l’humain, et compter sur une solide intelligence émotionnelle.
L’intelligence émotionnelle, la curiosité, une communication adaptable, la compréhension du digital et la capacité à instaurer un climat de sécurité psychologique et de confiance deviendront des compétences clés pour les leaders performants.
Conseils aux leaders dans un monde axé sur l’IA
Dans un monde dominé par l’IA, personne n’a toutes les réponses. Les leaders qui prospéreront seront ceux capables de fixer une direction claire, même dans l’ambiguïté, et d’inviter leurs équipes à co-créer la voie à suivre.
Dans un monde dominé par l’IA, personne n’a toutes les réponses. Les leaders qui prospéreront seront ceux capables de fixer une direction claire, même dans l’ambiguïté.
Voici donc mes conseils :
- Traitez le changement comme un produit, pas comme un projet. Déployez-le de manière itérative, recueillez des retours, ajustez. L’IA n’est pas une initiative ponctuelle — c’est un processus continu.
- Impliquez les personnes dès le début. Qu’il s’agisse de responsables de première ligne ou de développeurs back-end, incluez dès le départ les personnes les plus proches du terrain dans le processus de transformation. L’adoption débute avec l’appropriation. Ne limitez pas l’adoption aux seules équipes produits — ce changement doit se faire à l’échelle de toute l’organisation.
- Redéfinissez la notion de valeur. Placez la productivité au centre, en faisant des compétences humaines votre facteur de différenciation : créativité, jugement éthique, empathie, capacité d’adaptation — autant de talents que l’IA reproduit difficilement.
- Soyez transparent sur ce qui change — et ce qui ne change pas. Les collaborateurs ont besoin de savoir que si les outils évoluent, vos valeurs et votre mission restent inchangées. C’est ainsi que l’on construit la confiance au cœur du changement.
À suivre
Vous pouvez suivre le travail de Joanna sur LinkedIn alors qu’elle continue de concevoir et déployer un leadership axé sur l’humain dans un monde centré sur l’IA.
D’autres entretiens d’experts seront bientôt publiés sur People Managing People.
