D’une approche « dominée par la technologie » à une approche centrée sur l’humain : pourquoi 2026 exige une refonte totale de la gestion du changement
Fatigue du changement: La volonté des employés d’accepter le changement a chuté de façon significative, créant des risques de burn-out chez les cadres intermédiaires.
Paradoxe de l’innovation: L’écart entre les capacités technologiques et l’adaptabilité humaine se creuse, menaçant la réussite des organisations.
Adaptation continue: Les entreprises performantes intègrent le changement dans la routine quotidienne, le rendant fluide plutôt qu’additionnel.
Données de reconnaissance: Les organisations utilisent les données de reconnaissance pour suivre en temps réel l’adoption du changement et traiter les problèmes de manière proactive.
Surcharge managériale: Les cadres intermédiaires sont submergés et épuisés, ce qui met en péril les efforts de transformation et exige un meilleur soutien.
Les organisations n'ont jamais été aussi performantes dans la gestion de projets de changement ponctuels. Mais elles n’ont jamais été aussi faibles quand il s’agit de développer leur capacité à gérer une transformation continue.
Une étude citée par l’experte en leadership Dr Britt Andreatta montre que la volonté des employés d’accepter le changement organisationnel s’est effondrée, passant de 74 % en 2016 à seulement 38 % aujourd’hui, alors même que le rythme de la transformation technologique s’accélère.
En parallèle, il n’est pas nécessaire de faire appel aux données pour constater de ses propres yeux que les employés sont menacés par l’épuisement professionnel, un risque particulièrement élevé chez les managers intermédiaires et les leaders émergents – ceux-là mêmes sur lesquels les organisations comptent pour mener leur transformation.
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Ce choc crée ce que KeyAnna Schmiedl, Chief Human Experience Officer chez Workhuman, appelle le paradoxe de l’innovation.
Les organisations ont énormément investi dans la transformation numérique, mais beaucoup pourraient se concentrer sur le mauvais aspect,” dit-elle, en référence à une étude récente de Deloitte montrant que 93 % des investissements des entreprises l’an dernier ont été consacrés à la technologie, tandis que seulement 7 % ont été investis dans les personnes. “Dans cette perspective, les difficultés d’adoption de l’IA ne sont pas surprenantes. Il ne s’agit pas d’échecs technologiques. Ce sont des défis humains.
L’écart entre ce que la technologie permet et ce que les humains sont capables d’intégrer se creuse dangereusement. Un DSI interrogé pour le rapport « Tendances technologiques de Deloitte pour 2026 » résume le problème ainsi : « Le temps nécessaire à l’étude d’une nouvelle technologie dépasse aujourd’hui la durée de pertinence de cette technologie. »
Les organisations attendent une exécution irréprochable et une résilience sans limites sans pour autant construire la capacité qui rend possible l’adaptation continue.
L’année 2026 représente un point de bascule. Les entreprises qui continuent à considérer la transformation comme une suite d’initiatives ponctuelles inspirantes vont se fracturer. Celles qui réussiront sauront routiniser le changement, en l’intégrant au quotidien plutôt qu’en le présentant comme une tâche supplémentaire.
Pourquoi l’ancienne méthode échoue
La grande majorité des dirigeants que je rencontre partagent une crainte commune : ils redoutent que leur organisation ne suive pas le rythme du changement technologique.
Le problème ne vient pas de l’échec de projets de transformation isolés, Les données Prosci montrent que les organisations qui utilisent une gestion structurée du changement atteignent un taux de réussite de 88 % sur les initiatives ponctuelles. Le véritable enjeu, c’est que la transformation continue et chevauchante crée un nouveau mode d’échec organisationnel.
Quand les entreprises n’agissent pas rapidement face à la lassitude liée au changement, elles poussent leurs collaborateurs vers l’épuisement. Le corps et l’esprit humains peinent à gérer la transformation permanente. L’enthousiasme est présent au début, mais lorsque de nouveaux changements arrivent avant que les précédents n’aient été assimilés, les personnes réalisent qu’elles ne peuvent pas maintenir cet effort à chaque fois.
Se désengager devient alors une stratégie de survie.
La gestion du changement traditionnelle part du principe que l’inspiration et le storytelling suffisent à dépasser la résistance. Les dirigeants élaborent des récits convaincants sur l’importance des transformations, mais négligent souvent le travail plus difficile de construction d’une véritable capacité organisationnelle d’adaptation. À l’arrivée du prochain projet de transformation, le cycle recommence, avec des équipes de plus en plus cyniques à l’égard des initiatives de changement.
Développer des réflexes de changement plutôt que des campagnes de changement
L’équipe de Schmiedl chez Workhuman considère la capacité de transformation comme une compétence à construire par la pratique quotidienne, et non à susciter lors d'interventions sporadiques.
Nous organisons les traditionnels hackathons pour identifier les points de friction et faire émerger des idées portées par les collaborateurs, mais ce n’est qu’une partie du travail», explique-t-elle. «Nous reconnaissons et récompensons aussi les comportements qui permettent réellement au changement de s’installer : s’adapter rapidement, expérimenter de nouveaux outils, améliorer les processus et accompagner les collègues dans la transformation.
Les événements d’innovation créent des moments visibles de créativité, mais ils ne bâtissent pas une mémoire musculaire organisationnelle. Workhuman utilise la reconnaissance monétaire pour renforcer, en temps réel, les habitudes qui favorisent la transformation – en valorisant curiosité, collaboration et apprentissage aussi bien que les réussites.
«Avec le temps, cela a créé chez nous une vraie mémoire musculaire organisationnelle : les gens osent tester, s’adaptent rapidement et réagissent au changement sans ressentir cela comme une surcharge ou une perturbation», note Schmiedl.
Ceci correspond aux résultats des recherches universitaires sur la capacité de changement durable. L’analyse de Meyer et Stensaker (2006) fait la distinction entre la bonne gestion d’initiatives individuelles de changement (cadrage et participation) et la construction d’infrastructures organisationnelles qui rendent possible le changement continu (routinisation et rythme).
Chez Workhuman, « routiniser » signifie récompenser les micro-comportements qui favorisent l'adaptation : expérimenter un nouvel outil d’IA et partager les enseignements tirés, ajuster un flux de travail selon les retours de l’équipe, aider ses collègues à naviguer dans des systèmes inconnus.
Nous ne récompensons pas le « théâtre du changement », dit Schmiedl. « Nous renforçons les micro-comportements qui rendent le changement durable. »
Teresa Smith, directrice des insights humains chez UKG, tire la même conclusion mais sous un autre angle.
Les managers n’ont pas besoin d’une nouvelle session de formation. Ils ont besoin d’outils qui s’intègrent là où le travail a lieu.
Les flux de travail numériques, les insights en temps réel et les guides structurés de communication intégrés dans les systèmes centraux permettent aux dirigeants d'encadrer, de reconnaître et de suivre les progrès sans ajouter d’effort manuel. Quand le changement fait partie intégrante du travail plutôt qu’une mission additionnelle, il devient durable.
L'infrastructure de données derrière la capacité de changement
La visibilité est l’un des défis persistants pour renforcer la capacité de changement d’une organisation. Les dirigeants ne savent souvent pas où le changement s’opère ni où il s’enlise, et ce n’est qu’une fois les évaluations formelles réalisées qu’on découvre les problèmes, souvent trop tard pour les corriger.
L’équipe de Schmiedl a découvert que les données de reconnaissance apportent des indicateurs précoces que les indicateurs traditionnels manquent.
Les données de reconnaissance nous permettent de voir quels comportements se diffusent, où le changement stagne, et à quoi ressemble une évolution réussie, explique-t-elle. Elles mettent en lumière les personnes qui adoptent de nouveaux outils, qui expérimentent et collaborent, offrant un moyen pratique de renforcer et développer les comportements positifs, de repérer à tous les niveaux de l'organisation celles et ceux dynamisés par les opportunités et défis — et de voir où nous accusons du retard.
Cela instaure une boucle de rétroaction différente, où il est plus facile de repérer les précurseurs et points de friction dès leur apparition plutôt que de mesurer l’adoption après la mise en œuvre. Vous pouvez voir en temps réel où l’enthousiasme monte et où la fatigue s’installe, plutôt que d’attendre les enquêtes trimestrielles.
Smith souligne que cette visibilité doit aussi s’étendre à la compréhension de la capacité des équipes avant de lancer des initiatives.
« Trop d'efforts de changement sont lancés sans vision claire de la capacité des équipes, des tendances de charge de travail ou des signaux d'engagement », note-t-elle. L’intelligence sur la main-d’œuvre peut révéler où la pression monte déjà, ce qui permet de planifier les initiatives de façon stratégique. « Séquencer le changement, au lieu de tout superposer, n’est pas qu’une question de bon sens. C’est la différence entre l’adoption et l’épuisement. »
La différence est majeure. Superposer traite chaque initiative de changement comme indépendante, les lançant selon un calendrier stratégique sans prendre en compte l'impact cumulé.
Séquencer reconnaît que la capacité organisationnelle est limitée et construit les feuilles de route de transformation en conséquence.
L’approche orientée données réduit aussi la charge administrative des managers.
« Nous réduisons la charge administrative qui pèse sur les managers grâce à des outils leur donnant une visibilité immédiate sur les forces et besoins de développement de leurs équipes », indique Schmiedl.
Les données de reconnaissance offrent aux managers des insights sur les compétences en quelques secondes, là où il aurait fallu auparavant de longues heures de suivi manuel.
Smith ajoute que l’intelligence sur la main-d’œuvre peut faire remonter les premiers signes de surcharge avant qu’ils ne deviennent critiques, mais qu’un changement durable suppose que les dirigeants agissent sur ces informations avec transparence et suivi.
Les amortisseurs sont en train de lâcher
Selon l’étude consultée, on entend souvent que les managers expliquent jusqu’à 70 % de la variation de l’engagement et du bien-être des équipes. On lit ensuite une autre analyse montrant que les managers intermédiaires subissent l’un des taux d’épuisement professionnel les plus élevés.
Ce n’est pas surprenant. Les deux dernières années ont été difficiles pour les managers, entre l’évolution des attentes dues à la technologie, la confusion et l’épuisement de leurs collaborateurs, l’amincissement de leurs rangs et des directives floues de la direction.
Ils sont les amortisseurs méconnus du changement organisationnel, affirme Smith. Chaque nouvelle stratégie, chaque déploiement technologique, toute initiative d’engagement : tout passe par eux. Et à l’heure actuelle, ils portent plus que leur part. On attend d’eux qu’ils exécutent parfaitement, gardent les équipes motivées et préviennent le burnout, souvent tout cela en même temps. La question est : combien de temps cela va-t-il durer ?
D'après les tendances actuelles, cela ne devrait plus durer longtemps. L'équipe de Schmiedl a suivi un schéma récurrent dans les données de reconnaissance. Les managers intermédiaires « accusent systématiquement un retard par rapport aux dirigeants et sont moins susceptibles de se sentir valorisés, soutenus, ou en sécurité pour prendre des risques ou exprimer leur opinion. »
En d'autres termes, les personnes chargées de traduire la stratégie en pratique quotidienne se sentent les moins équipées pour y parvenir.
Les managers intermédiaires doivent absorber l'ambiguïté provenant de la direction tout en offrant de la clarté à leurs équipes, maintenir la performance sur les travaux existants tout en déployant de nouveaux systèmes, et porter des initiatives de changement auxquelles ils n'ont souvent pas été associés, tout en gérant leur propre adaptation.
La gestion traditionnelle du changement les considère avant tout comme des exécutants plutôt que comme des personnes confrontées aux mêmes défis de transformation que leurs équipes.
Smith soutient que renforcer la capacité de changement de façon durable implique de réduire la pression structurelle sur les managers intermédiaires, et pas simplement d'offrir de meilleurs outils de communication ou des formations à la résilience. Elle recommande :
- Arrêter de deviner la capacité et commencer à utiliser les données. L'analyse de la main-d'œuvre permet d'identifier où la pression s'accumule avant même le lancement des initiatives, ce qui permet de planifier la transformation en fonction de la capacité réelle plutôt que de l'ambition stratégique.
- Intégrer le soutien au changement dans le quotidien. Lorsque les systèmes sont connectés et intuitifs, les managers passent moins de temps à naviguer dans les processus et plus de temps à encadrer leurs équipes. L'objectif est d'éliminer l'écart entre l'endroit où se trouvent les outils de transformation et le lieu du travail réel.
- Redéfinir explicitement les attentes. « Si les managers sont le moteur de la transformation, donnez-leur du carburant, » dit Smith. « Réduisez les périmètres de responsabilité. Automatisez l'administration des tâches. Préservez du temps pour le coaching et la communication. » Le leadership du changement ne peut être une exigence invisible ajoutée à des responsabilités existantes.
- Créer des systèmes d'alerte précoce grâce aux données en temps réel. Les données de ressenti et les boucles de feedback structurées révèlent les signes de surcharge avant qu'ils ne deviennent des crises, mais cela n'est efficace que si la direction agit sur ces informations avec transparence et constance.
L’approche de Schmiedl complète cela en abordant directement l'écart en matière de sécurité psychologique.
« Nous donnons la priorité à l’augmentation de la sécurité psychologique des managers par la reconnaissance — un domaine où ils restent systématiquement derrière les dirigeants. » Renforcer la capacité des managers intermédiaires ne se distingue pas du développement de la capacité de changement de l’organisation. C'en est le socle.
L’analyse de Smith est sans détour : « La transformation n’échoue pas parce que les gens résistent au changement. Elle échoue parce que nous surchargeons ceux sur qui nous comptons pour la mettre en œuvre. »
Ce que 2026 exige réellement
Le passage d’une gestion du changement basée sur l’inspiration à celle fondée sur la routine demande de repenser les postulats fondamentaux :
- Accepter que la capacité de changement doit se bâtir volontairement. Les recherches de Prosci sont sans équivoque : les organisations qui investissent dans une capacité de changement de base réduisent les coûts par projet tout en accélérant le temps de concrétisation de la valeur. Elles évitent de repartir de zéro à chaque transformation et s’appuient sur la mémoire musculaire déjà présente dans l’organisation.
- Mesurer ce qui compte pour une capacité durable. Les taux d’achèvement des projets et les pourcentages d’adoption indiquent si des initiatives spécifiques ont abouti, mais ces mesures ne révèlent pas si l’organisation construit une capacité soutenable ou épuise ses ressources. Il faut pouvoir voir où les comportements adaptatifs se répandent naturellement, où les collaborateurs s’entraident en période de transition, où l’expérimentation a lieu sans approbation formelle.
- Rééquilibrer la répartition 93-7. Deloitte a constaté que 93 % des investissements de transformation vont à la technologie et seulement 7 % aux personnes. La technologie crée les capacités, mais ce sont les personnes qui créent la capacité. Sans aborder l’infrastructure humaine — les habitudes, les systèmes de soutien, la sécurité psychologique et la reconnaissance nécessaires à une adaptation continue soutenable — les investissements technologiques resteront sous-exploités.
- Reconnaître que transformation et opérations ne font plus qu’un. Schmiedl remarque qu’au sein de Workhuman, la routinisation du changement « nous a permis d’innover à la fois dans notre produit et dans nos modes de travail au fil du temps ». La transformation n’est plus une activité à part, elle s’inscrit dans le quotidien. En 2026, l'adaptation sera le travail.
L’alternative est claire. Continuer d’attendre une exécution parfaite et une résilience sans fin sans soutien adéquat ne fera qu’accroître l’écart entre ce que prévoit la direction et ce qui se réalise. Les initiatives de changement seront lancées en fanfare pour vite s’estomper. Les managers intermédiaires s’épuiseront ou partiront, emportant avec eux leur savoir institutionnel. Les talents audacieux capables de stimuler l’innovation consacreront leur énergie à gérer le débordement.
Schmiedl chiffre le coût.
Pour adopter l’IA et mener la transformation, les organisations doivent traiter leur personnel comme des humains. Reconnaître et récompenser les employés qui testent de nouveaux outils et améliorent leurs méthodes de travail conduit à de meilleurs résultats d’entreprise. Faute de cela, l’innovation ralentit, l’adoption de l’IA stagne, et les investissements dans les nouvelles technologies sont sous-utilisés.
Smith propose une autre voie.
Quand les organisations simplifient leurs priorités, intègrent le soutien dans le quotidien et utilisent l’intelligence de la main-d’œuvre pour guider leurs décisions, les managers cessent d’être de simples exécutants débordés pour devenir de véritables facilitateurs de progrès. C’est ainsi que le changement devient durable, et que les organisations passent du mode survie au rôle d’acteur du changement.
Le travail de 2026 consiste à renforcer la capacité organisationnelle afin que l'adaptation continue ne soit plus perçue comme une charge supplémentaire, mais bien comme la manière dont le travail s’effectue.