Comment construire le partenariat DRH-DSI que votre stratégie d’IA nécessite
Ne pas être à la hauteur: Les transformations IA échouent souvent parce que les DRH sont impliqués trop tard dans la planification stratégique.
Rôle stratégique: Les DRH devraient codétenir la stratégie d’IA avec les DSI pour éviter des erreurs d’adoption coûteuses et renforcer la confiance des collaborateurs.
Compétences nécessaires: Les DRH doivent maîtriser l’intelligence de la main-d’œuvre, l’aisance technique et la gouvernance de la confiance pour piloter l’IA.
Bénéfices de la collaboration: Des partenariats solides DRH-DSI peuvent accroître significativement les gains de productivité, contrairement à une implication tardive des RH.
Avantage des entreprises intermédiaires: Les entreprises de taille moyenne peuvent tirer parti de relations plus étroites pour des partenariats DRH-DSI agiles lors des transformations IA.
De nombreuses transformations ratées de l'IA semblent raconter la même histoire. Le DSI présente le dossier économique. Le conseil d'administration approuve le budget. Le prestataire est sélectionné. La feuille de route est élaborée. Puis quelqu'un pense à prévenir les RH.
Quand le DRH arrive enfin, toutes les décisions importantes ont déjà été prises. La technologie est choisie. Les processus sont repensés. Les indicateurs de réussite sont définis. La mission du DRH : faire adopter l'outil, gérer les répercussions, s'occuper des personnes réaffectées. Appelez cela gestion du changement. Appelez cela mobilisation. Mais pas stratégie.
Six mois plus tard, le schéma se répète. L'adoption plafonne à 40 %. Les managers se plaignent que le système ne comprend pas la réalité du travail. Les employés contournent discrètement les outils officiels. On découvre alors que l'organisation a pris des engagements envers sa main-d'œuvre qui contredisent le plan de transformation, sans que personne ne sache qui les a pris ni quand.
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Le problème n'est pas que les DRH manquent d'une place à la table. Le problème c'est qu'ils ne sont pas à la bonne table.
Des recherches de cabinets de conseil suivant les résultats des transformations IA montrent que les organisations où DRH et DSI collaborent étroitement enregistrent des gains de productivité 15 fois supérieurs à celles où les RH interviennent après les décisions technologiques.
Ce n'est pas une simple corrélation, c'est bien un lien de cause à effet. Lorsque les DRH participent à l'élaboration de la stratégie IA, et pas seulement à son déploiement, les entreprises évitent des erreurs prévisibles qui ruinent le retour sur investissement et entament la confiance des collaborateurs.
David Swanagon, fondateur du Machine Leadership Journal, décrit le défi principal avec clarté.
L’adoption est complètement différente du déploiement. On demande au DSI non seulement de concevoir, tester et déployer les outils, mais aussi de veiller à leur adoption. Cette adoption doit être portée par le DRH car elle touche à la culture, la confiance, l’autonomie, les compétences. Le DSI doit se limiter à concevoir, tester et déployer, puis s’associer avec le DRH pour piloter l’adoption.
Pour les dirigeants de PME matures, la question n'est pas de savoir si le DRH doit siéger à la table stratégique. Mais comment il s'y présente, quelles compétences il apporte et comment cette collaboration fonctionne concrètement.
Quand l’implémentation se fait passer pour la stratégie
Le problème commence avec la manière dont les organisations définissent l'implication des DRH. La plupart affirment que leur DRH "fait partie de l'initiative IA", mais en y regardant de près, on constate qu'il est seulement impliqué dans la mise en œuvre.
Tim Fisher, responsable de la stratégie IA chez Black and White Zebra, décrit bien le schéma.
« On demande aux DRH de piloter une grande transformation, mais on ne leur donne pas le véritable pouvoir de diriger. On les sollicite après le choix du prestataire ou l’élaboration de la stratégie, une fois le planning déjà fixé. Mais ils n’étaient pas là au moment de la décision. Il ne s’agit alors que de faire le ménage. Ce n’est pas du leadership. »
Le rôle d’implémentation démarre après les choix technologiques. Les questions ressemblent à :
- Comment allons-nous former les collaborateurs sur cet outil ?
- Quel est notre calendrier de gestion du changement ?
- Qui gère la réduction des effectifs ?
Le DRH reçoit la feuille de route technologique comme une donnée d'entrée et se concentre sur l'exécution, évaluée via le taux d'adoption et l’achèvement des formations.
Le rôle stratégique, lui, intervient lors de la définition des enjeux et la conception de la solution. Les questions deviennent :
- Devons-nous vraiment déployer l’IA ici ?
- Quel problème essayons-nous réellement de résoudre ?
- Où se situent nos carences de compétences que l’IA devrait combler plutôt que développer ?
Le DRH apporte une connaissance fine des talents et du climat social, qui façonne la feuille de route et partage la responsabilité des résultats avec le DSI.
Cette distinction est essentielle : quand le DRH n'est impliqué qu'au stade de la mise en œuvre, l’organisation commet systématiquement des erreurs stratégiques. Elle déploie l’IA pour automatiser sans tenir compte du contexte de travail. Elle optimise l’efficacité sans considérer le développement de compétences. Elle crée des solutions technologiques qui court-circuitent plutôt qu’elles ne valorisent la connaissance interne, et mesure la réussite au taux d’adoption, non à l’impact business.
Tant d’organisations considèrent encore l’IA comme un simple déploiement technique. En réalité, il s’agit du plus grand bouleversement organisationnel depuis la Révolution industrielle, et il n’est pas traité comme tel, il n’est pas géré de cette manière, il n’est pas envisagé ainsi.
Les questions stratégiques auxquelles seuls les DRH peuvent répondre incluent :
- Où se situent nos lacunes de compétences que l’IA devrait combler versus celles à développer ?
- Quels postes sont de véritables goulots d’étranglement par rapport à ceux que la direction perçoit comme tels ?
- Avons-nous la capacité de changement pour absorber cette transformation à l’instant, compte tenu de tout ce qui attire déjà l’attention de l’organisation ?
- Développons-nous des compétences qui s’amplifieront avec l’IA ou des compétences que l’IA banalisera ?
Ce ne sont pas des questions d’implémentation. Ce sont des questions stratégiques qui devraient façonner la sélection des technologies, le séquençage des déploiements et la définition du succès avant même de signer un contrat avec un fournisseur.
Six compétences que les DRH doivent développer
Pour être des partenaires stratégiques efficaces, les DRH ont besoin de capacités qui vont au-delà de l’expertise traditionnelle en gestion du changement ou d’une bonne connaissance de la culture interne.
Traduction de l’intelligence de la main-d’œuvre
Cela fait référence à la capacité à transformer les données sur la main-d’œuvre en analyses stratégiques qui guident les décisions d’investissement dans l’IA. Cela inclut l’analyse des véritables goulots d’étranglement humains par rapport à la perception de la direction, l’identification des problèmes de productivité provenant de déficits de compétences, de processus ou de capacités, et la mise en relation des compétences de la main-d’œuvre aux besoins stratégiques.
Les outils pour cette compétence incluent la cartographie des compétences en fonction des objectifs stratégiques, des analyses d’allocation du temps pour comprendre où les collaborateurs à forte valeur ajoutée le consacrent réellement, l’évaluation des écarts de capacité, et l’identification des points de friction des flux de travail.
Conception du modèle opérationnel humain-IA
Cela détermine comment s’organisent les droits de décision, la responsabilité et la collaboration lorsque l’IA devient un « membre de l’équipe ». Il faudra définir quand l’humain a le dernier mot sur l’IA (et inversement), établir des cheminements d’escalade pour les décisions appuyées par l’IA, concevoir les mécanismes d’évaluation de la performance pour la collaboration humain-IA, et créer des parcours professionnels alors que la progression classique est bouleversée.
La Directrice des Ressources Humaines de ServiceNow, Jacqui Canney, détient le double titre « Directrice des ressources humaines et de la transformation IA », signalant que la conception du modèle opérationnel humain-IA est une mission stratégique pour les RH, et non une simple mise en œuvre IT.
Les outils incluent des matrices d’autorité de décision pour les équipes humaines-IA, des cadres de responsabilité pour les décisions soutenues par IA, la conception de protocoles de collaboration et des feuilles de route pour l’évolution des rôles.
Planification stratégique des effectifs à l’ère de l’IA
Pouvez-vous anticiper les besoins en ressources humaines alors que l’IA change en continu la nature du travail ? Les responsables RH doivent discerner les compétences décisives et ce que doivent réaliser les humains.
Cela suppose de modéliser des scénarios d’effectif sur 12, 24 et 36 mois, de planifier la capacité libérée par l’IA par la mobilité interne ou la requalification, d’identifier les rôles émergents ou voués à disparaître, et d’arbitrer entre développer ou recruter ces talents dans un contexte transformé par l’IA.
Plutôt que de planifier sur la base du nombre de postes, les DRH les plus avancés passent à une planification basée sur les compétences. La question devient : « Nous avons besoin de capacité d’analyse de marché. Aujourd’hui, cela nécessite trois équivalents temps plein. Avec l’IA, il en faut un, plus les outils d’IA. Redeployons-nous deux collaborateurs vers d'autres besoins ou réduisons-nous l’effectif ?»
La réponse dépend de l’intelligence stratégique sur la main-d’œuvre, que seuls les RH peuvent fournir.
Architecture de la confiance et de la gouvernance
Si vous voulez que le déploiement de l’IA renforce - et non érode - la confiance dans l’organisation, vous devez évaluer ce que les employés doivent savoir sur les systèmes d’IA, instaurer des dispositifs d’expression des salariés dans les décisions liées à l’IA, fixer des limites éthiques à son usage, et instaurer la sécurité psychologique nécessaire à l’expérimentation.
Les travaux de Swanagon identifient trois dimensions qui doivent rester en équilibre pour une adoption efficace de l’IA : autonomie de la machine, confiance, et compétences en IA.
« Lorsque ces trois éléments sont en équilibre, les coûts informatiques de base sont les plus efficients, affirme-t-il. Mais les problèmes apparaissent si l’un des paramètres n’est pas aligné, obligeant à investir dans des dispositifs de confidentialité, de gouvernance, de formation, et dans toutes sortes de programmes d’accompagnement au changement. Plus l’ensemble de données est large, plus le modèle est répandu, plus les coûts d'adoption sont élevés. »
Alana Fallis, responsable des ressources humaines chez Quantum Metric, souligne également quelques autres points clés lorsqu'elle aborde la gouvernance de l’IA.
« L’IA générative n’est pas sécurisée pour saisir des informations confidentielles de l’entreprise, » dit-elle. « Certaines entreprises exigent que seules des instances spécifiques soient utilisées ou mettent en place des lignes directrices précises pour l’utilisation de ChatGPT. Il existe donc un volet sécurité, mais aussi le filtrage des biais et du ton. »
Mettre en place des processus d’examen éthique de l’IA en tant que filtres stratégiques, plutôt que de simples contrôles de conformité, aide les organisations à éviter des usages rendus possibles par la technologie mais qui ne sont pas souhaitables organisationnellement, comme l’utilisation de l’IA dans l’évaluation des performances, compte tenu de la dynamique de confiance.
Maîtrise technique
Cela signifie comprendre suffisamment les capacités et les limites de l’IA pour être un partenaire stratégique, sans devenir technologue soi-même. Cela inclut savoir quelles questions poser sur les propositions d’IA, comprendre les frontières des capacités et ce que l’IA sait réellement bien faire ou non à l’heure actuelle, distinguer le battage marketing des prestataires des capacités réelles, et contribuer de manière pertinente aux décisions de type concevoir-acheter-s’associer autour de la technologie.
Lorsqu’un DSI propose un système d’évaluation des performances basé sur l’IA, un DRH techniquement compétent peut se prononcer sur des questions stratégiques :
- Quel est le taux de précision pour ce type d’évaluation ?
- Comment est prise en compte la contextualisation et la nuance ?
- Quelle est l’expérience employé si l’évaluation IA paraît impersonnelle ?
- Que se passe-t-il si l’IA se trompe et comment peut-on faire appel ?
Cela va bien au-delà de « Comment former les managers à l’utiliser ? »
Mesure systémique du ROI
Il faut définir la réussite de l’IA selon les résultats pour l’entreprise et l’humain, et non selon des indicateurs purement techniques.
Ravin Jesuthasan, leader mondial de la transformation chez Mercer, expose clairement le défi.
À l’exception de quelques rares organisations, beaucoup d’entreprises n’ont pas rentabilisé leurs investissements dans l’IA. Cela vient en grande partie du fait que beaucoup ont adopté une approche avant tout technologique. Je déploie la technologie, puis les gens, si je les forme un peu, ils vont, d’une manière ou d’une autre, commencer soudainement à travailler différemment et à s’améliorer dans ce qu’ils font.
L’alternative consiste à mesurer le succès selon que les employés se sentent plus compétents, que la vitesse d’innovation augmente, que l’apprentissage s’accélère, et à créer des boucles de retour qui améliorent le déploiement selon les résultats humains.
Comment fonctionne réellement le partenariat
Les partenariats performants DRH-DSI s’appuient sur une responsabilité partagée des résultats de la transformation IA, et non sur une succession de responsabilités. Cela s’exprime différemment selon l’étape traversée.
Définition du problème et identification des opportunités
Le DSI apporte sa connaissance du paysage technologique, les possibilités de capacités et l’intelligence de marché sur les solutions IA. Le DRH apporte ses points de douleur pour les effectifs, les écarts de compétences stratégiques et le contexte organisationnel.
Le résultat collaboratif est une priorisation des opportunités IA qui équilibre ce que permet la technologie et ce que nécessite l’organisation.
Conception de solutions
Le DSI apporte l’architecture technique, l’évaluation des prestataires et les exigences de sécurité. Le DRH évalue la capacité au changement, les compétences requises et la stratégie d’adoption. Ensemble, ils conçoivent des solutions qui équilibrent l’optimisation technique et les compétences humaines.
Déploiement et montée en échelle
Le DSI pilote la mise en œuvre technique, l’intégration système et la surveillance des performances. Le DRH gère la communication, la conception des formations, le soutien des managers et les dispositifs de retours. Mais ils codéterminent ensemble le moment du lancement. Ce n’est pas un « c’est fini » du côté DSI, suivi d’un « pilotage du changement » par le DRH. C’est une orchestration simultanée.
Mesure et itération
Des revues de gestion mensuelles examinent ensemble les indicateurs. Le DSI remonte la disponibilité des systèmes et les temps de réponse des API. Le DRH constate que l’adoption plafonne à 65 % parce que certains salariés n’utilisent pas l’outil, celui-ci n’étant pas intégré à leur véritable processus de travail. Cela devient une résolution collective de problème, et non plus des reportings séparés.
La structure de gouvernance permettant cela comprend une réunion hebdomadaire CHRO-CIO pour la revue du pipeline et l'alignement stratégique, des revues mensuelles de l'activité pour l'évaluation des résultats et l'allocation des ressources, ainsi que des sessions stratégiques trimestrielles pour les nouvelles opportunités et les évolutions du secteur.
Le partage des ressources par le biais d’équipes conjointes à double rattachement, des budgets mutualisés pour les initiatives d’IA plutôt que des budgets IT et RH distincts, et la constitution d’équipes transversales mêlant expertise technique et humaine rendent le partenariat opérationnel et pas seulement théorique.
Comment faire fonctionner cela dans les entreprises de taille intermédiaire
Les grandes entreprises peuvent disposer de bureaux dédiés à la transformation IA, de Chief AI Officers, et d’une armée de responsables du changement. Les entreprises de taille intermédiaire disposent du CHRO, du CIO, et peut-être de quelques fonctions supports.
Mais les entreprises de taille intermédiaire disposent d’un avantage : des relations plus étroites, des cycles de décision plus rapides, et moins de bureaucratie. Le partenariat CHRO-CIO peut être plus agile s’il est structuré correctement.
Fisher identifie l’étape initiale la plus critique.
« La chose la plus importante que quiconque puisse faire en ce moment est de rapprocher beaucoup, beaucoup, beaucoup plus les responsables RH de leurs homologues technologiques. C’est actuellement le fossé le plus flagrant. Beaucoup de choses extraordinaires découleraient alors presque automatiquement, juste en bâtissant cette relation. »
- L’approche du partenaire intégré consiste à intégrer directement un leader RH dans l’équipe IT pour les initiatives IA, en tant que membre d’une équipe commune, et non comme projet distinct. Parallèlement, un traducteur technique s’intègre aux RH pour la planification des effectifs. Ceci instaure une compréhension bidirectionnelle sans organisations séparées, permettant une collaboration en temps réel sans infrastructure dédiée.
- L’approche des sprints conjoints organise le travail en sprints conjoints plutôt qu’en structures parallèles continues. Chaque sprint est co-porté par le CHRO et le CIO, avec une équipe partagée et des livrables intégrés. Pour un sprint de six semaines visant à déployer l’IA dans le service client, l’équipe regroupe ingénieurs IT, responsables RH et formation, et managers opérationnels. Le stand-up quotidien inclut à la fois le CHRO et le CIO. Un seul backlog rassemble les tâches techniques et celles liées à la préparation humaine.
- L’approche de découplage stratégie et mise en œuvre implique une collaboration intensive CHRO-CIO en phase stratégique, l’implémentation restant plus traditionnellement en silos mais avec des jalons définis et des synchronisations hebdomadaires pour assurer l’alignement sans le surcoût d’une pleine intégration.
Pour les CHRO de taille intermédiaire devant développer des partenariats stratégiques autour de l’IA, le parcours de développement commence par l’acquisition de compétences techniques par une formation sur les fondamentaux de l’IA, en accompagnant l’équipe du CIO pour comprendre l’évaluation technologique, et en construisant des relations avec les leaders IT clés.
Vient ensuite le développement de systèmes d’intelligence des effectifs via la cartographie des compétences et l’évaluation des capacités, la création de tableaux de bord RH mettant en avant les insights stratégiques et la crédibilité grâce à une analyse de la main-d’œuvre fondée sur les données.
Il s’agit ensuite de mettre en place des rythmes de partenariat en proposant des synchronisations régulières CHRO-CIO, en co-créant une première initiative IA commune, et en démontrant la valeur apportée par des succès rapides.
Enfin, il s’agit de faire changer d’échelle le modèle en étendant le partenariat à l’ensemble du portefeuille IA, développer des cadres de gouvernance partagés et bâtir le dossier en faveur de la mutualisation des ressources et budgets.
Erreurs fréquentes et comment les éviter
- Le CHRO pas prêt survient lorsqu’un CHRO obtient une place en stratégie mais manque de bagage technique ou d’intelligence RH, se limitant à des propos vagues autour de la « culture » et du « changement » et finissant marginalisé. Pour prévenir cela, il faut investir dans le développement de la culture technique avant d’exiger une place stratégique, construire des capacités d’analyse RH fondées sur les données, et venir en réunion avec des éclairages concrets, et non uniquement des opinions.
- La guerre des territoires se produit lorsque CHRO et CIO veulent chacun la main et entrent en concurrence, rendant la transformation IA politique. La prévention repose sur la création d’une responsabilité partagée dès le départ, la définition d’indicateurs de succès communs, le positionnement du partenariat sous le parrainage du CEO et COO, et la célébration conjointe des réussites tout en analysant ensemble les échecs.
- Le CHRO stratégique sans suivi opérationnel se manifeste par une excellente collaboration en stratégie mais une exécution RH fragile, avec des formations superficielles et un accompagnement au changement insuffisant. Pour éviter cela, s’assurer que le CHRO dispose des moyens nécessaires, qu’une redevabilité soit créée pour la qualité d’implémentation et pas seulement pour l’apport stratégique, et instaurer des boucles de retour entre terrain et stratégie.
- Le CIO qui refuse de collaborer considère l’IA comme un sujet purement technologique et laisse le CHRO à l’écart des premières décisions, traitant les RH comme accessoire. Pour éviter cela, le partenariat doit être imposé par le CEO et le COO, car il s’agit d’un enjeu de gouvernance et de culture, il faut également montrer au CIO les gains de productivité (jusqu’à 15x) grâce à un alignement RH-IT, initier un petit projet commun pour démontrer la valeur, et reconnaître que si la résistance culturelle demeure, seul le CEO peut la résoudre.
- Le piège du manque de ressources en mid-market surgit lorsque CHRO et CIO voient le besoin de partenariat mais qu’aucun n’a le temps, si bien que la collaboration stratégique se réduit à une réunion annulée. Pour éviter cela, il faut s’appuyer sur l’un des trois modèles proposés, se concentrer sans concession sur ce qui nécessite vraiment un travail commun, et obtenir une allocation claire de ressources du CEO et COO pour la transformation IA.
De la structure à la pratique
L’avantage de productivité multiplié par 15 grâce au partenariat entre le DRH et le DSI ne repose pas sur des organigrammes ou des structures de reporting. Il s’agit de la façon dont le travail est réellement accompli.
Les partenariats très performants partagent la responsabilité des résultats plutôt que d’assumer des responsabilités séquentielles. Ils exploitent les compétences complémentaires que chaque dirigeant apporte plutôt que de dupliquer les rôles et maintiennent un rythme opérationnel régulier permettant une collaboration en temps réel, au lieu de réunions sporadiques.
Ils développent également un langage et des cadres communs facilitant la passerelle entre les dimensions techniques et humaines, et font preuve de respect mutuel pour l’expertise de chacun dans son domaine.
Avec moins de niveaux hiérarchiques et des relations plus étroites, les entreprises de taille intermédiaire peuvent exécuter ce partenariat plus efficacement que les grandes entreprises si elles l’envisagent de manière intentionnelle.
- Pour les DRH : Évaluez votre niveau actuel de maîtrise technique et vos capacités en intelligence de la main-d’œuvre. Proposez une synchronisation stratégique régulière avec votre DSI. Identifiez une initiative conjointe en IA pour démontrer la valeur du partenariat.
- Pour les DSI : Reconnaissez que 70 % de la valeur de l’IA provient des personnes et des processus, pas des algorithmes. Invitez votre DRH à participer aux discussions stratégiques sur la technologie avant que les décisions ne soient prises. Partagez vos réflexions dès les phases initiales, pas seulement les recommandations finales.
- Pour les PDG et DG : Faites du partenariat DRH-DSI une attente en matière de gouvernance. Allouez des ressources pour permettre un véritable partenariat. Évaluez les deux dirigeants sur les résultats conjoints de la transformation IA.
Les meilleures histoires de transformation IA que nous entendons proviennent d’entreprises qui l’accomplissent grâce à une meilleure intégration entre la stratégie technologique et la stratégie des talents. Cette intégration commence par la manière dont votre DRH et votre DSI travaillent véritablement ensemble.