Comment construire le partenariat DRH-DSI dont votre stratégie d’IA a besoin
Insuffisant: Les transformations par l’IA échouent souvent parce que les DRH sont impliqués trop tard dans la planification stratégique.
Rôle stratégique: Les DRH doivent co-piloter la stratégie IA avec les DSI afin d’éviter les erreurs coûteuses d’adoption et de renforcer la confiance du personnel.
Compétences nécessaires: Les DRH doivent disposer de compétences en intelligence du personnel, en aisance technique et en gouvernance de la confiance pour assurer le leadership en IA.
Bénéfices de la collaboration: Un partenariat solide DRH-DSI peut considérablement augmenter les gains de productivité, contrairement à une approche où les RH sont reléguées au second plan.
Avantage du mid-market: Les entreprises de taille moyenne peuvent exploiter la proximité de leurs relations pour instaurer des partenariats DRH-DSI agiles lors des transformations IA.
Beaucoup de transformations de l’IA qui échouent ressemblent à la même histoire. Le DSI (CIO) présente le cas d'affaires. Le conseil d’administration approuve le budget. Le fournisseur est sélectionné. La feuille de route est élaborée. Puis quelqu’un pense à prévenir les RH.
Quand le DRH (CHRO) arrive enfin, toutes les décisions importantes sont déjà prises. La technologie est choisie. Les processus de travail sont repensés. Les indicateurs de réussite sont définis. La mission du DRH : faire adopter la nouvelle solution, gérer les répercussions, prendre en charge les personnes déplacées. Appelez ça gestion du changement. Appelez ça accompagnement. N’appelez pas cela une stratégie.
Six mois plus tard, le schéma se répète. L’adoption plafonne autour de 40 %. Les managers se plaignent que le système ne comprend pas réellement comment le travail se fait. Les employés contournent discrètement les outils officiels. Quelqu’un découvre que l’organisation a pris des engagements RH qui entrent en conflit avec le plan de transformation, et plus personne ne se souvient qui les a pris ni quand.
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Le problème n’est pas que les DRH n’ont pas de place à la table. Le problème, c’est qu’ils sont assis à la mauvaise table.
Des recherches menées par des cabinets de conseil sur les résultats des transformations IA montrent que les organisations où le partenariat entre DRH et DSI est solide enregistrent des gains de productivité 15 fois supérieurs à celles où les RH n’interviennent qu’après les décisions technologiques.
Ce n’est pas de la corrélation, c’est de la causalité. Lorsque les DRH contribuent à façonner la stratégie IA au lieu de simplement la mettre en application, l’entreprise évite les erreurs prévisibles qui font chuter le retour sur investissement et sapent la confiance des collaborateurs.
David Swanagon, fondateur du Machine Leadership Journal, résume clairement l’enjeu principal.
L’adoption est totalement différente du déploiement. Le DSI s’occupe non seulement de la conception, des tests et du déploiement des outils, mais aussi de leur adoption. L’adoption devrait être du ressort du DRH car elle touche à la culture, la confiance, l’autonomie, les compétences. Le DSI devrait faire la conception, les tests et le déploiement, puis s’arrêter là et ensuite s’associer au DRH pour gérer l’adoption.
Pour les dirigeants expérimentés du mid-market, la question n’est pas de savoir si les DRH doivent être à la table de la stratégie. Il s’agit de comprendre comment ils s’impliquent, quelles compétences ils apportent, et comment le partenariat fonctionne réellement au quotidien.
Quand la mise en œuvre se fait passer pour une stratégie
Le problème commence avec la façon dont les organisations définissent la participation du DRH. La plupart affirment que leur DRH “fait partie de l’initiative IA”, mais en y regardant de plus près, on réalise qu’il n’intervient qu’au moment de la mise en œuvre.
Tim Fisher, responsable de la stratégie IA chez Black and White Zebra, décrit très bien ce schéma.
“On demande aux responsables RH de piloter une immense transformation, mais on ne leur donne pas le vrai pouvoir de la conduire. On les intègre après le choix du fournisseur ou une fois la stratégie décidée, et le calendrier de déploiement déjà fixé. Mais ils n’étaient pas dans la salle au moment des décisions. Là, c’est du rattrapage, pas du leadership.”
Le rôle lors de la mise en œuvre commence après les choix technologiques. Les questions typiques sont alors :
- Comment former nos équipes à cet outil ?
- Quel est notre calendrier de gestion du changement ?
- Qui gère la réduction des effectifs ?
Le DRH reçoit la feuille de route technologique comme un fait accompli et se concentre sur l’exécution, mesurée selon le taux d’adoption et la complétion des formations.
Le rôle stratégique, lui, intervient lors de la définition du problème et de la conception des solutions. Les questions posées sont alors :
- Faut-il réellement déployer l’IA ici ?
- Quel problème essayons-nous vraiment de résoudre ?
- Où se situent nos lacunes de compétences que l’IA devrait combler plutôt que développer ?
Le DRH apporte une intelligence sur les effectifs qui façonne la feuille de route et partage la responsabilité des résultats business avec le DSI.
Cette distinction est cruciale, car lorsque les DRH ne siègent qu’à la table de la mise en œuvre, les organisations font des erreurs stratégiques systématiques. Elles déploient l’IA pour automatiser, sans comprendre les flux de travail. Elles optimisent l’efficacité sans tenir compte des compétences internes. Elles créent des solutions techniques qui contournent, au lieu d’exploiter, les savoirs de l’entreprise, et elles évaluent la réussite sur l’adoption des outils plutôt que sur la performance globale.
Tant d’organisations considèrent encore l’IA comme un simple déploiement technique. En réalité, c’est le plus grand changement organisationnel depuis la Révolution industrielle et il n’est pas traité comme tel, il n’est pas géré comme tel, il n’est pas considéré comme tel.
Les questions stratégiques auxquelles seuls les DRH peuvent répondre incluent :
- Où se trouvent nos lacunes de compétences que l’IA devrait combler plutôt que développer ?
- Quels rôles sont de véritables goulets d’étranglement par rapport à ceux que les dirigeants pensent être des points de blocage ?
- Avons-nous la capacité de changement pour absorber cette transformation dès maintenant, étant donné toutes les autres priorités qui mobilisent l’attention de l’organisation ?
- Sommes-nous en train de développer des compétences qui se renforceront avec l’IA ou des compétences que l’IA finira par banaliser ?
Ce ne sont pas des questions d’implémentation. Ce sont des questions stratégiques qui doivent orienter le choix technologique, le séquençage du déploiement et la définition du succès avant que quiconque ne signe un contrat avec un fournisseur.
Six compétences que les DRH doivent développer
Pour être de véritables partenaires stratégiques, les DRH ont besoin de compétences qui vont au-delà de la simple gestion du changement ou de la sensibilisation culturelle.
Traduction de l’intelligence sur la main-d’œuvre
Cela fait référence à la capacité de traduire les données sur la main-d’œuvre en informations stratégiques guidant les investissements en IA. Cela inclut l’analyse des véritables blocages humains par rapport à ceux perçus par les dirigeants, l’identification des problèmes de productivité relevant des compétences, des processus ou de la capacité, et la cartographie des compétences de la main-d’œuvre au regard des besoins stratégiques.
Les outils pour cette compétence comprennent la cartographie des compétences par rapport aux objectifs stratégiques, l’analyse de l’allocation du temps montrant où les employés à forte valeur ajoutée consacrent réellement leur temps, l’évaluation des écarts de compétences et l’identification des points de friction dans les flux de travail.
Conception du modèle opérationnel humain-IA
Ceci détermine comment les droits décisionnels, la responsabilité et la collaboration fonctionnent lorsque l’IA devient un « membre de l’équipe ». Il faudra définir quand les humains peuvent passer outre l’IA et quand l’IA peut passer outre l’humain, instituer des processus d’escalade pour les décisions assistées par l’IA, concevoir la gestion de la performance en collaboration humain-IA, et créer des parcours de carrière quand la progression traditionnelle est bouleversée.
La Chief People Officer de ServiceNow, Jacqui Canney, porte le double titre de « Chief People and AI Transformation Officer », ce qui signale que la conception du modèle opérationnel humain-IA est une responsabilité stratégique RH, et non un simple déploiement IT.
Les outils comprennent des matrices d’autorité décisionnelle pour les équipes humain-IA, des cadres de responsabilité pour les décisions assistées par l’IA, la conception de protocoles de collaboration et des plans d’évolution des rôles.
Planification stratégique de la main-d’œuvre à l’ère de l’IA
Pouvez-vous prévoir les besoins en effectifs lorsque l’IA reconfigure en permanence la nature du travail ? Les responsables RH doivent être en mesure de discerner quelles compétences sont essentielles et quelles tâches doivent rester humaines.
Cela implique de modéliser des scénarios de main-d’œuvre à 12, 24 et 36 mois, de planifier la capacité libérée par l’IA par la réaffectation ou la montée en compétences, d’identifier les rôles émergents ou amenés à disparaître, et d’arbitrer entre développer ou recruter des talents dans un contexte transformé par l’IA.
Plutôt que de raisonner en nombre de postes, les DRH les plus avancés raisonnent désormais en termes de compétences. La question devient : « Nous avons besoin de compétences précises en analyse du marché. Aujourd’hui, cela correspond à trois employés à temps plein. Avec l’IA, cela devient un employé plus des outils IA. Faut-il réaffecter les deux autres à des besoins émergents, ou réduire les effectifs ? »
La réponse dépend d’une analyse stratégique que seul le service RH est en mesure de fournir.
Architecture de la confiance et de la gouvernance
Pour garantir que l’IA renforce la confiance organisationnelle au lieu de l’éroder, il faut évaluer ce que les collaborateurs doivent savoir sur les systèmes d’IA, instaurer des mécanismes d’expression des employés dans les décisions liées à l’IA, fixer des limites éthiques d’utilisation, et instaurer un climat de sécurité psychologique pour l’expérimentation de l’IA.
La recherche de Swanagon identifie trois dimensions qui doivent être en équilibre pour adopter efficacement l’IA : l’autonomie de la machine, la confiance, et les compétences en IA.
« Lorsque ces trois éléments sont en équilibre, les coûts de calcul de base sont optimisés, dit-il. Mais les problèmes surviennent quand une de ces variables n’est pas alignée, forçant les entreprises à dépenser pour des programmes de confidentialité, de gouvernance, de compétences, et toutes sortes de pilotage du changement. Et plus l’ensemble de données est grand, plus le modèle est omniprésent, plus le coût d’adoption est élevé. »
Alana Fallis, responsable des ressources humaines chez Quantum Metric, mentionne quelques autres points clés lorsqu'il s'agit de gouvernance de l'IA.
« L'IA générative n'est pas sûre pour saisir des informations confidentielles de l'entreprise », précise-t-elle. « Certaines entreprises exigent que seules des instances spécifiques soient utilisées ou ont des directives précises concernant l'utilisation de ChatGPT. Il y a donc un aspect sécurité, et aussi un aspect de filtrage des biais et du ton. »
Créer des processus d'examen éthique de l'IA comme des filtres stratégiques plutôt que comme des vérifications de conformité permet aux organisations d'éviter des usages technologiquement possibles mais organisationnellement inadvisables, comme l'usage de l'IA dans l'évaluation de la performance, compte tenu des dynamiques de confiance.
Maîtrise technique
Cela signifie comprendre suffisamment les capacités et les limites de l'IA pour être un partenaire stratégique, sans devoir devenir technologue. Il s'agit notamment de savoir quelles questions poser au sujet des propositions liées à l'IA, de comprendre les frontières des capacités et de ce que l'IA sait ou ne sait pas bien faire aujourd'hui, de reconnaître le battage marketing des fournisseurs par rapport aux véritables capacités, et de contribuer de manière pertinente aux décisions de construire, acheter ou s'associer autour de la technologie.
Lorsqu'un DSI propose un système d'évaluation des performances basé sur l'IA, un DRH techniquement averti peut approfondir les questions stratégiques :
- Quel est le taux de précision pour ce type d'évaluation ?
- Comment gère-t-il le contexte et la nuance ?
- Quelle est l'expérience pour le salarié si l'évaluation par IA paraît impersonnelle ?
- Que se passe-t-il si l'IA se trompe et comment exerce-t-on un recours ?
Cela va bien au-delà de « Comment former les managers à son utilisation ? »
Mesure systémique du ROI
La réussite en matière d'IA doit être définie par des résultats humains et métiers, et pas seulement par des indicateurs techniques.
Ravin Jesuthasan, leader mondial de la transformation chez Mercer, exprime clairement le défi.
À l’exception d’une poignée d’organisations, peu d’entreprises ont obtenu un retour sur investissement de leur engagement dans l’IA. Et en grande partie, c’est parce que beaucoup ont adopté une approche purement technologique. Je déploie la technologie et les équipes, si je les forme un peu ils vont, par magie, se mettre à l’utiliser et devenir plus performants.
L'alternative consiste à mesurer la réussite en se basant sur le ressenti des collaborateurs, l'accélération de l'innovation, l'apprentissage qui progresse, et à créer des boucles de rétroaction pour améliorer le déploiement en fonction des résultats humains.
Comment fonctionne réellement le partenariat
Les meilleurs partenariats DRH-DSI œuvrent dans une logique de responsabilité partagée des résultats de la transformation par l'IA, et non en se passant le relais. Cela prend une forme différente à chaque étape.
Définition du problème et identification des opportunités
Le DSI apporte une vision du paysage technologique, des possibilités offertes par les capacités, et une veille du marché sur les solutions IA. Le DRH apporte les points de friction des collaborateurs, l'identification des écarts stratégiques de compétences et le contexte organisationnel.
Le livrable commun est une priorisation des opportunités IA qui équilibre les possibles technologiques avec les besoins organisationnels.
Conception de solutions
Le DSI apporte l'architecture technique, l'évaluation des fournisseurs et les exigences de sécurité. Le DRH évalue la capacité au changement, définit les besoins en compétences et élabore la stratégie d'adoption. Ensemble, ils créent des solutions qui équilibrent optimisation technique et potentiel humain.
Déploiement et évolution
Le DSI gère la mise en œuvre technique, l'intégration des systèmes et le suivi des performances. Le DRH conçoit la communication, la formation, l'accompagnement des managers et les mécanismes de feedback. Mais le moment du lancement est décidé ensemble. Ce n'est pas au DSI de clôturer avant que le DRH se charge de l'accompagnement au changement. Il s'agit d'une orchestration simultanée.
Mesure et itération
Les revues de performance mensuelles permettent d'examiner ensemble les indicateurs. Le DSI relaie la disponibilité du système et les temps de réponse de l'API. Le DRH rapporte que l'adoption a plafonné à 65 % car les salariés de certains métiers n'utilisent pas l'outil, celui-ci n'étant pas intégré dans leur flux de travail réel. Il s'agit alors d'une résolution de problème commune, et non de reporting séparé.
La structure de gouvernance permettant cela inclut une synchronisation hebdomadaire CHRO-CIO pour la revue du pipeline et l’alignement stratégique, des revues mensuelles des activités pour l’évaluation des résultats et l’allocation des ressources, ainsi que des sessions stratégiques trimestrielles visant à repérer de nouvelles opportunités et à anticiper les évolutions du secteur.
Le partage des ressources humaines par le biais d’équipes conjointes à double rattachement, des budgets communs dédiés aux initiatives d’IA plutôt que des budgets IT et RH séparés, et des équipes transverses disposant d’une double expertise technique et humaine rendent ce partenariat opérationnel plutôt qu’aspirationnel.
Comment réussir dans les entreprises de taille moyenne
Les grandes entreprises peuvent disposer de bureaux dédiés à la transformation IA, de Chief AI Officers et de véritables armées de gestionnaires du changement. Les entreprises de taille moyenne, elles, s’appuient sur leur CHRO, leur CIO et peut-être une ou deux fonctions supports.
Mais les entreprises de taille moyenne ont un avantage. Des relations plus étroites, des cycles de décision courts et moins de bureaucratie. Le partenariat CHRO-CIO peut devenir bien plus agile s’il est structuré de la bonne manière.
Fisher identifie l’étape initiale la plus critique.
« Le point le plus important, tout de suite, c’est de rapprocher beaucoup, beaucoup, beaucoup plus les dirigeants RH et les dirigeants technologiques. C’est le fossé le plus flagrant actuellement. Beaucoup de choses positives en découleraient presque automatiquement, simplement en tissant cette relation. »
- Approche de partenariat intégré : intègre un responsable RH directement dans l’équipe IT sur les projets IA, en tant que membre d’équipe à part entière, et non comme un projet séparé. Simultanément, un traducteur technique s’intègre auprès des RH pour la planification des effectifs. Cela crée une compréhension réciproque sans multiplier les structures, permettant une collaboration en temps réel sans infrastructure distincte.
- Approche de sprint conjoint : organise le travail sous forme de sprints conjoints plutôt que des structures parallèles continues. Chaque sprint est copiloté par le CHRO et le CIO, avec une équipe commune et des livrables intégrés. Pour un sprint de six semaines de déploiement de l’IA dans le service client, l’équipe regroupe ingénieurs IT, responsables RH et formation, et managers opérationnels. Le point quotidien réunit le CHRO et le CIO. Un seul backlog répertorie à la fois les histoires techniques et celles sur la préparation humaine.
- Approche de dissociation stratégie-implantation : implique une collaboration approfondie CHRO-CIO pendant la phase stratégique, tandis que la mise en œuvre reste plus classique et cloisonnée, mais avec des jalons convenus et des synchronisations hebdomadaires pour garantir l’alignement sans la lourdeur d’une intégration totale.
Pour les CHRO de taille moyenne devant développer des capacités de partenariat stratégique sur l’IA, le parcours commence par l’acquisition de compétences techniques via des formations fondamentales en IA, l’observation de l’équipe CIO pour comprendre l’évaluation des technologies et l’instauration de relations avec les leaders IT clés.
Vient ensuite la mise en place de systèmes d’intelligence des effectifs via la cartographie des compétences et l’évaluation des capacités, la création de tableaux de bord RH mettant en lumière des informations stratégiques et le renforcement de la crédibilité par des analyses de données sur les effectifs.
Il s’agit alors d’établir des rythmes de partenariat en proposant des synchronisations régulières CHRO-CIO, en co-créant une première initiative IA commune et en démontrant la valeur générée par des succès précoces.
Enfin, il convient de déployer ce modèle à l’échelle en l’étendant à tout le portefeuille IA, en développant des cadres de gouvernance communs et en argumentant pour des ressources et des budgets partagés.
Modes d’échec courants et comment les éviter
- Le CHRO qui n’est pas prêt survient lorsqu’un CHRO obtient une place à la table stratégique sans compétence technique ni intelligence des effectifs, se cantonnant à des déclarations vagues sur la « culture » et le « changement » et finit marginalisé. Pour prévenir cela, il faut d’abord développer une maîtrise des technologies, renforcer la capacité d’analyse RH fondée sur les données et venir en réunion stratégique avec des informations, pas seulement des opinions.
- La lutte de territoire se produit lorsque le CHRO et le CIO veulent tous deux détenir le contrôle et finissent en compétition plutôt qu’en coopération, politisant la transformation IA. Pour l’éviter, il s’agit d’instaurer une responsabilité conjointe dès le premier jour, définir des indicateurs de réussite communs, positionner le partenariat sous le pilotage du CEO et du COO, et célébrer les succès partagés tout en tirant les leçons des échecs collectifs.
- Le CHRO stratégique sans engagement dans la mise en œuvre se traduit par une excellente collaboration en stratégie, mais une exécution faible côté RH, avec des actions de formation superficielles et une gestion du changement insuffisante. La prévention requiert que le CHRO dispose des capacités nécessaires pour déployer, crée un engagement sur la qualité de mise en œuvre et mette en place des boucles de retour d’expérience reliant réalisation et stratégie.
- Le CIO qui refuse de collaborer considère l’IA comme un projet technologique et tient le CHRO à l’écart des premières décisions, reléguant les RH à des enjeux « doux » en aval. Pour prévenir cela, un mandat clair du CEO et du COO doit imposer le partenariat, car la gouvernance et la culture sont en jeu ; il faut également montrer au CIO les données sur l’avantage de productivité multiplié par 15 grâce à l’alignement RH-IT, commencer par un petit projet partagé pour démontrer la valeur, et reconnaître qu’en cas de résistance culturelle persistante, il revient au CEO de trancher.
- Le piège des ressources limitées dans les entreprises de taille moyenne : CHRO et CIO comprennent l’enjeu du partenariat mais manquent tous deux de bande passante, ce qui relègue la collaboration stratégique à une énième réunion reportée. Prévenir ce piège consiste à utiliser l’un des trois modèles présentés pour les entreprises intermédiaires, à cibler sans concession ce qui nécessite réellement une collaboration et à réclamer explicitement une allocation de ressources par le CEO et le COO pour la transformation IA.
De la structure à la pratique
L'avantage de productivité x15 du partenariat CHRO-CIO ne repose pas sur les organigrammes ou les structures hiérarchiques. Il s'agit de la manière dont le travail est réellement accompli.
Les partenariats hautement performants assument une responsabilité conjointe pour les résultats plutôt qu'une responsabilité séquentielle. Ils exploitent les compétences complémentaires que chaque dirigeant apporte au lieu de dupliquer les rôles, et ils maintiennent un rythme opérationnel régulier qui favorise la collaboration en temps réel plutôt que des réunions sporadiques.
Ils développent également un langage commun et des cadres de référence qui relient les dimensions techniques et humaines et font preuve de respect mutuel pour l'expertise de chaque domaine.
Avec moins de niveaux hiérarchiques et des relations plus étroites, les entreprises de taille intermédiaire peuvent exécuter ce partenariat plus efficacement que les grandes entreprises, à condition de le faire de façon intentionnelle.
- Pour les CHRO : Évaluez votre niveau actuel de maîtrise technique et vos capacités d’intelligence de la main-d’œuvre. Proposez une synchronisation stratégique régulière avec votre CIO. Identifiez une initiative commune en IA pour démontrer la valeur du partenariat.
- Pour les CIO : Gardez à l’esprit que 70 % de la valeur de l’IA provient des personnes et des processus, et non des algorithmes. Invitez votre CHRO à participer aux discussions sur la stratégie technologique avant que les décisions ne soient prises. Partagez vos réflexions en amont, pas seulement les recommandations finales.
- Pour les CEO et COO : Faites du partenariat CHRO-CIO une attente de gouvernance. Allouez des ressources afin de permettre un véritable partenariat. Évaluez les deux dirigeants sur les résultats conjoints de la transformation par l’IA.
Les meilleures histoires de transformation par l’IA que nous entendons viennent d’entreprises qui y parviennent grâce à une meilleure intégration entre la stratégie technologique et la stratégie RH. Cette intégration commence par la façon dont votre CHRO et votre CIO collaborent réellement.
