Ce que les grands leaders font différemment sous une pression extrême

David Rice : Vous décidez quelles fonctions automatiser, quelles personnes licencier, quels concurrents acquérir. Vous prenez des décisions à plusieurs millions sous pression constante et votre cortex préfrontal vient de se mettre hors ligne. La réflexion stratégique a disparu, l'empathie est absente. L'autoréflexion ? C’est la première chose à disparaître. Et ce qui fait peur, c’est que vous ne vous en rendez pas compte.

Vous pensez fonctionner normalement, accomplir des tâches, cocher toutes les cases, aller vite, mais il y a une main devant votre visage que vous ne voyez pas. L’invitée d’aujourd’hui est Anouk Brack, coach de cadres, biologiste et autrice. Et elle voit dans la transformation par l’IA autre chose qu’une simple mise à jour technologique.

C’est un test de stress biologique, et la plupart des leaders échouent sans même s’en rendre compte. Voici ce qu’il se passe dans votre système nerveux. Votre cerveau n’aime pas l’incertitude. Il veut revenir à ce qu’il connaît. Tout en vous lutte donc contre exactement le type de pensée que demande ce moment. Un simple regard d’un manager, une question critique d’un investisseur, c’est suffisant pour activer votre système de survie.

Et une fois qu’il prend le volant, vous voyez tout en tunnel. Vous ne percevez plus l’ensemble. Vous prenez des décisions basées sur ce qui a fonctionné avant, pas sur ce qui fonctionne maintenant. Les signes subtils d’un détournement biologique incluent des tensions corporelles, un champ visuel qui se contracte, une tendance à suivre son « instinct » qui n’est pas vraiment de l’intuition.

Ce ne sont que vos biais et anciens succès déguisés en instinct. Et il ne faut qu’une demi-seconde pour passer d’une réaction automatique et réactive à un choix conscient. Une demi-seconde, mais vous ne la prenez pas. Aujourd’hui, nous allons voir pourquoi ce n’est pas un débat de bien-être. C’est un vrai risque organisationnel.

Au cœur de la tempête, rester alerte mais détendu, avec toutes les capacités du cortex préfrontal. Comment reconnaître un piratage biologique avant de miser sur la mauvaise voie. Pourquoi la vitesse sans régulation a un coût biologique, et comment l’expliquer à votre conseil d’administration. La pratique « turbo-centering » qu’Anouk enseigne 10 à 20 fois par jour pour recadrer votre état. Pourquoi les conseils pensent que cette formation est faite pour tous sauf eux, alors qu'ils en ont le plus besoin.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si vous avez pris des décisions à forts enjeux en étant porté par l’adrénaline, cette conversation va clarifier ce que vous risquez réellement. Allons-y.

Anouk, bienvenue dans l’émission.

Anouk Brack : Merci beaucoup.

David Rice : On parle souvent de la transformation par l’IA comme d’une mise à jour technologique, mais vous dites qu’il s’agit essentiellement d’un test de stress biologique pour les leaders. Que se passe-t-il dans le système nerveux d’un leader lorsqu’il navigue dans l’incertitude permanente et prend des décisions à forts enjeux ?

Anouk Brack : C’est une excellente question car notre système nerveux, en fait, n’aime pas beaucoup l’incertitude. Nous vivons à une époque de changements très rapides et de beaucoup d’incertitude, et il faut prendre des décisions. Vous essayez d’obtenir l’information nécessaire, sans être certain d’en savoir assez, et pourtant il faut avancer.

C’est très stressant pour notre système nerveux et notre cerveau préfère revenir à ce qu’il connaît. Donc, à moins de contrebalancer cela très consciemment, on continue comme d’habitude. Quel que soit votre schéma – si vous avez toujours été un précurseur, vous foncerez tête baissée.

Et certaines choses ne méritent pas d’être adoptées trop vite. Il faut vraiment prendre un moment pour se demander : quel est mon schéma ? Est-ce qu'il est avisé maintenant ? Mais comme tout va très vite, le cerveau des leaders reste souvent en mode « go, check, check ».

Ce n’est pas avec cet état d’esprit qu’on navigue dans l’incertitude.

David Rice : Parfois on réduit ça à une question de bien-être, mais pour moi il y a une dimension de risque organisationnel qui devrait être posée ici. Ce n’est pas : « nos leaders vont-ils bien ? », mais : « sont-ils neurologiquement capables de prendre les décisions qu’exige ce moment ? »

Je me demande ce qui arrive au cortex préfrontal sous menace continue, par exemple les fonctions qu’il faudrait le plus pendant cette période de transformation – pensée stratégique, empathie, planification à long terme – est-ce que ce sont vraiment les premières à disparaître en mode survie ?

Anouk Brack : Exactement, et c'est là le problème. Et savez-vous ce qui part aussi en premier ? L’autoréflexion. On pense fonctionner efficacement, accomplir de nombreuses tâches, mais accomplissons-nous les bonnes et sommes-nous efficaces à long comme à court terme ?

Sans autoréflexion, on priorise et décide mal. Mais on ne s’en rend pas compte. On voit chez les autres qu’ils ne sont pas à 100%, mais pour nous, on a cette main devant les yeux, on ne le perçoit pas.

David Rice : Oui, et pour quelqu’un qui ne régule pas régulièrement… Par exemple choisir quelles fonctions automatiser, qui licencier… Ça me semble être la recette pour de mauvaises décisions ou une mauvaise stratégie, finalement.

Anouk Brack : Oui, car tout va si vite, les concurrents aussi, alors on se précipite. Et du coup, on fonce peut-être dans la mauvaise direction. J’aime cette métaphore : au centre de la tempête, si on change son état, on peut être à la fois alerte et détendu, on a une vision d’ensemble et nos capacités du cortex préfrontal – autoréflexion, empathie, innovation, traitement d’informations, priorisation – tout fonctionne. Mais rester dans cet état, c’est difficile, car la biologie va par vagues.

Donc on le perd, plusieurs fois par jour. C’est pour ça qu’il faut une pratique pour se recentrer – ce qu’on nomme l’état centré – pour prendre les meilleures décisions dans ces moments-là.

David Rice : Vous avez parlé de « piratage biologique », j’aime bien, car soit quelque chose prend le volant. Quels sont les signes subtils qu’un leader a déjà été piraté, même s’il pense fonctionner normalement ?

Anouk Brack : Il pourrait demander à son/sa partenaire à la maison, il/elle saura ! Mais oui, ce sont de subtils signaux. Pour revenir en arrière, le piratage, c’est quand notre système de survie perçoit une menace et prend le dessus.

Notre évolution est un succès : nous descendons tous de gens avec des systèmes de survie très développés, sinon ils n’auraient pas eu de descendance et nous ne serions pas là. Un simple regard désapprobateur d’un manager, ou une question pointue d’un investisseur peut activer notre système, et on ne s’en rend pas compte. On se sent efficace, impliqué, mais déjà sous emprise du système de survie, de l’amygdale dans notre cerveau archaïque.

Pour chacun, cela varie, mais pour tous, il y a tension dans le corps, contraction du champ visuel et de l’esprit : vision tunnel. On ne voit plus littéralement l’espace autour, si on parle d’un projet ou d’une décision, on n’en voit plus l’ensemble.

On s’est déjà enfermé sur un point qu’on juge essentiel, mais on rate des informations clés. Cet état aide à avancer et se concentrer, mais il ne faut l’utiliser que sur des sujets sûrs. Si ce n’est pas le cas, il vaut mieux y revenir. J’ai vérifié juste avant notre entretien : il faut 0,5 seconde pour passer d’une réaction automatique à un choix conscient. C’est beaucoup pour le cerveau, mais en vrai ce n’est rien. Mais, pour une décision réfléchie, il faut ce temps-là.

Quant aux gens qui disent « je le sens dans mes tripes », parfois ça veut juste dire : je fais ce qui a marché pour moi avant, mais ce n’est pas garanti que cela marche dans ce contexte d’évolutions rapides. Ce gut feeling, si c’est une vraie intuition alignée tête-cœur-corps, alors ok, mais si c’est juste « j’aime/pas », c’est biaisé par nos schémas et succès passés – dangereux par temps de profonds bouleversements.

David Rice : Oui, je suis curieux de la façon dont cela se manifeste dans les comportements. Il y a beaucoup de choses qui ressemblent à du leadership, mais relèvent en réalité de la survie. Par exemple : le sur-contrôle déguisé en rigueur, des décisions rapides qui sont en fait des impulsivités, la recherche de consensus qui est en fait un évitement des conflits…

Anouk Brack : Très bons exemples, oui.

David Rice : Y en a-t-il d’autres auxquels je n’aurais pas pensé ?

Anouk Brack : Bien sûr, nous avons tous ce que j’appelle notre « signature de stress ». Sous la pression, votre système se replie sur son schéma préféré, sauf intervention avec des pratiques – sur lesquelles j’y reviendrai. Cela se résume souvent à : combattre, fuir ou se figer – mais la version de ces schémas dans la vie professionnelle quotidienne.

Le combat, cela donne : vous êtes toujours à discuter, imposer votre plan, vous pouvez être perçu comme autoritaire ou agressif, sans en avoir conscience, ça peut venir de l’enthousiasme ou de la volonté. Mais pleinement identifié à ce schéma, il devient néfaste. Pourtant, chaque schéma a du bon ! Plus vous êtes centré, plus vous pouvez tirer le bon côté sans les excès.

Un « combattant » centré inspire, donne une direction, tire les gens vers lui, voilà un leadership fort. Mais s’il se contracte, il devient pénible, abîme les relations – difficile ensuite de réparer, même en s’excusant, car la trace demeure.

Ces schémas peuvent servir à condition de ne pas s’y identifier totalement : créer de l’espace autour pour choisir si c’est le moment de pousser, ou de reculer un peu pour s’informer. Fuite : l’avantage de la fuite, c’est de prendre du recul, récolter de l’information avant la décision, ce qui est bien – mais à l’excès, on n’avance jamais, ce n’est plus utile.

Le figement : là, on prend beaucoup de responsabilités, on gère beaucoup de projets, rien ne vacille car on est un pilier pour les autres, mais le corps encaisse une grande tension si ce n’est pas centré – ce n’est bon ni pour la santé ni pour l’accès à l’information. Petite expérience : si vous serrez fortement un objet rugueux (j'ai une pierre ici), on ne sent plus la texture, juste la masse, mais en relâchant, on sent toutes les aspérités. C’est pareil : trop de tension nous coupe de l’information sensorielle, qui est précieuse dans les décisions d’affaires.

David Rice : Je pense aux leaders qui évaluent des outils d’IA : on est tellement sous pression qu’on a tendance à choisir ce qui apaise le plus vite notre anxiété. Dans le cas de l’IA : adoption trop rapide, car l’action donne une impression de contrôle, ou résistance totale car l’inaction apaise – dans les deux cas, ce n’est pas stratégique.

Anouk Brack : Voilà, excellent exemple ! Notre système de survie essaie de nous faire croire qu’on est intelligent alors qu’on ne fait que choisir ce qui nous rassure. Ce n’est pas évident à admettre, mais si on en prend conscience, alors on peut agir différemment.

David Rice : Une conversation difficile, ce n’est pas la même chose que vivre dans un état de transformation permanent. C’est ce que beaucoup de leaders vivent. Comment la pression ambiante chronique transforme-t-elle la prise de décision avec le temps ?

Anouk Brack : Notre système n’est pas conçu pour supporter la pression durablement, cela impacte négativement notre immunité, notre santé et donc notre capacité de décision. On est des animaux après tout, on se pense spéciaux, mais on reste des animaux. Par exemple, voyez des canards se battre sur un étang pour le territoire, une fois la bagarre finie, ils s’ébrouent. Cela libère le cortisol et l’adrénaline.

Nous, on ne s’ébroue pas : on passe à la réunion suivante, au conflit suivant. Or l’ordinateur, tant qu’il a de l’énergie, continue. Mais notre système, lui, fonctionne par vagues : sans pauses, sans balades, sans sommeil, sans ressourcement social, on finit par payer le prix et prendre de mauvaises décisions.

David Rice : Je suis d’accord. La formation en leadership insiste souvent sur la gestion de crise, mais en ce moment, ce n’est pas une crise ponctuelle…

Anouk Brack : C’est une crise marathon !

David Rice : ... mais plutôt un état permanent, au moins pour quelque temps.

Anouk Brack : Si l’on intègre cela, on pourrait adopter des routines, des micropratiques pour prospérer dans cet environnement, plutôt que de laisser le mode survie l’emporter à notre insu. Vous demandiez comment repérer qu’on est déjà impacté : si on n’arrive plus à décrocher du travail le soir, le week-end, même quand on a de brillantes idées, si la tête mouline, le sommeil manque… c’est qu’on est sous pression trop longtemps sans régulation.

C’est le signe pour appliquer les pratiques que je partage avec les leaders pour aider le système à récupérer, comme les athlètes qui alternent charge, repos, alimentation – le leader ne peut pas aller à plein régime sans cesse. Je connais le problème, j’étais moi-même workaholic, maintenant je gère mieux.

David Rice : Ça touche tout le monde. Beaucoup n’arrivent plus à s’arrêter, surtout avec le rythme actuel. Ce qui m’aide, c’est que les idées « brillantes » naissent, mais deviennent vite obsolètes – leur durée de vie s’est raccourcie, donc moins besoin de s’y accrocher. Certaines idées naissent, d’autres meurent, on peut les laisser mûrir, et voir si ça vaut le coup par la suite, sans paniquer un vendredi à 19h.

Anouk Brack : Exactement, tout a une durée de vie plus courte désormais.

David Rice : On doit le voir ainsi, collectivement.

Anouk Brack : Et cela nous amène à réfléchir à ce qui compte vraiment : qu’est-ce qui donne de la valeur à notre vie ? Quand on regardera en arrière, qu’aurons-nous voulu accomplir ? Pas le prochain tableau Excel assurément. Faisons de la place à ce qui nous rend vraiment humains.

David Rice : Vous avez dit – et cela m’a frappé – que l’état intérieur d’un leader se ressent jusqu’à l’email, que cette dysrégulation peut se propager dans l’organisation. Comment cela cascade-t-il biologiquement, puisqu’on est tous interconnectés ?

Anouk Brack : Oui, totalement interconnectés, même si on se persuade du contraire, surtout au sommet. Toutes les recherches le montrent : le leader doit incarner, et pas seulement prôner l’exemple. Nous sommes des animaux sociaux, dotés de neurones miroirs, très sensibles pour lire entre les lignes. Ce n’est pas qu’une projection, on perçoit effectivement l’état de l’autre, car vital pour la cohésion du groupe.

Les leaders sous pression, ou non alignés entre paroles et actes, ne trompent qu’eux-mêmes. Mieux vaut l’authenticité, montrer quand ça va et quand ça ne va pas. Pas besoin d’être parfait : assumer ses erreurs renforce le respect et envoie le bon exemple. Tout le monde se trompe – on essaie de l’éviter mais ça arrive. Il suffit de l’assumer et d’avancer. Voilà ce que je veux transmettre : pas la perfection, mais l’authenticité. Dire pardon quand il le faut, reconnaître le travail d’autrui, etc.

David Rice : Cela se transmet via le ton, la cadence, le choix des mots. Même une action anodine, comme rédiger un message tard, transmet davantage du stress que toute consigne. D’un manager qui envoie un email à 23h, ce qui passe c’est le fait qu’il ne décroche pas, est inquiet pour la performance ou insécure. Ce signal engendre alors une réaction en chaîne par les autres qui recevront ce mail.

Anouk Brack : Les gens imitent vos actes, pas vos paroles. Cela vaut avec les enfants comme avec ses collègues. Parfois, des leaders programment leurs emails pour le matin suivant, mais les destinataires reçoivent alors dix mails à la même heure… ils voient bien ce qu’il s’est passé ! Soyons honnêtes : même travaillant seul chez soi, l’état intérieur impacte plus qu’on ne croit – et c’est pour ça que ces pratiques sont rentables.

On peut regarder un exemple concret : une pratique qui ne coûte que deux minutes par jour (répétée plusieurs fois, chaque séquence ne dure que quelques secondes), mais qui réduit la mauvaise communication, renforce la cohérence, l’inspiration, l’écoute.

David Rice : Oui, et avec le télétravail, cette dérégulation passe aussi par les outils digitaux. Par exemple, envoyer tous ses mails à 9h perturbe la journée de son interlocuteur, qui commence sa journée dans la panique en se demandant s’il doit tout réorganiser. Or, ces gens prennent des décisions de recrutement, de restructuration, de tech… On sous-estime toujours l’impact de ces petits gestes sur la culture. Et vous enseignez un turbo-centering reset : si je dois entrer en réunion difficile ou annoncer une mauvaise nouvelle, en quoi cela change-t-il l’issue ? Expliquez-nous la pratique.

Anouk Brack : Cela agit sur la posture, la respiration et le focus. C’est un processus rapide, la version la plus courte ne dure que cinq secondes – on peut la faire au milieu d’une réunion ou en y entrant. Il existe aussi la version longue pour un effet durable.

La version longue : d’abord, on ajuste sa posture pour être plus droit, sans tension. Assis ou debout, on allonge la nuque et le dos. Ensuite, on inspire en s’allongeant, puis on expire en relâchant le devant du corps, imaginant relâcher la tension du front, des mâchoires, épaules, ventre. Encore une fois : inspirer en s’allongeant, longue expiration en relâchant, dos fort, devant souple, c’est la meilleure connexion possible entre force et ouverture.

Ensuite, pensez à quelqu’un ou quelque chose qui vous fait sourire, cela aide le cerveau à se reconnecter aux différentes zones, pas seulement au cerveau « de la survie ». Pas besoin de vraiment sourire, mais imaginez-le.

Étape suivante : la conscience de l’espace. Méthode Leadership Embodiment. Regardez ou imaginez l’espace autour de vous, reliez-vous aux coins de la pièce s’il le faut. Remplissez cet espace de votre présence, comme si c’était votre bureau et que tout le monde y était bienvenu. Appropriation inclusive de l’espace.

Dernière étape, optionnelle : cultiver une qualité d’être, par exemple l’aisance, la confiance, la créativité, la légèreté, la force, la bienveillance… Choisissez-en une adaptée à votre prochaine réunion, ou l’aisance. Demandez-vous : qu’est-ce que ça ferait d’avoir un peu plus de cette qualité dans mon corps maintenant ? En une seconde et demie, votre posture ou sentiment va changer.

Voilà la version longue. Maintenant la version courte, cinq secondes : posture + inspiration, puis expiration + conscience de l’espace. Une respiration, cinq secondes : inspirez en vous allongeant, expirez en remplissant l’espace de votre présence. Prêt à partir.

C’est ce que je recommande avant/après toutes les réunions : inspirer, se grandir, expirer en s’ouvrant à l’espace, puis se concentrer sur la suite. J’appelle ça « turbo-centering ». Ce n’est pas une méditation de 45 minutes, car la plupart n’y consacrent pas le temps. Cinq secondes, plusieurs fois par jour, cela suffit à faire la différence. Vous serez moins fatigué le soir, votre tête s’arrêtera plus facilement pour vous recentrer sur votre famille ou vos loisirs, et le lendemain, plus d’énergie. Alors ?

David Rice : Ce genre de choses me parle : je pratique la respiration et le yoga, et il suffit parfois juste de se redresser pour tout changer.

Anouk Brack : Peut-être utile de préciser : ces techniques viennent de l’aïkido et de la pleine conscience, et la neuroscience les confirme. Il existe beaucoup d’études sur l’influence de la posture, de la respiration et du focus sur l’état interne. Il faut pratiquer souvent, car la tension s’accumule, épaules, mâchoires, microcontratures dues à la saisie informatique, etc. Les muscles d’expansion, en s’étirant, aident mentalement aussi. La conscience de l’espace ouvre la vision périphérique et favorise une vision d’ensemble sur vos projets. C’est un vrai « life hack » !

David Rice : Exactement. On obtient une réaction fondamentalement différente des gens si on est dans cet état. On peut dire les mêmes mots, mais si l’énergie n’y est pas, la réponse sera différente. Certains leaders voient ces pratiques comme « mous » ; pour moi, c’est plutôt comme la préparation des athlètes, chirurgiens, ou militaires avant un acte à enjeu : ils régulent toujours leur état. Il faut ça pour performer au sommet. Biologiquement, que se passe-t-il au niveau du cortisol, et de la capacité d’écoute réelle plutôt que la simple récitation d’un discours ?

Anouk Brack : Vous connaissez ces situations où quelqu’un dit : « Oui, je comprends votre point de vue », mais il n’écoute pas … il passe déjà à autre chose. Avant de se centrer, sous pression, les hormones de stress (cortisol, adrénaline) montent. Ce n’est pas mauvais en soi, mais l’accumulation nous nuit. Il faut les décharger, s’en servir ponctuellement. La pratique de centrage réinitialise cerveau et hormones du stress. Inspirez et affermissez le dos : la testostérone monte (chez hommes comme femmes), ce qui renforce la confiance naturelle. Le devant mou, l’espace, amènent l’ocytocine (hormone du lien) – avec soi, sa famille, l’équipe, l’entreprise… Plus le « nous » est large, plus l’effet de l’ocytocine est important. Cette pratique améliore naturellement connexion et confiance.

Je suis aussi biologiste, passionnée des découvertes neurologiques sur nos capacités. On peut réaliser des choses extraordinaires, mais l’actualité, les réseaux sociaux, l’accélération globale, tirent notre cerveau vers les antiques réponses de survie au lieu de notre sagesse supérieure. Ce que j’aime dans cette méthode : la tête (stratégie), le cœur (connexion), le ventre (puissance/assise) ont chacun leur importance. Souvent, on croit devoir choisir entre force (et alors être dur) et bienveillance (donc se laisser marcher dessus). Ici, on vise : dos fort, devant souple. On sait dire non, donner une direction, mais de façon inclusive. Essayez : lors de votre prochaine réunion, à quelques reprises, soyez conscient de tout l’espace dans lequel se tient la rencontre. Cela créera une connexion. Cela marche aussi en visio : imaginez l’espace autour de vous, devant, derrière, sur les côtés, au-dessus, au-dessous. Cela signale à votre système (et à celui des autres) que vous êtes déjà connectés. C’est un énorme point de départ.

L’étude de Harvard « Connect, then Lead » le montre : pas de suivi sans lien. On sous-estime cette simplicité. Je fais ce travail d’incarnation depuis plus de 15 ans : la conscience de l’espace et de la présence collective, c’est un secret très puissant pour la cohésion et la performance de l’équipe.

David Rice : L’autre sujet qui touche beaucoup de leaders, c’est le burn-out, que vous décrivez comme la surcharge accumulée du système nerveux. Si on ne décharge jamais le stress, quels sont les coûts cognitifs et culturels à long terme ?

Anouk Brack : Selon le degré de pessimisme… Cela peut aller jusqu’aux pires conflits, car beaucoup sont en mode survie et ultra-réactifs. Ceux qui n’ont pas de pouvoir s’activent sur les réseaux sociaux, sans forcément améliorer la vie d’autrui. Ceux qui ont du pouvoir prennent des décisions sur leurs schémas réactifs, pensant bien faire, sans élargir la perspective sur les conséquences.

Dans mes jours sombres, je me dis que ces pratiques sont indispensables, sinon nous n’aurons pas de quoi être fiers de notre espèce, car certaines technologies exacerbent le pire de nous-mêmes. Mais je reste fondamentalement optimiste. Ces outils peuvent aussi révéler le meilleur. Certains qui n’ont pas de talent relationnel peuvent déléguer à l’IA la rédaction de leurs mails… ce serait même un progrès ! Et ainsi chacun peut faire rayonner ses qualités uniques, se demander : quelle contribution ai-je envie d’apporter ?

David Rice : Le vrai coût du burn-out, c’est la perte de résolution créative de problèmes, la perte de capacité à détecter les signaux faibles, la baisse de l’intelligence émotionnelle… Ce sont ces facultés qui déterminent, dans cette phase de transformation, la manière dont votre organisation va s’en tirer. Un leader épuisé crée une culture épuisante, comme un virus : on n’est plus curieux, on ne pose plus de questions, on se contente de donner des instructions – ce qui fait fuir au lieu de fédérer.

Anouk Brack : Exactement. Et ça marche un temps : la peur et la pression poussent à obéir, mais à la clé ce sont les meilleurs qui partent, l’absentéisme et le coût du burn-out grimpent, et vous perdez le génie de vos équipes. À court terme, cela paraît être la seule issue, mais c’est la descente assurée à long terme : cela n’est pas un modèle soutenable.

David Rice : Pour la fidélisation, on dit toujours que les gens ne quittent pas les entreprises mais leurs managers ou leaders…

Anouk Brack : Ce n’est pas qu’un slogan. Les études l’attestent. En tant que manager, il faut se demander : comment mes équipes me perçoivent-elles ? On croit bien faire de notre mieux, mais ce n’est pas forcément le cas. Peut-on se centrer, faire preuve de courage et poser ces questions ? On peut alors bâtir une culture plus soutenante, où on n’a pas à être parfait, où l’on écoute et remercie pour le feedback, et où l’on admet la difficulté de demander mais remercie tout de même pour la franchise.

Si le climat est très insécurisant ou basé sur la peur, il faudra des années pour changer. Imaginez une mare saine pleine d’animaux et de plantes diversifiés, puis on y déverse quantité d’engrais ou de poison, elle tiendra un temps, puis tout bascule et il ne reste plus que des algues. Ce n’est plus un écosystème résilient. Pareil pour les entreprises : passer de la santé à la peur se fait vite, mais l'inverse prend des années. Être PDG ou manager, c’est une grande responsabilité, car il y a la stratégie ET la dimension humaine. Les appeler « soft skills » est trompeur : c’est ce qu’il y a de plus exigeant dans le job.

David Rice : C’est une compétence de base. On arrive à la fin, mais avant de vous laisser, je veux aborder cette injonction actuelle : aller vite, adopter, optimiser. Or, biologiquement, la vitesse sans régulation a un coût. Comment expliquer, à un conseil ou à votre équipe dirigeante, que le calme n'est pas de la mollesse, mais une force stratégique ?

Anouk Brack : J’emploie souvent la métaphore de l’œil du cyclone. C’est une tempête dehors, et si on n’est pas au centre, on se laisse emporter. Connaître un peu la biologie aide : comprendre ce qui se passe dans notre système, pourquoi on n’arrive pas à sortir du mode automatique, à se consacrer au stratégique de long terme, on fait mail sur mail, réunion sur réunion… Quand on comprend qu’on s’est fait pirater par notre système de survie, qui pourtant veut nous aider mais fonctionne avec les codes de la « jungle du bureau ». Autrefois, le danger c’était le tigre, maintenant ce sont les emails et l’IA… L’incertitude et la vitesse déstabilisent notre biologie.

Mon conseil : adopter cette micro-pratique du centrage turbo, inspirer-longer, expirer-relâcher, s’ouvrir à l’espace, plusieurs fois par jour (10 à 20 fois). Ce seul outil change beaucoup, s’ajoute à vérifier ses autres facteurs de bien-être : faire du sport, manger sain, dormir suffisamment… Pour tenir dans la durée, pas seulement jusqu’à la semaine prochaine.

David Rice : Moi, ça m’aide de me souvenir de l’impact de ces pratiques sur ma performance, donc sur des points concrets et mesurables. Je retiens que le calme, c’est la capacité cognitive. Une équipe régulée traite l’information plus vite, prend de meilleures décisions, s’adapte plus rapidement qu’une équipe sous adrénaline. Le conseil n’est pas forcément intéressé par les systèmes nerveux, mais par le taux de qualité de décisions ou la rapidité de corrections quand les erreurs arrivent, ou la rétention des talents. On traduit la biologie en moins de décisions à corriger, plus d’agilité, meilleure fidélisation – ça, ils le comprennent !

Anouk Brack : Exactement, cela se mesure, c’est monnayable. Et souvent, les conseils jugent ces formations utiles pour tout le monde sauf eux, alors qu’ils en ont le plus besoin : c’est eux qui prennent les décisions majeures. Encore une fois, il s'agit d’incarner ce qu’on prône. Regardez-vous entre membres du conseil : êtes-vous une équipe efficace, savez-vous vous réguler, tirer profit de vos différences sans tomber dans les jeux de pouvoir ? Peu de conseils excellent vraiment en la matière.

David Rice : C’est un défi permanent. Merci Anouk d’être venue aujourd’hui, la discussion fut passionnante.

Anouk Brack : Merci, le plaisir fut partagé. Ravie d’avoir pu échanger.

David Rice : Chers auditeurs, si vous ne l’avez pas encore fait, allez sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter. Vous recevrez nos derniers contenus, et plein de nouveaux articles arrivent sur le site, avec une vraie nouvelle approche. Je prends beaucoup de plaisir à écrire ces formats plus magazine alors allez-y jeter un œil.

Et d’ici là, redressez-vous, respirez, régulez… et ne soyez pas un c… ! À bientôt.