Le « test du miroir » que chaque dirigeant doit passer avant d’adopter l’IA

David Rice : Vous prenez des décisions sur quels rôles automatiser, quelles tâches supprimer, quelles personnes laisser partir. Et vous n’avez aucune idée de la façon dont le travail est réellement effectué dans votre organisation. Je ne parle pas de ce qui est dans l’organigramme ou dans les descriptions de poste. Je parle de ce qui se passe vraiment au niveau des tâches, sur le terrain, chaque jour. La plupart des dirigeants ne le savent pas parce qu’ils n’ont jamais levé ce miroir.

L’invitée d’aujourd’hui est Victoria Pelletier, et elle va nous expliquer pourquoi la plupart des organisations abordent cela à l’envers. Elles partent du sommet, en se focalisant sur des cas d’usage, au lieu de partir du terrain, de diagnostiquer les tâches, de transformer les processus et d’évaluer les compétences avant de prendre des décisions organisationnelles guidées par l’IA.

Vous voyez, le problème, c’est qu’on ne peut pas réorganiser les rôles à la vitesse à laquelle l’IA progresse. C’est tout simplement impossible. Chaque nouveau modèle possède des capacités inattendues. Et vous ne pouvez pas non plus automatiser tout ce qui semble répétitif. Car certains travaux répétitifs sont stratégiquement critiques pour les humains, et vous ne pourrez pas discerner lesquels sauf si vous comprenez ce qui crée la valeur.

Parallèlement à cela, les RH sont encore considérées comme un centre de coûts. Donc, alors que la direction générale parle de transformation, elle reste focalisée sur la réduction des coûts, pas sur la construction de la main-d’œuvre du futur. Pourtant, certaines choses passionnantes se produisent déjà. Accenture prend des décisions de promotion et de licenciement basées sur le niveau d’utilisation de l’IA.

IBM avait lié la rémunération des cadres à des indicateurs de diversité, puis est revenu en arrière. Les organisations expérimentent des incitations qui peuvent soit encourager l’avenir, soit créer des conséquences toxiques inattendues. Aujourd’hui, nous allons donc expliquer pourquoi il faut commencer par la stratégie d’entreprise, mais travailler à rebours jusqu’à la réalité des tâches.

Comment diagnostiquer le travail répétitif qui est en réalité stratégique, par rapport à celui qui peut être entièrement automatisé. Ce qu’il se passe lorsqu’on structure son organisation autour de la « superpuissance » de l’entreprise, au lieu d’automatiser tout ce que l’on peut. L’approche des compétences en T, et pourquoi les compétences complémentaires sont aujourd’hui plus importantes que l’hyper-spécialisation. Comment les RH passent d’un centre de coûts à un véritable architecte stratégique des structures d’emplois. Et enfin, pourquoi les « top performers » toxiques détruisent votre transformation, même si vos systèmes mesurent les bons indicateurs.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si vous avez pris des décisions d’automatisation sans comprendre ce qui se passe vraiment dans le travail, j’espère que cet épisode vous aidera à comprendre par où commencer. Allons-y.

Très bien. Victoria, bienvenue dans l’émission. Ravi de t’accueillir.

Victoria Pelletier : Merci de m’accueillir. Ravie d’être là.

David Rice : Absolument. Là où je voulais commencer, c’est que, lors de nos échanges préalables, tu as décrit la première étape comme celle de « brandir un miroir » sur ce qui se passe vraiment dans le travail, aujourd’hui.

N’est-ce pas ? Selon toi, comment les dirigeants devraient-ils pratiquer le diagnostic des tâches, des workflows et des compétences avant de procéder à des changements organisationnels induits par l’IA ?

Victoria Pelletier : Il y a deux approches sur l’IA, et la plupart des entreprises examinent le cas d’usage. Je vais appeler ça l’approche descendante. Mais pour celles qui souhaitent vraiment tirer des gains de productivité de l’IA, il faut faire le chemin inverse, partir du terrain.

Et pour cela, il est nécessaire de regarder les rôles dans l’organisation, ou plutôt, plus précisément, les tâches qui sont accomplies. Celles-ci s’alignent généralement aux rôles, et il faut déterminer ce qui a du sens en pratiquant un design centré sur l’humain et en optimisant les processus. Les agents IA doivent s’articuler autour des tâches restantes et du niveau d’expertise requis pour chacune, puis, selon l’ampleur, on peut soit limiter à un petit groupe avec un niveau élevé de compétences ciblées, soit créer de nouveaux rôles combinant des compétences adjacentes.

Il y a donc un vrai travail de planification stratégique à mener. Comment architecturer la structure de l’entreprise, les modes de travail, et les profils de poste ?

David Rice : J’aime bien l’idée de ce miroir.

Parce qu’on veut pousser les dirigeants à faire face à la réalité du travail, et non pas à ce que raconte l’organigramme. La plupart de ceux à qui je parle ne savent pas vraiment ce qui se passe au niveau des tâches sur le terrain. Quand tu entres dans une organisation et que tu brandis le miroir, qu’est-ce qui change dans leur perception ?

Donc pour ceux qui écoutent, pour moi c’est le moment de devenir curieux sur le travail réel, pas juste sur les rôles. Par où commencerais-tu cette démarche de découverte ?

Victoria Pelletier : Je conseille de partir de la stratégie d’entreprise, rendue possible par la technologie. Clarifions bien cela.

Mais ensuite, il faut aussi analyser, en fonction de la stratégie globale, du timing, des résultats attendus, de la technologie, tous les éléments macroéconomiques et même les événements mondiaux ainsi que les attentes des clients, les nouveaux marchés à conquérir...

C’est donc la stratégie d’entreprise et son calendrier, mais aussi tout ce qui l’entoure. Ensuite il faut aller plus loin, et le miroir consiste aussi à évaluer de manière critique la maîtrise des compétences dans les rôles. Toute la fonction d’« organisation design » a été négligée et doit revenir au cœur du sujet. Donc je dirais : commencez par la stratégie, la technologie, la demande des clients finaux, les objectifs de l’organisation.

Est-ce que vous cherchez à réduire vos coûts, à augmenter vos revenus ? Probablement les deux. Puis faites le chemin inverse pour construire la main-d’œuvre du futur, avec les compétences dont vous aurez besoin aujourd’hui, dans 6 à 12 mois, puis dans 2 à 3 ans.

David Rice : Quand il s’agit de décider ce qui doit être automatisé ou non, surtout dans le travail de la connaissance ou des postes de direction qui évoluent sans cesse, selon quels critères procèdes-tu ?

Comme chaque nouveau modèle offre des capacités inattendues. Je vois beaucoup de tests de « prompts » sur les réseaux sociaux, et c’est tout le temps la surprise.

Quelle est ta recommandation sur comment évaluer tout cela ?

Victoria Pelletier : C’est impossible de ré-architecturer les rôles à la vitesse actuelle d’évolution de l’IA. À ce stade, il faut regarder plus loin, presque prendre un peu de recul sur tout ce qui pourrait être possible, même si tout le monde fait des tests à petite échelle.

C’est pour cela que je n’aime pas voir tout le monde parler de vagues massives de licenciements à cause de l’IA. On n’en est pas là. Mais il faut anticiper à quoi ça pourrait ressembler. Je reviens à un design centré sur l’humain, et, quand on parle de travailleurs de la connaissance...

Je pense au rapport annuel sur les compétences du World Economic Forum. Ils essaient de regarder à l’horizon 2030. Et bien sûr, on y retrouve tout ce qu’on attend : la maîtrise de l’IA, les compétences techniques, la science des données…

Mais il y a aussi autre chose : ce sont les compétences humaines, la créativité, la capacité à résoudre des problèmes, l’empathie. Pour comprendre ce qui restera, on peut prendre l’exemple du centre de contact. L’automatisation est arrivée en premier là-bas : les serveurs vocaux interactifs puis les agents de chat automatisés. Quand on parle à un agent humain, c’est que le problème est une exception, il n’est pas traité par l’IA. Là, il faut de la réflexion et beaucoup d’empathie. Il faut penser à ces compétences et à la manière de les renforcer.

C’est pourquoi j’encourage les dirigeants à réfléchir à l’équilibre : oser imaginer ce qu’on pourrait automatiser, mais aussi ce qui doit rester humain pour l’expérience client ou pour la valeur ajoutée. Les tâches restantes exigeront une toute autre maîtrise de compétences, même pour celles déjà attendues aujourd’hui.

David Rice : On ne peut pas parler de l’IA et de la refonte du travail de façon abstraite. Il faut descendre au niveau des tâches et des compétences à un moment donné. Automatiser ce qui paraît répétitif peut sembler tentant.

Mais comment aides-tu les dirigeants à distinguer les tâches répétitives qui restent stratégiques et doivent rester humaines de celles qui peuvent être confiées à une machine ?

Victoria Pelletier : Il n’y a pas de solution miracle. Je vais vous faire une réponse de consultant : ça dépend !

Mais souvent, je demande aux entreprises : quel est votre atout majeur ? On pourrait dire que toute entreprise est une entreprise technologique aujourd’hui. Mais prenons un constructeur automobile de luxe : la R&D, la conception de l’usine pour produire des voitures parfaites, voilà ce qui compte.

Donc toutes les fonctions support, ce sont généralement celles à « regarder » pour l’automatisation, ou celles qui n’apportent pas de valeur liée à la force de la marque. Mais si le client paie pour une expérience de luxe, il n’est pas question d’automatiser les interactions déterminantes pour cette expérience. Même si c’est automatisable, ce sont ces moments qui forgent la valeur ressentie.

C’est l’approche que je propose : analyser le bas de la pyramide, et ajuster aussi selon des cas d’usage très spécifiques, du haut vers le bas, quand il s’agit de décider quoi automatiser ou non.

David Rice : C’est un très bon exemple. Quand on vend quelque chose à un certain prix, des attentes précises suivent, et cela façonne tout.

Justement, la stratégie de talent aujourd’hui, c’est un équilibre entre acheter, former, externaliser, et désormais aussi intégrer des agents IA. Pour les dirigeants qui doivent choisir le bon mix sur les 18-24 prochains mois, comment les accompagnes-tu dans leur réflexion ?

Victoria Pelletier : Pour revenir à la stratégie, j’utilise un modèle visuel que j’appelle les 9B. La base de la maison, c’est l’équilibre entre tout ce dont je vais parler, et le sommet reste la stratégie business.

À l’intérieur : construire, emprunter, acheter. On va acheter là où c’est stratégique, en lien avec la force de l’entreprise — ou sur l’IP, par exemple. On va emprunter pour du court terme, un projet, l’implémentation d’un nouveau système avec des compétences à la marge. Construire est plus stratégique, souvent plus rentable, car on conserve la connaissance, la loyauté et la productivité.

Mais il faut aussi tenir compte du temps nécessaire à la montée en compétences. Les autres « B » sont plus liés à la gestion des talents : stimuler (reconnaissance), mobilité interne, etc. J’accompagne les dirigeants sur ces 9 axes, toujours basés sur leur stratégie et les délais / time to value pour chaque option. Ce modèle varie beaucoup selon l’entreprise, ou même d’un secteur à l’autre.

David Rice : Intuit QuickBooks Payroll sait que les RH gèrent beaucoup de paramètres mouvants qui peuvent engendrer le chaos. C’est pourquoi ils synchronisent paie, RH, gestion du temps et finances sur une seule plateforme puissante.

Et cet été, QuickBooks Payroll évolue encore pour gérer tout le cycle de vie de l’équipe. Bientôt, vous pourrez intégrer un employé en un seul flux, directement relié à la paie, configurer des automatisations pour les promotions ou les départs, suivre la performance, les congés et les avantages directement dans la paie.

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Sur la perspective RH, ce que je trouve intéressant avec tout ça, c’est que quand je parle gestion des talents et qu’on mentionne l’IA, beaucoup de gens réagissent : « On n’est pas prêts à orchestrer tout ça. » C’est ce qui revient souvent. Quel rôle vois-tu alors pour les RH dans la coordination de ce portefeuille de solutions et comment devraient-ils s’y prendre aujourd’hui ?

Victoria Pelletier : Les RH sont un partenaire stratégique, point. Pour moi, le directeur/trice des RH doit rapporter directement au CEO, trop souvent ce poste passe sous la direction administrative ou opérationnelle. Il faut leur donner une place à la table.

Et surtout travailler main dans la main avec les responsables métiers, le DSI, la gestion des risques... Ce carré de têtes doit aller ensemble. Trop souvent, la fonction de « design organisationnel » a été supprimée, car on ne revoyait pas l’architecture des postes aussi vite que l’IA évolue.

Du coup, ce que je vois, c’est une sorte de « frankensteinisation » des jobs, bricolés sans réelle expertise. Les RH, partenaires stratégiques, doivent retrouver leur place au comité de direction pour accompagner cette transformation.

David Rice : Beaucoup de dirigeants l’ignorent encore quand il s’agit de rôles à forte composante IA, tout change très vite. Où vois-tu les angles morts les plus fréquents dans la stratégie de talent actuellement ?

Victoria Pelletier : Je vois un mélange : certains bricolent sans vraie intention. Il faut une toute autre posture mentale : accepter l’inconfort, explorer ce qui est possible. Beaucoup ne savent pas tout ce qu’ils ne savent pas ! Mais il faut aussi des gens compétents pour construire tout ça.

J’ai discuté avec une dirigeante qui voulait créer un poste « d’architecture des systèmes humains » — j’adore le nom ! — mais qui agrégait 6 ou 7 compétences, dont peu étaient connexes. Est-ce réaliste ? Certaines personnes aiment le process, d’autres la gestion du changement... Ce sont des profils très différents. Tu ne peux pas les regrouper par simple logique adjacente, sans penser à l’attrait du poste. Je vois donc un vrai mélange et il faut un état d’esprit agile, ouvert, mais aussi bien connaître les compatibilités de compétences.

David Rice : Ce qui complique, c’est qu’un horizon de 18 à 24 mois paraît long, alors qu’on baigne dans la logique du trimestre. Comment décomposer ce parcours en phases concrètes pour un dirigeant qui démarre aujourd’hui ?

Victoria Pelletier : Oui, il y a des étapes, selon le stade du projet. Beaucoup débutent par le « proof of concept », à petite échelle, en posant des garde-fous, surtout dans les secteurs régulés. Ce planning doit guider la réflexion sur les compétences, le build/borrow/buy, etc.

Mais le grand écueil, c’est le change management, trop souvent oublié. Il faut une communication transparente avec les équipes, quitte à dire « Je ne sais pas encore », mais voici ce que je m’engage à faire, et ce que je vais faire pour vous. Ne promettons pas l’emploi à vie, cela n’existe plus. Mais on peut s’engager sur le développement et le maintien des compétences. Cela instaure la confiance sur la démarche progressive, même si elle réserve potentiellement des bouleversements.

David Rice : L’objectif étant de repartir avec de nouvelles compétences valorisables, c’est essentiel.

Tu mets l’accent sur les « power skills » : empathie, résolution de problèmes, compassion... Lorsque les tâches routinières sont automatisées, comment RH doit-il intégrer la valorisation de ces compétences dans la refonte des postes et des filières de développement ?

Victoria Pelletier : Cela devient un élément central de presque tous les emplois concernés. Les tâches humaines qui restent exigent un niveau supérieur de ces soft skills. Là où c’était parfois secondaire dans la fiche de poste (« excellente communication attendue »), il faut désormais les décrire précisément, niveau d’exigence compris.

D’autant plus qu’elles ne sont pas enseignées dans les cursus universitaires ou MBA. Il faut donc que la gestion des talents développe spécifiquement ces aptitudes humaines, en plus des compétences métiers et des modes de travail de l’organisation.

David Rice : Tu l’as dit, en MBA ou dans la formation d’entreprise classique depuis 15-20 ans, on a favorisé la technicité et la spécialisation, au détriment du développement de profils complets capables de travailler avec les autres. As-tu vu des organisations qui parviennent à développer efficacement ces qualités chez les jeunes générations, peu préparées à cet aspect ?

Victoria Pelletier : Malheureusement non, pas vraiment. Je constate toujours une focalisation extrême sur les compétences techniques. Les études convergent sur l’importance des soft skills, mais peu d’entreprises investissent massivement dans leur développement.

Cela dit, cette thématique prend davantage de place, et j’accompagne des entreprises qui commencent à proposer ces formations dans leur LMS, parfois en option, rarement obligatoires.

Je pense aussi que la généralisation du mode hybride répond à ce besoin d’apprendre en partie ces soft skills sur le terrain : communication, collaboration... Surtout pour les jeunes qui ont étudié et débuté en télétravail, comme mon aîné. Pas simple !

David Rice : Difficile pour eux en effet !

Victoria Pelletier : Oui.

David Rice : Au niveau senior, on observe une refonte des incitations ; au niveau intermédiaire, on parle du profil en T ou même en peigne. Selon toi, à quoi ressemble une organisation vraiment bien conçue pour l’ère IA et diversifiée sur plusieurs niveaux ?

Victoria Pelletier : J’évoque souvent le profil en T, et avec l’IA, ainsi que ces « franken-postes » qui émergent, la diversité dans les équipes devient encore plus importante. Il est crucial d’avoir la largeur (le haut du T) qui permet la compréhension transversale, et chacun peut avoir plus de profondeur sur certains sujets.

On parle aussi parfois de profil en M. En structurant les équipes pour viser cet équilibre, on construit des cultures plus solides. Je regrette les reculs sur la diversité et l’inclusion, car l’innovation et la résolution de problèmes en pâtissent. Concevoir les équipes de manière complémentaire sur le modèle du T favorisera la confiance, l’appartenance et, in fine, la performance.

David Rice : Je suis tout à fait d’accord. Cela favorise un autre type d’esprit d’équipe réellement efficace. Pour les RH parfois relégués au rôle de centre de coût, quel conseil donnes-tu pour se repositionner en architecte structurant la main-d’œuvre dans ce contexte IA ?

Victoria Pelletier : Tu as raison, les RH restent largement considérés comme un centre de coût mais j’observe une évolution positive. Ils doivent s’affirmer comme conseillers stratégiques capables de générer de la valeur à l’échelle de l’organisation.

On peut prendre l’exemple du CAPEX versus OPEX, pour changer les mentalités et obtenir de l’investissement dans ces compétences rares d’architecture organisationnelle.

David Rice : Pour RH et le design organisationnel, la transformation IA pose beaucoup de défis. Que signifie pour toi de repositionner les RH pour construire cette main-d’œuvre du futur alors que les autres directions pensent surtout à réduire les coûts ?

Victoria Pelletier : J’encourage à penser différemment et sur plusieurs axes.

Souvent, il y a cette séparation dans l’esprit des directions entre résultats business et « metrics RH » alors qu’ils doivent être stratégiquement alignés. Former les équipes, développer le leadership, vivre les valeurs — ce sont des leviers majeurs d’engagement, de performance et de confiance.

Ce n’est pas intuitif, même au niveau C-suite ! Aligner les modèles d’intéressement sur des indicateurs business mais aussi humains, c’est essentiel.

David Rice : Je m’attendais que tu mentionnes les incitations ! Il va falloir redéfinir ce qui est récompensé au sommet, mais est-ce que la volonté existe toujours ? As-tu vu des modèles où ces incitations sont vraiment alignées sur la transformation recherchée ? Quelles discussions les RH devraient-ils initier avec leur direction ?

Victoria Pelletier : Plusieurs exemples. Chez Accenture (mon ancien employeur), on lie les promotions, voire les licenciements, au niveau d’usage de l’IA. Cela va très loin !

Chez IBM (autre ex-employeur), la rémunération variable des cadres était liée à des indicateurs de diversité, avant de revenir en arrière récemment. L’intention était bonne, mais il y a eu quelques effets pervers. D’autres entreprises évaluent à la fois les résultats business ET les résultats humains, ce qui me semble le bon équilibre. Sauf si on tolère des exceptions, les fameux « top performers toxiques », et ne fait rien : cela décrédibilise tout le système.

David Rice : Victoria, merci beaucoup pour ta participation !

Victoria Pelletier : Merci pour l’invitation, c’était un plaisir.

David Rice : Vous nous écoutiez sur People Managing People. Si ce n’est pas encore fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour recevoir la newsletter — vous aurez accès à ce podcast, aux interviews et à nos derniers articles directement dans votre boîte mail.

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