Le « test du miroir » que chaque leader doit passer avant d’adopter l’IA

David Rice : Vous prenez des décisions sur les postes à automatiser, les tâches à éliminer, les personnes à licencier. Et vous n'avez aucune idée de la façon dont le travail est effectivement accompli dans votre organisation. Je ne parle pas de ce qui figure sur l’organigramme ou dans les descriptions de poste. Je parle de ce qui se passe réellement au niveau des tâches, sur le terrain, chaque jour. La plupart des dirigeants ne savent pas, car ils n’ont jamais tenu ce miroir.

L’invitée d’aujourd’hui est Victoria Pelletier, et elle va nous expliquer pourquoi la plupart des organisations font tout cela à l’envers. Elles commencent par le haut avec les cas d’usage, au lieu de construire par le bas, diagnostiquer les tâches, transformer les flux de travail, et évaluer les compétences avant de changer l’organisation sous l’impulsion de l’IA.

Voyez-vous, le problème c’est qu’on ne peut pas réinventer les rôles à la vitesse à laquelle l’IA progresse. C’est tout simplement impossible. Chaque nouveau modèle apporte des capacités que personne n’avait anticipées. Et on ne peut pas simplement automatiser tout ce qui semble répétitif. Parce que certaines tâches répétitives sont stratégiquement essentielles à garder aux mains des humains, et vous ne saurez lesquelles que si vous comprenez ce qui crée la valeur.

Par ailleurs, les RH sont toujours vues comme un centre de coûts. Donc, pendant que la direction générale parle de transformation, elle se focalise sur la réduction des coûts, pas sur l’architecture de la main-d’œuvre du futur. Pourtant, il se passe déjà des choses intéressantes. Accenture prend des décisions de promotion ou de départ en fonction de l’usage de l’IA.

IBM avait lié la rémunération des cadres aux indicateurs de diversité, puis ils sont revenus en arrière. Les organisations expérimentent des incitations qui peuvent façonner l’avenir ou générer des effets pervers toxiques. Aujourd’hui, nous allons donc aborder la nécessité de partir de la stratégie d’entreprise, mais de travailler à rebours jusqu’à la réalité des tâches.

Comment diagnostiquer le travail répétitif qui est en fait stratégique, par rapport à celui qui peut être totalement automatisé. Que se passe-t-il lorsqu’on structure l’organisation autour du superpouvoir de l’entreprise, plutôt que d’automatiser absolument tout. L’approche des compétences en T et pourquoi les compétences complémentaires sont aujourd’hui plus importantes que la spécialisation. Comment les RH peuvent passer de centre de coûts à architecte stratégique de la structure des postes. Et enfin, pourquoi les meilleurs éléments toxiques peuvent ruiner votre transformation, même si vos systèmes mesurent les bons indicateurs.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si vous avez pris des décisions d’automatisation sans vraiment comprendre les tâches réalisées, cet épisode devrait vous aider à savoir par où commencer. Allons-y.

Très bien. Bienvenue à l’émission, Victoria. Ravi de vous avoir avec nous.

Victoria Pelletier : Merci de m’accueillir. Je suis ravie d’être ici.

David Rice : Absolument. Eh bien, là où je voulais commencer, c’est que lorsque nous avons échangé avant l’émission, vous avez décrit la première étape comme le fait de tenir réellement un miroir sur le travail qui est effectué aujourd’hui.

N’est-ce pas ? Concrètement, comment les dirigeants devraient-ils diagnostiquer les tâches, les flux et les compétences avant de lancer des changements organisationnels tirés par l’IA ?

Victoria Pelletier : Il y a deux façons d’aborder l’IA, et la plupart des entreprises regardent le cas d’usage. Je dirais, c’est l’approche par le haut. Mais si on veut gagner en productivité grâce à l’IA, il faut bâtir par le bas.

Pour cela, il faut analyser les rôles dans l’organisation, plus précisément les tâches réalisées. Ces tâches correspondent en général à des rôles, et il faut déterminer ce qui a du sens en optant pour une conception centrée sur l’humain et l’optimisation des processus. Les agents IA doivent s’adapter en fonction des tâches restantes et des compétences et niveaux de maîtrise requis, ce qui peut amener, selon la taille, à avoir moins de personnes mais plus compétentes sur certains types de compétences.

Ou alors, il faudra créer de nouveaux postes sur la base d’un mélange de compétences connexes. Cela nécessite une planification stratégique et un véritable travail pour structurer l’organisation, ses modes de fonctionnement et les profils de poste eux-mêmes.

David Rice : J’aime beaucoup cette idée de « miroir ».

C’est ça : il faut que les dirigeants affrontent la réalité de ce qui est réellement fait, et pas juste ce qui est écrit sur l’organigramme. La plupart des dirigeants avec qui je parle, je ne sais pas… Ils ignorent réellement quelles tâches sont réalisées sur le terrain. Quand on entre dans les organisations, qu’observez-vous généralement ? Une fois que ce miroir est en place, qu’est-ce que ça change dans leur perception de la réalité ?

Ainsi, pour ceux qui nous écoutent, je pense que c’est le moment de se montrer très curieux sur le travail, pas forcément sur les rôles. Par où faudrait-il commencer ce processus de découverte ?

Victoria Pelletier : Je vous encourage à commencer par la stratégie d’entreprise, rendue possible par la technologie. Soyons clairs là-dessus.

Ensuite, il faut regarder, en fonction de la stratégie et de son calendrier, les tendances macroéconomiques, sociétales, les événements mondiaux et les nouvelles attentes des clients ou des marchés à pénétrer.

Il y a donc la stratégie d’entreprise, son timing, et tout ce qui l’entoure. Puis on revient en arrière : le miroir, c’est aussi l’évaluation critique de la maîtrise des compétences, du rôle du design organisationnel, et des profils de poste.

On ne l’a pas fait très souvent. Ce sont des rôles qui ont parfois disparu, mais il faut revenir à l’essentiel. Donc, commencez par la stratégie, la techno, la demande client, les objectifs de l’organisation.

Est-ce la réduction des coûts ou la génération de revenus ? Probablement les deux. Ensuite, remontez la chaîne pour construire la main-d’œuvre du futur et identifier les compétences dont vous aurez besoin aujourd’hui, dans 6 à 12 mois, puis dans 2 ou 3 ans.

David Rice : Quand vous réfléchissez à ce qui doit être automatisé ou non, quels critères utilisez-vous pour trancher ?

En particulier pour les métiers de la connaissance et les fonctions dirigeantes, ça change très vite. À chaque nouveau modèle d’IA, on découvre de nouvelles capacités, c’est impressionnant. On voit aussi des conseils sur les réseaux sociaux : « Essayez ce prompt dans Claude », etc.

En prenant du recul, quels conseils donnez-vous pour évaluer tout ça ?

Victoria Pelletier : On ne peut tout simplement pas, c’est le défi, redessiner les rôles au rythme de l’avancée de l’IA. Comme vous le dites, David, il faut anticiper et envisager une sorte d’« art du possible ».

En ce moment, tout le monde fait des POC (preuves de concept) à petite échelle. C’est aussi pourquoi je m’agace quand on parle de vagues massives de licenciements causées par l’IA ; car on n’en est pas là. Mais il faut planifier à quoi cela pourrait ressembler. Je reviens à la conception centrée sur l’humain et à la reconnaissance que, pour les métiers du savoir…

Je pense à l’étude annuelle sur les compétences du Forum économique mondial qui, dans la dernière parue, se projette à 2030. On retrouve bien sûr la maîtrise de l’IA, les compétences très techniques, la data science…

Mais il y a aussi les compétences humaines : innovation, résolution de problèmes, empathie. Quand on se demande ce qu’on garde, l’exemple le plus parlant serait les centres de contact. C’est là que l’automatisation a commencé, avec les serveurs vocaux ou les agents de chat, depuis des années.

Quand on parle à un agent humain, c’est que la situation est hors-norme, parce que les règles n’étaient pas applicables par l’IA. Alors il faut quelqu’un qui puisse raisonner, ou gérer un client très énervé. Il y a donc un niveau d’empathie, de compassion. On doit réfléchir à ces compétences et leur intégration.

J’invite donc les dirigeants à équilibrer ces deux dimensions : l’art du possible (qu’est-ce qui peut être automatisé, qu’est-ce qui s’y prête du point de vue de l’expérience utilisateur), et pour les collaborateurs, se demander quelles compétences (et quels niveaux de maîtrise) seront nécessaires sur les tâches que l’on garde côté humain.

David Rice : Il n’est pas possible de discuter d’IA ou de refonte des emplois de façon abstraite. Au bout du compte, il faut descendre au niveau des tâches et compétences. Garder la vision globale est difficile mais nécessaire. La tentation est parfois d’automatiser tout ce qui est répétitif…

Mais comment aidez-vous les dirigeants à différencier les tâches répétitives mais stratégiquement importantes pour les humains, et celles qui peuvent vraiment être externalisées ?

Victoria Pelletier : Il n’existe pas de solution miracle, pas de réponse unique. Je vais être consultante : ça dépend !

Sérieusement, je demande souvent aux entreprises : quel est leur superpouvoir ? Aujourd'hui, on peut dire que chaque entreprise est une société technologique, c’est vrai. Mais, prenez un constructeur automobile de luxe : la R&D, le design d’usine pour fabriquer des voitures parfaites, impeccables — c’est cela qui fait leur réputation.

Donc, les tâches de support, les fonctions corporate… ce sont en général là où la plupart devraient regarder en priorité pour l’automatisation. Ce sont les activités qui n’apportent pas de valeur liée au superpouvoir de l’entreprise. Parlons de ce qui fait vraiment l’identité.

Si l’on parle d’un véhicule de luxe, ou d’un service premium, on ne va pas automatiser tout ce qui concerne l’expérience de l’acheteur. Il faut garder certains éléments pour assurer un haut niveau d’expérience, pour lequel le client est prêt à payer cher.

C’est ainsi que j’aborde le sujet, surtout avec des approches « bottoms up », à partir des réalités du terrain, plutôt que des cas d’usage descendus du top management lorsqu’il s’agit d’apporter l’IA et d’automatiser certains aspects.

David Rice : Super exemple. Ça montre bien que, sur ces segments, si vous vendez un produit à forte valeur, les attentes sont à la hauteur. Et donc oui, c’est un bon exemple de ce que ça implique.

Je m’interroge, car la stratégie de talents repose souvent sur « buy, build, borrow », et désormais aussi sur l’intégration d’agents IA. Pour les dirigeants, dans les 18 à 24 mois à venir, comment les conseillez-vous pour composer ce mix ?

Victoria Pelletier : Pour revenir à la stratégie, j’ai un modèle que j'appelle les neuf « B » et que j’utilise avec un schéma en forme de maison. La base repose sur tous ces éléments, le sommet revient à la stratégie d’entreprise.

Dedans, il y a le triptyque build (former), borrow (emprunter), buy (acheter). Il faut « acheter » quand c’est stratégique, par rapport au superpouvoir de l’entreprise, ou quand il s’agit de propriété intellectuelle très différenciante. « Emprunter » si c’est de courte durée, par exemple un projet ponctuel avec un besoin limité qui ne justifie pas un recrutement permanent. « Construire » (build) est souvent le plus rentable car on garde la connaissance, la fidélité, l’engagement de l’équipe, ce qui dope la productivité. Reste à savoir combien de temps il faudra pour former.

Les autres « B » sont liés à la gestion des talents : booster (par la reconnaissance), bouger (mobilité interne)… J’accompagne les leaders dans cette approche des neuf « B », toujours dictée par la stratégie d’entreprise, avec un dosage équilibré. Mais le bon équilibre dépend énormément du secteur, de la stratégie et du calendrier.

David Rice : Intuit QuickBooks Payroll sait que les RH doivent gérer de nombreux éléments mouvants pouvant virer au chaos. C’est pourquoi ils synchronisent la paie, les RH, le suivi du temps et la finance sur une seule plateforme.

Et cet été, QuickBooks Payroll évolue encore pour accompagner tout le cycle de vie de l’équipe. Bientôt, les entreprises pourront intégrer les nouveaux employés dans un flux unique relié à la paie, configurer des workflows RH automatisés (promotions, départs), suivre la performance, les congés, les avantages… toujours en lien avec la paie.

Voyez la différence que QuickBooks Payroll peut faire pour votre entreprise aujourd’hui et préparez-vous à ce qui arrive ensuite. Plus d'infos sur quickbooks.com/workforce. C’est quickbooks.com/workforce.

Du côté des RH, pour ce qui est de la stratégie des talents, amener le sujet des IA suscite parfois la réaction suivante : « Nous ne sommes pas outillés pour orchestrer tout ça ».

C’est une réaction fréquente. Quel rôle voyez-vous pour les RH dans la coordination de ce portefeuille de ressources ? Comment leur recommanderiez-vous de s’y prendre actuellement ?

Victoria Pelletier : Les RH sont des partenaires stratégiques, point final. Pour moi, le DRH ou Chief People Officer doit impérativement dépendre du CEO : trop souvent, ce poste est rattaché au directeur administratif ou à l’COO. Il faut que les RH aient une place à la table des dirigeants.

Ensuite, ils travaillent étroitement avec les responsables opérationnels, le DSI, les responsables des risques et de la gouvernance de l’IA. Il y a là une sorte de « trifecta », ou carrément un quatuor si on ajoute le business.

Trop souvent, le design organisationnel, la job architecture, tous ces aspects ont été supprimés car il n’y avait pas besoin de révision à la cadence actuelle… Or, avec l’IA, le besoin a explosé.

On observe souvent une « frankensteinisation » des emplois : on assemble des tâches au hasard, sans expertise du design organisationnel. Les RH stratégiques doivent siéger au Comité de Direction et accompagner managers et fonctions métiers pour piloter la stratégie.

David Rice : Je pense que beaucoup de dirigeants ignorent, sans le savoir, les nouveaux rôles axés IA, certains types d’ingénieurs, etc. Comme vous l’avez dit, beaucoup de choses changent rapidement. Quelles sont les lacunes ou angles morts que vous observez dans la stratégie de talents actuellement ?

Victoria Pelletier : Je vois de tout. Beaucoup assemblent des bouts de tâches sans réelle intention. J’ai récemment discuté avec quelqu’un que je pense justement qu’il faut adopter un état d’esprit radicalement différent.

C’est une zone d’inconfort : on demande aux dirigeants d’entrer dans l’inconnu, de s’ouvrir à l’art du possible. J’encourage chacun à penser différemment et à oser. Mais il arrive que des personnes sans l’expérience nécessaire tentent de dessiner ces rôles.

J’ai entendu parler d'une fonction « architecte des systèmes humains » – j’adore le nom ! – mais ils réunissaient 6-8 compétences, dont peu étaient adjacentes. Je leur ai demandé : « Pensez-vous vraiment que des gens voudront occuper ce poste ? » Il y avait de la gestion de processus et de la conduite du changement… Or ce sont des métiers très différents. Ayant travaillé à la fois en opérations (Six Sigma) et dans les RH, je n’ai aucune envie de faire de la refonte de process.

Donc parfois, les entreprises se disent : « On pourrait mixer ceci avec cela… » mais sans réflexion sur la compatibilité ou le plaisir d’exercer ces fonctions. On voit ainsi un grand patchwork. Il faut un esprit agile, ouvert, audacieux, mais aussi soigner la cohérence et le caractère adjacent des compétences à assembler.

David Rice : L’une des difficultés, c’est que l’horizon 18-24 mois paraît lointain, alors qu’on raisonne au trimestre. Il est dur d’argumenter le développement à long terme des capacités internes quand, sur les 12 dernières semaines, tout le monde attend du concret sur l’IA. Pensez-vous qu’on puisse découper ce plan en phases ? À quoi pourraient-elles ressembler pour un dirigeant qui entame ce parcours ?

Victoria Pelletier : Oui, les phases existent mais elles dépendent de la maturité. Beaucoup commencent encore par du proof of concept, de petits cas d’usage. On teste les garde-fous, notamment dans les secteurs très régulés. C’est déjà là-dessus qu’il faut aligner les réflexions sur les compétences, le build/borrow/buy, etc.

Un défaut fréquent que je constate : la gestion du changement. Il faut une communication en amont, de la transparence avec ses équipes. Parfois, il faut juste dire « je ne sais pas encore, mais voici ce à quoi je m’engage ». Il ne faut pas garantir la sécurité de l’emploi à tout prix, mais s’engager à offrir une voie d’évolution, de formation, pour garder les compétences à jour.

Cela instaure la confiance : il va y avoir plusieurs phases, des changements. Oui, potentiellement, certains n’auront plus leur poste, mais ils bénéficieront de soutien et d’explications en cours de chemin.

David Rice : Cela permet aussi d’en tirer quelque chose, d’apprendre, d’étoffer son portfolio… Vous soulignez l’importance des « power skills » comme l’empathie, la résolution de problèmes, la compassion. Une fois les tâches routinières automatisées, ces compétences prendront de l’importance. Dans l’architecture des emplois et les parcours de développement, comment les RH peuvent-elles promouvoir ces aptitudes ?

Victoria Pelletier : Cela touche presque tous les postes concernés, ces compétences humaines : il y a des tâches fonctionnelles et, dans ce qui reste, une exigence accrue sur les « human power skills ». Jadis, c’était presque anecdotique dans les descriptions de poste ; il faut désormais redéfinir les attentes sur le niveau d’exigence pour ces dimensions.

Car ce ne sont pas des choses apprises à l’université… On apprend les compétences techniques, mais rarement les soft skills, même pas dans les MBA. Les équipes RH doivent intégrer des parcours de développement autour de ces compétences humaines, en plus des dimensions fonctionnelles et des modes de coopération internes.

David Rice : Comme vous le dites, ces dernières années (15-20 ans), on n’a pas non plus mis l’accent dessus en entreprise : tout est devenu très technique, ultra spécialisé, et on a perdu cet esprit professionnel holistique. Ce sera une période intéressante pour voir comment on reconstruit cela.

Avez-vous vu des méthodes vraiment efficaces pour développer ces compétences auprès des jeunes générations, qui n’ont pas eu de formation ni d’environnement naturel en télétravail ?

Victoria Pelletier : Malheureusement non, j’aimerais vous dire le contraire. Pour l’instant, l’accent est toujours mis sur les compétences techniques ou fonctionnelles. Et pourtant, toutes les études, du Forum économique mondial notamment, montrent la même chose… mais rares sont les entreprises à proposer des formations larges sur ces compétences.

Cela dit, la prise de conscience grandit, et je pense que cela va s’amplifier. Je travaille avec des organisations qui commencent à intégrer ces dimensions dans leurs plateformes de formation, sinon comme obligatoire au moins comme offre large à l’ensemble du personnel.

Je crois aussi que c’est pour cela que beaucoup d’organisations encouragent des modes de travail hybrides : ces compétences se développent mieux en présentiel, dans la communication et la coopération. J’ai deux enfants : l’un est sorti de la fac, l’autre est en âge d’y être. Pour le plus grand, qui n’a fait qu’une année avant le Covid, il a dû s’adapter, d’autant qu’il était déjà réservé…

David Rice : Pas facile ! C’est une période difficile pour lui.

Victoria Pelletier : Oui.

David Rice : Au niveau senior, on voit beaucoup de transformations, d’évolution des incitations et des modes de travail. Au niveau intermédiaire, on parle beaucoup de profils « en T », ou de « comb shape » selon Gartner. Quand on pense à la conception organisationnelle multi-niveaux dans une entreprise augmentée par l’IA, à quoi cela ressemble-t-il quand c’est bien fait ?

Victoria Pelletier : Justement, je parle beaucoup des compétences en T. Avec l’IA, et les « franken-rôles » dont je parlais, je pense qu’il est bon d’avoir cette largeur de connaissances pour avoir une vision holistique, mais aussi la profondeur dans un ou deux domaines. Ce qui compte en équipe, c’est la complémentarité des verticales du T.

On entend aussi parler du modèle en M. Il devient important, lors de la conception des postes, de raisonner à l’échelle des équipes, d’avoir plusieurs profils en T dont la complémentarité couvre l’ensemble des expertises.

Je pense que cela renforcera la culture d’entreprise. Je déplore les reculs sur la diversité et l’inclusion, car ce sont des leviers puissants pour créer la confiance, le sentiment d’appartenance, l’innovation et la résolution de problèmes. Bien structurer ces équipes autour de la complémentarité des compétences, c’est y contribuer.

David Rice : Je suis d’accord. On perd beaucoup à ne pas miser là-dessus. Quand c’est bien fait, cela soutient une autre forme de dynamique d’équipe, très efficace. Pour les RH qui sont perçues comme un centre de coûts, quel conseil pour qu’elles deviennent architectes des structures et modes de travail dans ce nouveau monde IA ?

Victoria Pelletier : Vous avez raison, les RH sont encore trop vues comme un centre de coûts. Je suis optimiste – et je vois déjà ça dans certaines entreprises – pour qu’elles redeviennent partenaires stratégiques capables de structurer la création de valeur dans l’organisation.

Il faut donc passer à une vision « capex » plutôt qu’« opex », en investissant dans des talents capables d’organiser la structure, l’efficacité et la construction de rôles.

David Rice : Sur les RH et le design organisationnel : trop souvent, les RH sont vues comme un simple coût. Dans ce contexte de transformation par l’IA, comment repenser ces talents et repositionner les RH pour bâtir la main-d’œuvre de demain ?

Je constate qu’au C-suite, beaucoup ne font que réduire les coûts, sans vision prospective ni centrée sur les personnes.

Victoria Pelletier : J’encourage les dirigeants à changer radicalement leur approche à plusieurs niveaux.

D’abord, 🚫 il y a cette perception côté business qu’il y aurait d’un côté les résultats, de l’autre des indicateurs humains, sans les relier à la stratégie globale. Alors qu’ils sont intrinsèquement liés. Avoir les bons plans de développement, des managers porteurs de la mission et des valeurs, qui instillent la confiance et l’engagement, c’est fondamental.

Je le dis souvent : en personal branding, on fait affaire avec des gens que l’on apprécie et en qui on a confiance. Il faut repenser son approche. Parfois, même à des niveaux très élevés, cela paraît contre-intuitif ! Mais il faut rassembler tout cela, aligner les modèles de rémunération, intégrer les résultats business ET humains.

David Rice : Oui, je m’attendais à ce que vous parliez d’incitations. Les critères classiques de rémunération des dirigeants doivent évoluer, même si la volonté n’est pas toujours là. Avez-vous vu des exemples où on a réellement ajusté les incitations au service de la transformation, et quels conseils donner pour que RH ou opérations initient ces discussions ?

Victoria Pelletier : J’ai vu plusieurs modèles. Du côté de l’IA, Accenture (où j’ai travaillé) a fait parler d’elle avec ses décisions de promotions ou de départs fondées sur l’usage de l’IA par les équipes. On prend des décisions de carrière sur ce critère. C’est un extrême.

Il y a aussi eu, chez IBM (autre ex-employeur), la volonté du CEO de lier la rémunération des cadres aux métriques de diversité. Ça partait d’une bonne intention, même si ça a eu des effets pervers, et ça vient d’être annulé récemment vu le contexte.

D’autres entreprises essaient d’équilibrer résultats business et indicateurs « people » dans leur évaluation annuelle. C’est le bon équilibre, mais attention aux exceptions : si vous tolérez des leaders toxiques pour leur performance et que vous n’agissez pas, l’organisation le perçoit et cela envoie un message très négatif, même si vos systèmes mesurent la bonne chose.

David Rice : Merci Victoria d’avoir été avec nous aujourd’hui, j’ai beaucoup apprécié cet échange.

Victoria Pelletier : Merci à vous, c’était un plaisir.

David Rice : À nos auditeurs, si ce n’est déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe, inscrivez-vous à la newsletter : vous recevrez ce podcast, toutes nos interviews et nos derniers articles directement dans votre boîte mail.

Et à la prochaine ! Profitez du printemps pour une belle balade avec le chien.