L’expérience en leadership devient-elle un handicap ?

David Rice : Quand l’expérience passée cesse-t-elle d’avoir de la valeur pour prendre des décisions concernant l’avenir ? C’est la définition de la discontinuité. Et Sara Loncka pense que la plupart d’entre nous vivons actuellement un moment de discontinuité, que nous en ayons conscience ou non. Dans l’émission d’aujourd’hui, je discute avec Sara des raisons pour lesquelles les leaders les plus performants ont tant de difficultés à naviguer cette période.

Vous avez été récompensé toute votre carrière pour avoir raison. Vous avez bâti votre confiance en appliquant sans cesse les mêmes schémas mentaux, et aujourd’hui ces modèles peuvent parfois se retourner contre vous. Vous détenez toujours la carte, mais le terrain a complètement changé. Pourtant, les leaders ne sont pas étrangers à la friction.

Vous lancez une nouvelle stratégie : vous affrontez des résistances. Alors vous travaillez plus dur, vous mobilisez les parties prenantes, ajustez le message et vous persévérez. C’est ce que vous avez toujours fait. Donc, lorsque votre cadre d’IA devient obsolète six mois après sa création, ou quand vos efforts de transformation n’aboutissent pas, cela ne semble pas révéler que vous appliquez une vieille carte à un territoire nouveau.

C’est juste de la friction « normale ». Sara appelle cela le piège de l’expertise. Vous cessez de considérer vos idées comme des hypothèses et commencez à les traiter comme des faits, et il y a beaucoup à perdre lorsqu’on a eu raison si longtemps. Ce qu’elle propose à la place, c’est ce qu’elle appelle la « construction de sens stratégique », s’éloigner de la stratégie basée sur les données du passé et considérer chaque décision comme une expérience.

Donc dans l’émission d’aujourd’hui, nous allons voir pourquoi la discontinuité est différente de la disruption ou de la transformation ; le piège de l’expertise, ou quand avoir (toujours) raison finit par vous tromper ; la construction de sens stratégique versus la stratégie traditionnelle ; et pourquoi les leaders doivent comprendre les principes du design pour réinventer le travail.

Je suis David Rice. Vous êtes sur People Managing People. Et si vous abordez cette période comme un simple changement à surmonter par plus d’effort, cette conversation devrait vous aider à revoir ce qui est vraiment nécessaire. Entrons dans le vif du sujet.

Alors Sara, bienvenue dans l’émission.

Sara Loncka : Merci David. Ravie d’être là.

David Rice : Absolument. Nous nous sommes rencontrés récemment à Transform, et nous avons eu une discussion assez large.

Mais tu utilises le terme discontinuité plutôt que disruption ou transformation, n’est-ce pas ? Je suis curieux, quelle est la différence selon toi ? Et surtout, comment les leaders savent-ils qu’ils traversent véritablement une période de discontinuité plutôt qu’un simple changement ?

Sara Loncka : Je commencerai par dire que, selon moi, la plupart d’entre nous sont actuellement en période de discontinuité, quel que soit notre secteur ou notre position dans la vie. Mais je vais préciser mon propos. Au fond, pour bien comprendre, la discontinuité c’est lorsque l’expérience passée perd de sa valeur pour prendre les décisions à venir.

Laissez-moi détailler. Nous assistons aujourd’hui, en tant que société, à des ruptures fondamentales dans la façon dont les choses fonctionnent, comparé à autrefois. Lorsqu’on subit une disruption, souvent c’est un événement isolé qui bouleverse un fonctionnement existant.

Pensez à la Covid. Mais on part aussi avec l’idée qu’on reviendra d’une façon ou d’une autre à l’état antérieur. Ce n’était pas forcément vrai pour la Covid, mais c’est ainsi que beaucoup ont pensé : une fois cette période passée, on retournera à une sorte de normalité.

Concernant la transformation, il y a souvent un arc prévisible. On sait où on veut aller. On tente de façonner un nouveau monde, avec un peu plus de contrôle. La discontinuité représente une rupture permanente dans la façon de faire, en disant : on ne reviendra pas à ce qui existait, il faut donc contester activement les expériences du passé pour prendre de meilleures décisions pour le futur.

David Rice : C’est vrai qu’on vit un moment de discontinuité avec l’IA, mais j’aimerais espérer que ce n’est que ça. Peut-être que le reste redeviendra normal ? Je plaisante, bien sûr, ça ne se produira pas,

Sara Loncka : Je suis optimiste David. J’espère aussi, d’une certaine façon.

David Rice : J’ai l’impression que la discontinuité n’est pas qu’un simple changement, c’est aussi lorsque ton schéma mental habituel ne tient plus.

C’est un peu comme si tu utilises la même carte, mais le terrain est parti dans une autre direction, non ?

Sara Loncka : 100 %, bien dit. Et je dirais même que c’est le principal risque auquel on fait face… Je pense surtout pour les leaders à succès, qui ont été constamment confirmés que leurs modèles mentaux étaient les bons, les plus efficaces, les plus intelligents. Et c’est bien pour ça que ceux qui ont eu de grandes réussites en management rencontrent de réelles difficultés maintenant, car ce sur quoi ils comptaient auparavant agit parfois contre eux.

Tu as raison, ils sont tellement attachés à la carte. La carte est toujours là avec eux, mais le territoire, lui, a totalement changé, donc impossible d’appliquer la même carte.

David Rice : Oui. Certains diront même : « C’est un changement habituel. » Beaucoup de dirigeants pensent que ce n’est qu’un changement normal, ou que ce sont des choses déjà rencontrées, mais tu évoquais…

En réalité, ce moment crée un désarroi profond et explique peut-être pourquoi ces efforts de transformation paraissent si frustrants : ils ne résolvent pas le vrai problème. Tu décris ces moments où des équipes capables s’appuient encore et encore sur le même playbook et n’y arrivent pas.

Je me demande pourquoi il est si difficile pour un leader expérimenté de reconnaître que ses instincts, pourtant à l’origine de nombreux succès, ne lui sont soudainement plus utiles. Comment expliquer ça ?

Sara Loncka : Je crois qu’on vient justement d’en parler, non ? Il y a beaucoup à perdre quand on a eu raison si longtemps.

Il y a donc un ensemble d’hypothèses implicites selon lesquelles « voilà comment le monde fonctionne », et les leaders accèdent aux responsabilités par le fait d’avoir (répétitivement) raison, ce qui nourrit leur confiance. Cette confiance est précieuse.

Mais à force, on cesse de voir les idées comme des hypothèses et on les considère comme des faits. Par ailleurs, les leaders connaissent la friction. Ils lancent une nouvelle stratégie, un nouveau produit, une nouvelle méthode, et font face à de la résistance.

Cette résistance n’est pas forcément vue comme le signe qu’ils appliquent une ancienne carte à un nouveau territoire. Cela ressemble à ce qu’ils ont connu par le passé : il faut travailler plus, solliciter les parties prenantes, ajuster le message, continuer à tenter.

Plutôt que de prendre du recul et se dire : « Oh, c’est peut-être le signe que cette méthode n’est plus la bonne ». C’est déstabilisant, difficile pour beaucoup de responsables, et ce n’est pas une attitude souvent encouragée par la société.

David Rice : Oui, c’est intéressant. Je pense à tous ces cadres liés à l’IA : quelqu’un conçoit un cadre, puis la technologie évolue et ça change tout. Comme tu dis, tu as fait quelque chose, tu as été récompensé… puis l’environnement change.

C’est ce que je constate chez beaucoup : le contexte a changé, ce qui fonctionnait il y a six mois ne fonctionne plus ou a perdu de l’importance. Comment rester flexible pour éviter le piège dont tu parlais, et conserver une sorte d’agilité permanente, où l’on essaie de déchiffrer les signaux du moment, plutôt que de s’appuyer (toujours) sur des certitudes passées ?

Sara Loncka : Oui. Deux réflexions. D’abord, ce que tu évoques explique pourquoi les entreprises éprouvent tant de mal à généraliser l’IA : dès qu’on forme les gens sur un aspect, la technique change à nouveau. Comment suivre la cadence ? C’est ce qu’on travaille avec de nombreuses équipes : il ne s’agit plus de… On peut voir cela comme un changement de paradigme pour la stratégie.

Je ne dis pas qu’il ne faut plus faire de stratégie du tout, mais souvent la stratégie repose sur l’analyse rétrospective, sur « qu’est-ce qui a fonctionné », sur les signaux du marché. On définit un plan et on s’y tient.

Ce qu’il faudrait ajuster, c’est arrêter de tout miser sur la planification et privilégier une démarche d’investigation permanente. La question que chacun doit se poser, peu importe son niveau de leadership (ou même simplement comme individu dans le monde actuel), c’est : quels sont vraiment les postulats sur lesquels je m’appuie ?

Souvent, nous n’avons même pas conscience des présupposés utilisés, ni des expériences passées qui influencent nos idées puis nos stratégies et playbooks. Le plus important, c’est de prendre ce temps de recul et de réflexion, seul et en équipe : « Sur quoi reposent nos vérités supposées ? Comment savons-nous que c’est vrai, ou pas vrai ? »

Comment formuler de nouvelles hypothèses, les tester ? Et quels signaux faut-il capter pour détecter si ce que nous croyons n’est pas/plus pertinent ?

David Rice : Je ne veux pas donner l’impression qu’il faut balayer l’expertise, ce ne serait pas réaliste. Mais il me semble que l’expertise agit comme un filtre : ce que l’on voit et ce que l’on ne voit pas dépend de son expérience, de ce qui nous a appris ce qu’est un « bon » résultat. C’est pareil pour la nouvelle génération face à l’IA : comment sauront-ils ce qu’est un bon résultat avec l’IA ? C’est aussi vrai en management. Quand tu as l’habitude de certains schémas, tu peux finir par négliger ce qui ne te semble plus pertinent, alors que ton vécu a toujours une valeur, mais ce n’est plus suffisant.

Sara Loncka : Oui. Non-

David Rice : Aujourd’hui, tout dépend tellement du contexte.

Sara Loncka : Exactement. Et souvent, quand on en discute avec des leaders, on sent un malaise dès qu’on dit : « L’expérience passée n’a plus de valeur pour les décisions futures. »

Ils se demandent : « Vous voulez que je désapprenne tout ce que j’ai appris ? » Ce n’est pas ça. Mais la majorité d’entre nous survalorise cette expérience, et nous luttons contre ça en invitant à prendre conscience de cette dépendance excessive vis-à-vis d’un ensemble d’expériences et d’hypothèses qui ne sont plus en phase avec le monde actuel.

L’idée est de se doter d’indicateurs pour vraiment challenger ces acquis continuellement. À Transform, il y avait beaucoup de discussions sur les compétences clefs des leaders actuels – sujet brûlant à chaque conférence RH. Le terme qui ressortait le plus était l’agilité d’apprentissage : la capacité à apprendre à apprendre, à en faire une pratique quotidienne. Ce n’est pas tout à fait ce dont on parle ici, mais c’est complémentaire. L’essentiel est que, même au plus haut niveau, les personnes restent curieuses, envers elles-mêmes et envers les autres, et ne prennent pas de décisions uniquement depuis leur perspective isolée.

David Rice : Oui. L’agilité d’apprentissage. L’autre mot que j’ai souvent entendu récemment, c’est empathie. Mais il faut toujours insister sur le fait que ce n’est pas juste une « soft skill ».

Sara Loncka : Mais bon …

David Rice : c’est pourtant la réalité. On est obligés de le justifier.

Sara Loncka : Exactement. Oui.

David Rice : Au moins, on la mentionne.

Sara Loncka : Il faut déjà s’en réjouir, David.

David Rice : Oui, c’est déjà ça. Le fait même qu’on lui accorde une mention honorable n’est pas anodin.

La stratégie se fonde souvent sur ce qu’on sait et sur le vécu passé, en partant du principe que le futur ressemblera au passé. Mais dans un contexte discontinu, ce n’est plus le cas, et beaucoup d’outils utilisés au travail font des projections à partir de l’historique, pas de la situation présente. Alors quand tu disais qu’il faut repenser le « pourquoi » de la stratégie, à quoi ressemble la stratégie si on ne peut plus se fier à la prévisibilité ?

Sara Loncka : Très bonne question. Je précise que je ne suis pas consultante en management ni en stratégie, mais experte en apprentissage, donc c’est sous cet angle que je m’exprime. Cela dit, je pense qu’on accorde trop de place à la notion que la stratégie, c’est savoir où l’on va et apporter de la clarté, et que les dirigeants subissent la pression de devoir en fournir.

Mais il existe aussi une autre posture : aujourd’hui, il est peut-être tout aussi, sinon plus, important pour un leader d’assumer l’incertitude tout en poursuivant la marche en avant. Il faut s’interroger : « Que savons-nous de vrai à cet instant ? Comment savons-nous que c’est vrai ? Quand les choses changent-elles ? Quels signaux recevoir ? Et comment réagir en équipe, et non simplement camper sur nos certitudes ? » Au fond, la stratégie consiste davantage à bâtir une organisation sachant quand et comment changer de cap si besoin — ce qui implique un cadre et une conception différents de ceux sur lesquels nous avons été formés.

C’est vraiment ce rapport à l’investigation. Deuxième point, sur la stratégie : on analyse souvent pourquoi ça a échoué, mais rarement pourquoi cela a marché, afin de décoder les signaux ou vérités implicites.

David Rice : C’est intéressant, car la stratégie a longtemps cherché à réduire l’incertitude. Mais aujourd’hui, il faut accepter de composer avec elle.

Sara Loncka : Oui. Oui.

David Rice : Prétendre avoir toutes les réponses ne passe plus aujourd’hui, tout le monde s’en aperçoit.

Sara Loncka : Oui.

David Rice : Cela crée de la friction : on veut apporter une clarté introuvable parce qu’il y a demande de clarté, mais c’est illusoire de penser qu’on peut la fournir. Tu vois ce que je veux dire ?

Sara Loncka : Oui, entièrement. Par exemple, dans ma boîte et mon équipe, il y a quelques années, on commençait l’année avec un plan sur cinq ans, décliné sur trois ans, puis un an, puis au trimestre, avec nos KPIs en tenant compte des tendances de marché.

Aujourd’hui, notre démarche stratégique s’apparente à une série d’hypothèses et d’expérimentations. Voici l’entreprise, sa mission, sa vision : cela ne bouge pas. On examine les données de l’an passé (que veulent les clients, comment nous trouvent-ils, etc.) puis on fait 3 à 5 hypothèses pour le trimestre. Ensuite, on examine à la fin de celui-ci : « Quelles hypothèses tenir ou abandonner ? ».

J’ai la chance d’avoir une petite structure, donc une certaine agilité. Ce n’est pas la même chose pour un géant du CAC40. Mais adopter cette façon de penser, l’utiliser pour avancer donne à la « clarté » une souplesse qui permet aussi l’implication collective. La clarté ainsi exprimée devient : « Voilà ce qu’on pense pertinent. Essayons et ajustons ensuite ensemble. »

David Rice : Tu as aussi expliqué que la discontinuité ne peut pas être résolue par des individus plus brillants, mais demande une nouvelle forme d’intelligence collective. Donc, qu’est-ce qui change quand on passe d’une culture basée sur l’expertise individuelle à la compréhension partagée ? Et, selon toi, ce contexte incertain suscite-t-il un plus grand appétit pour l’intelligence collective que par le passé ?

Pour être honnête, je ne me souviens pas qu’on en parlait en 2016.

Sara Loncka : Non, en effet. Bonne question. Notre culture populaire adore les chevaliers sauveurs, le héros solitaire : un chef qui règle tout. Ce pivot n’est donc pas seulement une évolution organisationnelle, mais aussi un changement mental : on aime être le héros, travailler pour le héros, regarder le héros réussir. Donc, je pense que ce changement collectif ne s’imposera que lorsque la nécessité s’en fera vraiment sentir. Certains groupes l’expérimentent. Mais par « intelligence collective », tu as raison : nous savons collaborer, c’est-à-dire réunir les expertises (marketing, produit, opérationnel, etc.) et apprendre les uns des autres. L’intelligence collective, elle, mise sur la friction générée, afin d’aboutir à un point de vue qui n’aurait jamais pu émerger sans la contribution de tous, et pas simplement en retenant l’idée du cerveau le plus brillant du groupe.

Cela suppose aussi d’intégrer des personnes à d’autres niveaux hiérarchiques, de considérer l’utilité de l’expertise sans la sacraliser, et de donner la parole à ceux qui sont sur le terrain. Il y avait un panel à Transform sur l’importance de la remontée des informations des travailleurs en première ligne, car leur « carte » est très différente de celle des dirigeants – d’où l’intérêt d’avoir ces points de vue dans les débats.

David Rice : J’ai entendu parler de ça récemment : on insiste davantage sur la prise en compte de l’expérience des salariés de première ligne. Après des décennies d’optimisation autour de la performance et du génie individuels, le moment met en lumière l’échec du modèle du leader providentiel. Personne aujourd’hui n’a assez de contexte pour avoir la solution miracle, et la clé devient la capacité du collectif à construire du sens ensemble.

C’est une compétence radicalement différente de celles traditionnellement valorisées ou pensées dans la plupart des organisations.

Sara Loncka : Et tu évoques à juste titre la notion de récompense : tout doit désormais impacter la stratégie talent et la manière d’évaluer ces contributions collectives au sein des équipes. De nombreuses organisations ont passé 20 ans à attirer les meilleurs talents : package attractif, forte culture, avantages, parcours de carrière… qui visent tous à séduire l’individu brillant. Ça a bien marché… jusqu’à ce qu’arrivent la Covid, le travail à distance, l’IA, la bascule générationnelle. Le playbook a volé en éclats, il faut tout repenser, car le problème a changé de nature.

David Rice : Oui, exactement. Alors, si je suis un leader qui t’écoute et qui vient d’avoir un déclic : que devrais-je arrêter en priorité, et que devrais-je commencer à faire… différemment ?

Sara Loncka : J’espère avant tout qu’il ne sera pas découragé, mais interpellé.

David Rice : S’il vient juste de réaliser, il pourrait aussi…

Sara Loncka : Oui. On commence souvent nos accompagnements par « Voyons si ce problème vous parle. » Honnêtement, la première fois que j’ai plongé dans ce sujet via notre partenaire, j’ai eu la sensation que l’on mettait des mots sur ce que je ressentais confusément depuis longtemps, et c’est la réaction que beaucoup ont : « Oui, c’est ça, mais je n’arrivais pas à l’exprimer. »

C’est vrai : ce n’est ni du changement, ni de la disruption, ni de la transformation. Il y a des éléments familiers, mais l’ensemble ne l’est pas. Alors pour te répondre, d’abord : arrêtez de vouloir banaliser la friction et de chercher des excuses, acceptez tout simplement que c’est une période différente et réellement difficile.

Ensuite, tout dépend du contexte, mais un point crucial à mettre en place c’est ce travail sur les hypothèses personnelles, d’équipe, sur le fonctionnement, sur l’approche des enjeux. À quelle fréquence m’interroge-je là-dessus ? À quelle fréquence mon équipe en discute-t-elle ? Bien souvent, la tentation (et la demande) est de dissiper l’inconfort, rassurer, expliquer, mais vouloir tout expliquer est dangereux. Il faut nommer la tension, reconnaître le malaise, affirmer que ce moment est inédit, puis ouvrir le dialogue sur une nouvelle manière d’aborder le travail.

David Rice : C’est un vrai changement de paradigme d’accepter de ne plus s’accrocher à la certitude. On dit toujours : créez l’espace pour explorer. Beaucoup de dirigeants restent sceptiques face à ça. Mais prenons l’exemple des responsables en L&D aujourd’hui : parfois ils doivent lâcher leur modèle économique, tenter autre chose, ce qui semble fou quand on est patron ou cadre supérieur. On se dit : « On avait un modèle fiable, et il faut tout réinventer… » C’est effrayant. Mais au moins, on n’est pas seuls ; beaucoup d’entre nous traversent cette même phase. Il faut donc cesser d’appliquer d’anciens postulats à de nouveaux contextes. Soyons flexibles et testons diverses approches.

Ce n’est pas ce qu’on apprend à l’école de commerce, non ?

Sara Loncka : Non. On y enseigne les anciens modèles !

David Rice : Eh oui ! On a l’impression que tout est en train de s’effondrer et qu’on ignore où trouver la colle…

Sara Loncka : Oui, tout à fait. Comme tu le soulignais, la notion de communauté est vraiment une réponse à ça. Je travaille dans le secteur L&D et nos clients y sont nombreux. Dans ces métiers, on passe du temps à prendre soin des autres… Participer à des événements comme Transform permet aussi de prendre soin de soi, de se connecter à d’autres qui traversent les mêmes turbulences.

Quand on pense à la charge qui pèse sur les responsables RH ces dernières années (Covid, IA, nouvelles générations…) combien de chief people officers sont aussi aujourd’hui chief transformation & IA ? Ces deux aspects sont maintenant indissociables.

Il y a donc énormément de défis. Il faut, comme tu disais, réaliser d’abord que l’on n’est pas seul.e, puis chercher les réseaux où trouver écoute et soutien. Beaucoup l’ont confié dans les couloirs : « Je suis soulagé·e de voir que je ne suis pas le/la seul·e à ressentir ça. »

David Rice : Oui, c’est fréquent.

Sara Loncka : Je pense aussi à nos modèles de développement du leadership : pendant longtemps, ils ont été axés sur la figure individuelle du leader. Le secteur L&D va devoir revoir non seulement ses programmes individuels, mais aussi tous ses cadres et référentiels de compétences. Mais même en acceptant de l’adapter, il reste difficile de trouver une nouvelle base solide à substituer aux anciens repères. Cela pose beaucoup de questions.

David Rice : C’est sans fin : du côté managers et du côté débutant, il nous faut repenser la préparation à la réussite, la définition des rôles. J’en parlais récemment : je reviens souvent à l’idée du modèle d’apprentissage par apprentissage, où l’on paie quelqu’un pour apprendre sur le tas, passer par différentes fonctions – c’est peut-être la seule solution pour former ce professionnel « en T », voire « en M » dont on entend parler désormais et qui sera incontournable demain.

Sara Loncka : Notre entreprise est d’ailleurs issue de ce modèle d’apprentissage, donc j’y crois beaucoup, tout comme à la formation par la pratique. Je sais que la mise en place d’un tel dispositif (apprentissage-formation) paraît hors de portée pour beaucoup de structures. Si c’est votre cas, n’hésitez pas à tester des formats plus simples : comment créer des expériences où les personnes peuvent concevoir leurs propres projets, en dehors du quotidien, au contact d’autres services ? Elles gardent leur poste, mais ces projets leur demandent une vision transversale et expérimentale.

Elles progressent, tout en restant alignées sur les enjeux business. Nous avons beaucoup de programmes de ce type, pour trouver cet équilibre entre conserver les talents actifs et encourager la prise de recul. Et cela s’adresse aussi aux gens en fin de carrière…

David Rice : … c’est pour tout le monde !

Sara Loncka : Exactement, car avec l’expérience, on risque de s’enfermer davantage !

David Rice : On parle toujours de ce pour quoi on a été récompensé. On a appris qu’une tâche a de la valeur, c’est ce qui compte, ce pour quoi on a de la reconnaissance… Mais tout cela doit peut-être évoluer et ne sera peut-être plus valable demain ! Il faut donc créer un environnement flexible du haut en bas.

Sara Loncka : Oui. Et ce que je répète souvent, c’est qu’il s’agit certes de challenger ses hypothèses, d’explorer, mais ça ne doit pas rester abstrait. Il existe des moyens concrets d’aider à développer ces compétences. Par exemple, l’une de nos méthodes consiste à complètement sortir les participants de leur contexte (pas seulement du poste, mais du secteur) et de leur faire réfléchir à une problématique d’innovation dans un autre secteur… puisqu’on aborde différemment ce qu’on ne maîtrise pas. Comment peuvent-ils alors aborder la difficulté d’un œil neuf ?

J’animais même un programme de formation politique, non-partisan, pour préparer de futurs élus avec l’idée qu’ils devaient s’imprégner de plusieurs secteurs, afin de prendre des décisions ayant un impact bien au-delà de leur seul champ d’action.

On passait 9 mois à les sortir de leur zone de confort, à les plonger dans divers secteurs, à réfléchir aux systèmes (« Comment l’eau arrive-t-elle à mon robinet ? »). Cela permet de rompre le « pilotage automatique » professionnel et d’installer des pauses pour s’interroger sur la façon dont on a pris telle ou telle décision, ou sur ce qu’apporterait un autre secteur à notre problématique. Développer cette posture va être crucial désormais.

David Rice : Tu viens de dire quelque chose qui me fait penser à un livre, « The Design of Everyday Things ». Je l’ai lu il y a quelques années. Je l’ai revu dans mon téléphone récemment, et ça m’a fait réfléchir à l’importance d’observer à nouveau les choses – le design d’une porte ou d’un robinet, comment fonctionne mécaniquement tel objet… Pourquoi tel choix de levier ? Ce qu’on doit réapprendre en tant que leader, c’est à saisir certains principes de conception : il est impossible de réinventer l’avenir du travail si on ne comprend pas la mécanique qui structure ce futur. Tout cela évolue vite, mais il faut garder la main sur les leviers.

Sara Loncka : Oui.

David Rice : Parce qu’on peut agir sur le rythme du changement.

Sara Loncka : Oui, et tu vois, ce que tu évoques me touche, car je vais bientôt avoir mon premier enfant, et tous me demandent « Qu’est-ce qui t’enthousiasme le plus ? » Et comme je baigne dans ce sujet, je réponds : pouvoir voir le monde différemment, être obligée de me décentrer. On a peu d’occasions dans la vie d’être réellement forcé de changer de regard, c’est impossible à intellectualiser. Il faut soit vivre un voyage transformateur, soit, hélas, une catastrophe ou alors quelque chose de positif, comme la naissance d’un enfant, une nouvelle relation ou un déménagement.

Ce sont des marqueurs qui bousculent notre vision, mais on peut passer des années sans rien de tel. Donc, comme tu le dis, s’exercer à sortir de sa zone de confort, même indépendamment du thème concerné, reste fondamental.

David Rice : Absolument. Merci Sara d’avoir participé à l’émission aujourd’hui. Ce fut passionnant de discuter avec toi.

Sara Loncka : Merci, avec plaisir. Je pourrais en parler toute la journée !

David Rice : Avec plaisir. C’était aussi super de te croiser à Transform, à bientôt j’espère.

Sara Loncka : Avec plaisir, David. Porte-toi bien.

David Rice : Chers auditeurs, si ce n’est pas encore fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter et recevoir tous ces contenus directement dans votre boîte mail.

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