Le nouveau test du leadership : Qu’est-ce qui fait d’une personne un natif de l’IA ?

David Rice : Un nombre croissant de cadres affirment qu'ils sont natifs de l'IA. Très peu le sont réellement, et la différence devient plus facile à repérer qu'on ne le pense. Aujourd'hui, je discute avec JC Christian, président du cabinet de chasse de têtes Christian & Timbers, de la façon dont la définition de la crédibilité des cadres évolue et à quelle vitesse le marché se tourne vers les dirigeants qui n'ont pas suivi le rythme.

Être « activé par l'IA » signifie que vous utilisez les outils. Être « natif de l'IA » signifie que vous avez reconstruit votre manière de travailler autour d'eux. Vous déployez des agents, vous vous impliquez personnellement dans les processus et flux de travail métier, et vous pouvez décrire en détail le problème que vous avez résolu et comment vous l'avez fait. Et cette dernière partie est le véritable test. La plupart des dirigeants peuvent parler avec assurance de la stratégie IA.

Mais quand on creuse dans les détails – ce qu'ils ont construit, ce qui a changé, le retour sur investissement attendu –, l'histoire devient souvent plus faible. JC pense que d'ici un an, être natif de l'IA cessera d'être un élément de différenciation et deviendra une exigence de base, pas seulement pour les CTO, mais pour chaque siège à la table de la direction. L'état final, ce n'est pas un Chief AI Officer assis à côté des dirigeants traditionnels.

C'est chaque dirigeant qui prend en charge la transformation de sa propre fonction. Nous allons donc aujourd'hui discuter de la vraie différence entre être « activé par l'IA » et être « natif de l'IA » au niveau exécutif, pourquoi il faut désormais montrer plutôt que raconter pour établir sa crédibilité, comment la chasse de têtes évolue autour de l'expérience déploiement de l'IA, et pourquoi les différenciateurs d'aujourd'hui deviennent les attentes de base de demain.

Je suis David Rice. Ceci est People Managing People. Et si la maîtrise de l’IA vous semble encore accessoire dans votre vision du leadership, cette conversation vous montre à quelle vitesse cela change.

Bien, JC, bienvenue dans l’émission.

JC Christian : Merci. Très heureux d’être là aujourd’hui.

David Rice : Nous discutions avant cela, je pense que l’une des distinctions que tu as faites et qui me semble importante, c’est la différence entre être activé par l’IA et être natif de l’IA.

Et ces termes sont souvent utilisés de façon interchangeable, mais ils sont fondamentalement différents. Je suis curieux, si tu peux un peu expliquer à notre audience ce qui sépare vraiment quelqu’un qui est véritablement natif de l’IA à un niveau exécutif de quelqu’un qui ne fait qu’utiliser des outils d’IA à ce niveau.

JC Christian : Oui, je pense que c’est une excellente question, Dave. Et sincèrement, tu y as déjà un peu répondu. Pour moi, les leaders natifs de l’IA aujourd’hui, peu importe la fonction dans laquelle ils sont, tu parles à un grand nombre de DRH souvent, et tu peux avoir un DRH natif de l’IA remarquable, un CTO natif de l’IA remarquable, et tout revient à la façon dont ils déploient les modèles dans leurs workflows et à leur capacité à cibler l’automatisation des processus à l’aide d’agents.

Donc, il ne s’agit pas d’utiliser la RPA ou les outils anciens. J’entends souvent des gens qui disent : « Oh, on vient de commencer à utiliser Copilot, maintenant on est natifs de l’IA. » Et non. Malheureusement, ce n’est pas ça. Vous êtes simplement au début de la courbe d’adoption « activée par l’IA » pour ainsi dire. Les vrais leaders vont se salir les mains sur le clavier.

Non pas qu’on se salisse vraiment les mains avec un clavier, mais ils vont s’immerger dans la problématique eux-mêmes. Ils sont très impliqués. Il est presque impossible d’être natif de l’IA de façon passive. Il faut affronter les problèmes de front, déployer autant d’agents que possible et s’intégrer aux processus et flux de travail.

Ce sont typiquement des gens avec beaucoup de présence, une forte capacité à transformer, hautement techniques et très curieux – voilà l’équation.

David Rice : On ne sait jamais, quelqu’un pourrait vraiment se salir les mains sur son clavier. J’avais un collègue, son clavier était une horreur.

Je veux dire, je le regardais et…

JC Christian : J’en ai connu plusieurs comme ça, oui.

David Rice : Oui, ça me donnait des frissons de regarder son clavier, c’était tellement sale.

JC Christian : C’est vrai, je n’y avais pas pensé, mais c’est juste.

David Rice : C’est la différence entre simplement formuler des demandes à l’IA, demander des choses, ou changer fondamentalement la façon dont tu envisages ton travail, ce qui est possible, et comment tu vas modéliser certains comportements.

On l’a déjà vu. Il y avait une distinction il y a une dizaine d’années déjà, entre la littératie numérique et la transformation numérique. On en parlait à l’époque. C’est similaire : n’importe qui peut ouvrir un LLM, mais être natif de l’IA implique d’avoir repensé complètement sa façon de travailler.

Et cela devient évident dès qu’on demande à quelqu’un quels problèmes il a réellement résolus.

JC Christian : C’est, je pense, un excellent test. Je suis content que tu aies mentionné cela. Un bon indicateur est, quand tu demandes à quelqu’un comment il a résolu un problème, la plupart des gens ne peuvent même pas décrire précisément le problème lui-même, encore moins s'approcher d’une solution.

Mais s’ils sont capables de t’expliquer en détail à la fois la problématique et la solution, c’est aussi un très bon signe – et c’est un drapeau rouge s’ils ne peuvent pas. Bon point de ta part.

David Rice : Beaucoup de cadres peuvent parler avec assurance de la stratégie IA, on a entendu beaucoup de choses cette année, vendeurs, implémentations, cadres pour pratiquer cela.

Mais quand tu rentres dans le détail, quand il s’agit de ce qu’ils ont construit et changé, l’histoire manque souvent de précisions ou de clarté. Je retrouve même cela dans les candidats qui me contactent pour venir sur ce podcast, et quand tu commences à les pousser un peu, c’est « Bon, quelle est l’histoire ? »

Tu vois ce que je veux dire ?

JC Christian : Oui.

David Rice : Je suis donc curieux : comme tu travailles très étroitement avec des cadres pour trouver la bonne personne au bon poste, comment ta définition de la crédibilité des cadres a-t-elle évolué ces dernières années à la lumière de tout cela ?

JC Christian : Oui, il y a plusieurs aspects.

Pour revenir à l’exemple de déploiement, explique-moi ce que tu as fait auparavant et comment cela a eu un impact. Je dirais aussi qu’il faut voir si l’entreprise a publié quoi que ce soit au sujet d’une initiative IA native ayant généré du ROI. La plupart des entreprises, quand tu écoutes les notes/actionnaires et appels, sont soucieuses de démontrer « Nous avons ce ROI, ou ceci ou cela », qui sont souvent surestimés.

Si c’est limité à ce stade, l’entreprise est généralement en retard et n’a encore que peu adopté ou déployé. Je trouve donc que la crédibilité se forge sur ce qui a été effectivement déployé, et sur le niveau d’« IA-nativité » affiché et revendiqué – ils ont tendance à exagérer leurs succès. Donc si une entreprise ne se vante d’aucune réussite, c’est généralement mauvais signe. Et si tu diriges le déploiement IA sans avoir aucun ROI, il devient difficile de prétendre avoir une mission réussie.

David Rice : C’est un vrai changement, n’est-ce pas ? Traditionnellement, la crédibilité se fondait sur la capacité à reconnaître des schémas et à valoriser l’expérience, alors qu’aujourd’hui, elle devient plus « démontrable ».

Ce n’est plus seulement « raconte-moi ta vision » mais « montre-moi ce que tu as fait quand ce problème s'est présenté ».

JC Christian : Exactement. Ce « montrer plutôt que raconter » est tout à fait juste. Est-ce que tu as perçu d’autres signaux, côté RH ou acquisition de talents, sur ce qui fonde la crédibilité des leaders ou, disons, leurs recrutements ?

David Rice : À vrai dire, avec les leaders, c’est parfois difficile. C’est plus simple avec un ingénieur ou une équipe où on cherche certains profils, mais pour les dirigeants, en ce qui concerne l’IA, on commence tout juste à voir la moitié d’entre eux l’utiliser activement.

Autrefois, le CV, le profil LinkedIn, leur visibilité étaient déterminants. Maintenant, c’est moins ça qui compte. Ce qui compte, c’est la capacité à s’approprier l’outil et l’appliquer à une grande problématique humaine.

Et c’est bien plus difficile. Déjà, avec les données RH, c’est parfois un vrai chaos, alors raconter une histoire claire n’est pas chose aisée – tu dois voir ça toi aussi. J’imagine donc que le processus d’entretien, tout comme le profil de leader, évolue. Les bonnes questions à poser et le bon test à administrer pour obtenir ce qu’on attend changent.

JC Christian : C’est intéressant. Je crois que beaucoup d’équipes n’ont en fait pas beaucoup changé leur processus d’entretien. Cela reste souvent basé sur l’intuition. Les cabinets de conseil proposent des listes de questions, des méthodes STAR et autres formules pour obtenir des exemples concrets à peser. Et à la fin, avec suffisamment d'éléments, on tranche « oui » ou « non » – ou par défaut négatif s’il n’y a pas vraiment de réponse marquée.

Mais la plupart des gens font toujours appel à l’instinct et espèrent recueillir assez de signaux positifs de la part du panel d’entretien pour se décider. C’est probablement encore perfectible. On nous demande souvent « Quels types de questions poser ? ».

On évite de donner une liste toute faite – ce serait trop artificiel –, mais… certaines choses sont difficiles à identifier, comme tu viens de le dire.

David Rice : C’est aussi intéressant du point de vue DRH. De nombreuses personnes du secteur étaient réticentes au début avec ces outils.

La confiance dans les résultats n’y était pas, l’adoption était lente car elles estimaient que les sujets humains demandaient plus de prudence, et certains se sont lancés à fond dès le début.

Il y a une large variation dans l'expérience et l'expérimentation. On constate beaucoup d'apprentissage en ce moment. Cela devient universel, les gens commencent à voir les succès possibles. Les premiers adopteurs accélèrent leur transformation.

Je le remarque sur LinkedIn, dans mon réseau et chez les invités : beaucoup s’orientent vers des postes centrés sur l'opérationnel. Certains dirigent maintenant l’IA grâce à leur expérimentation passée.

Il y a donc un rôle en mutation pour les leaders RH – de nouveaux intitulés apparaissent, ce qui est intéressant. On se disait aussi tout à l’heure que les leaders qui se démarquent aujourd’hui ne sont pas forcément les plus spécialistes, mais ceux qui se réinventent plusieurs fois au cours de leur carrière. Pourquoi cette capacité à se réinventer devient-elle si cruciale parmi les cadres ?

JC Christian : Je pense qu’historiquement, le fait de rester spécialiste dans un seul domaine apportait plus de stabilité qu’aujourd’hui.

Il y a mille ans, tu pouvais exercer le même métier pendant deux siècles (en admettant que tu vives assez longtemps), et pas grand-chose ne changeait. Il y a cinquante ans, tu pouvais passer toute ta vie professionnelle dans une seule entreprise, recevoir une montre en or, et c’était la norme. Mais maintenant, ce n’est plus le cas. Ce n’est pas seulement social/générationnel, c’est aussi parce que les entreprises réclament de nouvelles compétences pour les mêmes titres ou fonctions.

Il y a une alternance entre capital humain et capital agentique/machine, ou d’autres formes de capital. Il faut donc se réinventer plus vite, car les évolutions technologiques l’exigent avant tout. Dans la RH, la plupart des fonctions diminuent. C’est un centre de coût et tous les centres de coûts doivent se transformer. Pourtant, je pense que la composition de tes talents est le meilleur indicateur du succès futur de ton organisation, et les investisseurs les plus avisés le savent et cherchent à optimiser leur recrutement.

La nécessité de se justifier, soi et son entité, est plus forte que jamais. On cherche partout des gains d’efficacité. Pour la première fois depuis longtemps, de nombreux centres de coûts peuvent se repositionner comme facteurs de croissance du chiffre d’affaires.

La RH tente d’influencer de nouveaux domaines avec des intitulés comme « Chief AI Enablement Officer » et d’autres initiatives. L’informatique suit la même tendance : autrefois un centre de coût pur, maintenant moteur de performance.

C’est un autre muscle à développer. Ceux qui s’adaptent le mieux font la différence – cela a toujours été le cas, mais avec un tempo plus rapide désormais.

David Rice : Tout à fait, et tu as bien fait d’utiliser le mot « muscle », car c’est précisément cela.

Il y a 20 ou 30 ans, la réinvention paraissait peut-être plus comme une crise de la quarantaine, une fois dans la vie, puis on repartait. Aujourd’hui, c’est un muscle à entretenir, car on ne peut pas prédire chaque nouveau virage, et l’expertise a une durée de vie plus courte que jamais.

L’adaptabilité prime désormais sur la certitude ou même la confiance.

JC Christian : Je n’y avais pas pensé, mais tu as raison. Autrefois, se réinventer était vécu comme une crise, on le redoutait, car cela signifiait des difficultés professionnelles ou sur le marché.

Désormais, on s’attend à une dose de réinvention ou de formation continue tous les deux ans environ, ce qui me semble désormais la norme.

David Rice : Oui. J’ai lu il n’y a pas longtemps qu’à l’avenir, une compétence n’aura qu’un an de durée de vie avant d’être transformée par la technologie.

Donc pour ces compétences et expertises, il en faut, il faut le contexte pour comprendre le fonctionnement de l’organisation et ce que font ces machines, mais au niveau exécutif, il s’agit surtout de savoir poser les bonnes questions, être curieux, s’adapter aux attentes du moment.

Historiquement, le recrutement de cadres récompensait l’expérience, comme tout dans l’entreprise : le nombre d’années de gestion d’équipe, de transformations menées, l’expérience était une monnaie d’échange. L’IA semble déplacer l’accent vers la proactivité individuelle.

As-tu déjà construit quelque chose ? As-tu expérimenté, appris, créé de la valeur ? D’après toi, redéfinissons-nous ce que signifie l’expérience au niveau de la direction ?

JC Christian : Oui, tu mets le doigt sur le sujet. De nombreux leaders disent « J’ai un surdoué de 20 ans, sans aucune expérience de transformation mais spécialiste de l’IA, est-ce que je le promeus directeur adjoint de l’adoption IA ou dois-je recruter ailleurs ? »

C’est ça le nœud. C’est amusant d’ailleurs, on voit l’âge cible baisser : les plus jeunes sont souvent plus agressifs dans ce qu’ils construisent avec l’IA.

Mais il n’y a pas de barrière technique à cela. Toute personne curieuse et à l’aise avec la tech peut s’approprier ces outils. Je connais une entreprise (logiciels de support automatisé destinés aux entreprises) qui fait environ un milliard par an. Ils ont recruté quelqu’un RH côté opérations, qui a automatisé presque tout ce qui touchait RH, prétendant même avoir économisé jusqu’à vingt millions. C’est peut-être exagéré, mais cela illustre à quel point la curiosité peut primer sur l’expérience dans bien des cas.

Cependant, les critères d’autrefois restent d’actualité : l’expérience de la transformation et des processus tech & humains est toujours aussi critique, voire plus que l’expertise purement technique. Dans beaucoup de rôles IA, si tu es expert des outils et sais motiver d’autres à construire, c’est excellent, mais l’adoption est le véritable défi.

La technologie est plus simple, mais il faut embarquer toutes les parties prenantes, communiquer avec autorité et établir la confiance. Sinon, l’adoption est chaotique, la valeur créée nulle voire négative – un coût sans retour pour l’organisation.

David Rice : Tu rencontres énormément de candidats pour les associer au bon poste. As-tu des exemples, sans donner de noms, d’initiatives vraiment marquantes où quelqu’un a construit, expérimenté ou créé de la valeur ?

Pour moi, l’initiative prouve que la personne continuera d’apprendre au lieu de s’appuyer uniquement sur le passé. As-tu déjà eu de beaux exemples ?

JC Christian : Oui. Ce qui m’impressionne, c’est vraiment l’échelle.

Beaucoup de sociétés parlent de petits succès à un million, mais cela ne change pas la donne. J’aime les histoires où l’on augmente le chiffre d’affaires ou où une transformation de grande ampleur a lieu. Par exemple, une entreprise manufacturière (CA de 7 milliards) avait 2 500 personnes en externalisation pour leur gestion d'appel d’offres.

C’est l’un des beaux cas d’usage des agents, notamment dans la gestion ERP (Enterprise Resource Planning). Beaucoup d’entreprises ont 40+ systèmes ERP (gestion du cycle de vie des produits…). Cela complexifie l’établissement d’un devis client. Il faut interroger de nombreux services pour vérifier les stocks/disponibilités, constituer une offre (prix, remises, etc.), et la moindre incohérence entre systèmes peut ajouter un mois au délai – avant même de réaliser la vente.

C’est lourd, coûteux (2 500 personnes concernées), et nuisible aux revenus (ralentit l’encaissement).

Une entreprise sur laquelle nous avons travaillé a réussi à économiser trente millions en passant ce process externalisé à une couche agentique harmonisée.

J’appelle cela l’harmonisation ERP avec agents : une application remarquable de workflows agentiques qui a un impact direct sur la rentabilité et améliore aussi la reconnaissance du chiffre d’affaires, voire les ventes. Pour beaucoup, être capable d’envoyer une offre en quelques minutes au lieu de jours ou semaines améliore la conversion, donc le chiffre d’affaires. Ce genre d’initiative est impressionnant.

David Rice : Il y a une vraie tension : certains des meilleurs créateurs de workflows IA ont la vingtaine.

Ils n’ont pas forcément la prestance exécutive attendue par les organisations. À l’autre extrémité, tu as des dirigeants chevronnés qui en sont aux prémices de l’IA, avec l’autorité mais sans la maîtrise technique attendue.

Comment combler cet écart ? Que conseillez-vous aux entreprises pour mieux y parvenir ?

JC Christian : Il y a une forte demande pour ceux qui se situent entre ces deux pôles, proches de la technologie et avec une présence exécutive. Ceux qui ont les deux profils, en général dans la « bonne » tranche d’âge, sont très recherchés.

Parfois, tu veux un agent de la transformation qui a accumulé des décennies d’expérience, entouré d’une équipe native IA. C’est une solution. D’autres fois, on cherche quelqu’un à la fois monté en puissance mais déjà crédible auprès de la direction pour remplir la fonction.

Cependant, les entreprises qui misent sur un surdoué de vingt ans constatent qu’elles ne peuvent pas construire la confiance attendue. Souvent ces talents conviennent mieux comme bras droit (chief of staff) du CEO, DRH ou toute personne qui a un mandat de transformation IA.

Ce sont d’excellentes personnes à avoir, mais pas toujours le profil le plus transverse requis dans des fonctions de véritable direction.

David Rice : Cela montre au fond qu’ils ont besoin les uns des autres.

Les plus expérimentés ont la vision, la gravité, mais n’ont souvent pas le temps d’explorer toutes les possibilités. Les jeunes n’ont pas tout le contexte métier. Les deux doivent s’alimenter mutuellement, et c’est encourageant (après tant de conflits générationnels !), peut-être que cette fois, c’est ce qui nous réunira.

JC Christian : Oui, sérieusement. C’est un point très juste et une facette positive du défi générationnel, Dave.

On constate beaucoup de respect mutuel : les technophiles apprécient ceux qui ont vécu ces grandes transformations, et inversement, les leaders plus expérimentés valorisent ceux à la pointe des usages IA et agentiques.

Bien vu.

David Rice : Tu mentionnais tout à l’heure le Chief AI Enablement Officer, un titre que je vois de plus en plus. Il y a aussi le Chief Transformation Officer. Dans le même temps, la frontière des rôles C-level s’efface : beaucoup de RH prennent du galon côté opérationnel. Crois-tu que ce sont des rôles de transition ou que le comité exécutif est en train de se redéfinir autour de l’IA ?

JC Christian : Je pense qu’on ira plutôt vers la seconde option. Peut-être que certains rôles comme Chief Transformation Officer s’effaceront avec le temps. Mais l’élargissement, la dynamique et la flexibilité des titres sont là pour durer.

A mon sens, de plus en plus de rôles seront déterminés par les missions à accomplir, propres à chaque entreprise, le titre variant d’une société à l’autre. Il y a de la confusion : on veut recruter un Chief AI Officer et à côté un VP IA, mais cela dépend beaucoup des missions, et les entreprises ratent des candidats idéaux car les titres manquent de clarté, alors que la substance du rôle peut être similaire d’un groupe à l’autre.

Je pense qu’on verra donc plus de diversité dans les intitulés. Mais la vraie question reste : qu’as-tu réellement réalisé ? D’où l’importance des questions sur le ROI, les déploiements dont tu as eu la charge, etc.

David Rice : Je suis d’accord. Les comités exécutifs ont toujours évolué selon les grandes ruptures du business (digital, cybersécurité, expérience client…). L’IA ne va pas seulement faire émerger de nouveaux titres, elle va surtout contraindre chaque dirigeant à devenir un peu « IA ».

L’idéal, ce n’est pas UN chef IA et le reste : chaque dirigeant doit comprendre un minimum cette technologie, avoir déjà participé à des déploiements.

JC Christian : Je partage ton opinion.

David Rice : Si on se projette d’ici un an, avec la vitesse d’évolution du marché, quel critère, à ton avis, sera devenu une exigence de base pour les cadres alors qu’il ne l’est encore que marginalement ?

JC Christian : L’image de marque liée au fait d’être natif de l’IA deviendra un prérequis pour qui vise l’avenir.

Beaucoup d’entreprises tentent juste de survivre. Mais celles qui ont les moyens et les ambitions d’un futur compétitif imposeront à tous leurs dirigeants d’être natifs de l’IA – que tu sois DRH, CTO, CEO…

Chacun devra maîtriser sa fonction dans les processus métier et savoir collaborer avec les ingénieurs, développeurs, etc., pour garantir l’évolution rapide. Ce qu’on disait sur la réinvention de soi ou de son unité, ce sera devenu obligatoire, inclus dans toutes les définitions de poste. On attendra de chacun qu’il élève le niveau d’IA de son équipe de direction.

Ce sont les compétences qui seront de plus en plus exigées.

David Rice : Absolument. Tout ceci, en réalité, aujourd’hui est un différenciateur, mais demain, ce sera le standard pour tout le monde. Il faudra toujours le démontrer, mais l’idée, c’est que « natif IA » sera aussi attendu que la maîtrise financière ou la réflexion stratégique.

Donc, si vous réussissez à traduire la technologie en transformation organisationnelle, vous sortirez du lot.

JC Christian : C’est juste. As-tu noté, côté DRH, des éléments qui deviendront essentiels (alors qu’ils ne sont que secondaires aujourd’hui) ?

David Rice : Gérer la relation entre les données RH et le système IA. Il faut savoir choisir les bonnes données à injecter et à maintenir dans le bon contexte, et le jugement des DRH sera crucial car la main-d’œuvre va se réduire : il faudra l’ajuster dans les bons secteurs, sans dégâts. Tout évolue vite, ce que je disais il y a un an me paraît désormais totalement normal. J’imagine qu’il en sera de même d’ici un an.

Comme tu dis, il faut cesser de raisonner centre de coûts et réinventer la fonction RH, qui avance souvent plus lentement que le reste du business.

JC Christian : En effet.

David Rice : Merci, JC, d’avoir participé à l’émission.

Un vrai plaisir d’échanger avec toi.

JC Christian : Merci à toi, Dave. C’était un plaisir.

David Rice : À nos auditeurs : rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour la newsletter. Allez découvrir Christian & Timbers, suivez JC sur LinkedIn bien sûr.

Et d’ici là, restez flexibles : quelle que soit la manière dont vous deviendrez « natif de l’IA », ce ne sera pas faute d’adaptabilité. Soyez adaptatifs.