Le Nouveau Test de Leadership : Qu’est-ce qu’un Leader Natif de l’IA ?

David Rice : Un nombre croissant de dirigeants se déclarent natifs de l'IA. En réalité, très peu le sont vraiment, et il devient plus facile de repérer la différence qu'on ne le pense. Dans l'émission d'aujourd'hui, je discute avec JC Christian, président du cabinet de recrutement de dirigeants Christian & Timbers, sur l'évolution de la définition de la crédibilité des dirigeants et la rapidité à laquelle le marché évolue pour les leaders qui n'ont pas suivi le rythme.

Être assisté par l’IA signifie que vous utilisez les outils. Être natif de l’IA signifie que vous avez reconstruit votre façon de travailler autour d’eux. Vous déployez des agents, vous intervenez vous-même dans les processus et flux de travail métier, et vous êtes capable de décrire en détail le problème que vous avez résolu et comment vous l’avez fait. Et c’est là le vrai test. La plupart des dirigeants peuvent parler avec assurance de la stratégie IA.

Mais lorsque l’on creuse dans les détails, ce qu’ils ont construit, ce qui a changé, quel a été le retour sur investissement, l’histoire devient souvent moins consistante. JC pense que d’ici un an, être natif de l’IA ne sera plus un point de différenciation mais un prérequis de base, non seulement pour les CTO, mais pour tous les membres du comité de direction. L’état final, ce n’est pas un directeur de l’IA assis aux côtés des autres cadres traditionnels.

C’est chaque dirigeant qui doit s’approprier la transformation de sa propre fonction. Aujourd’hui, nous abordons donc la vraie différence entre être assisté par l’IA et être natif de l’IA au niveau dirigeant, pourquoi « montrer » plutôt que « dire » est devenu le nouveau test de crédibilité, comment la recherche de dirigeants évolue autour de l’expérience de déploiement de l’IA, et pourquoi les avantages concurrentiels d’aujourd’hui deviennent les attentes de base de demain.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si parler couramment l’IA vous semble toujours un atout accessoire dans votre réflexion sur le leadership, cette conversation vous montre à quelle vitesse cela change.

Très bien. JC, bienvenue dans l'émission.

JC Christian : Merci. Très heureux d’être ici aujourd’hui.

David Rice : Nous en parlions auparavant, je pense que l’une des distinctions que tu as faites et que je trouve essentielle est la différence entre être assisté par l’IA et être natif de l’IA.

Et ces termes sont souvent utilisés de façon interchangeable, mais ils sont fondamentalement différents. Je suis curieux, si tu peux décrire pour le public ce qui sépare véritablement quelqu’un qui est natif de l’IA au niveau dirigeant de quelqu’un qui se contente simplement d’utiliser les outils IA à ce niveau.

JC Christian : Oui, excellente question, Dave. Et pour être franc, tu viens d'y répondre un peu. Les leaders natifs de l’IA d’aujourd’hui, peu importe leur domaine de compétence, que tu parles à de nombreux DRH ou CTO, ce qui va vraiment compter c’est la façon dont ils déploient les modèles dans leurs flux de travail et leur capacité à cibler réellement l’automatisation des processus avec des agents.

Donc pas en utilisant la RPA ou des outils traditionnels. Il m’arrive de parler à des gens qui disent : « Oh, on vient de se mettre à Copilot, donc on est natifs de l’IA. » Mais non, malheureusement, ce n’est pas le cas. Vous n’êtes qu’au tout début de l’adoption de l’IA assistée, si je puis dire. Les vrais leaders mettent littéralement les mains dans le cambouis, devant leur clavier.

Pas que ce soit vraiment sale de taper au clavier, mais ils se plongent eux-mêmes dans la problématique. Ils sont très impliqués, c’est quasiment impossible d’être un leader natif de l’IA en restant dans un fauteuil, il faut vraiment s’attaquer aux problèmes de front, déployer des agents autant que possible, et s’immerger dans les processus métier et workflows.

Ce sont généralement des personnes qui ont une grande gravité, un talent marqué pour les transformations, qui sont au sommet de leur expertise technique et possèdent une curiosité insatiable, c’est la formule typique.

David Rice : Hé, on ne sait jamais, quelqu'un pourrait vraiment se salir les mains avec un clavier. J’avais un collègue, son clavier était un véritable cauchemar.

Je le regardais et…

JC Christian : J’en ai eu plusieurs comme ça, oui.

David Rice : Oui, ça me donnait des frissons de voir son clavier tellement il était sale.

JC Christian : C’est vrai, tu soulèves un bon point, je n’y avais pas vraiment pensé, mais c’est justifié.

David Rice : La différence, c’est en quelque sorte entre solliciter l’IA comme un assistant pour réfléchir à un email d’entreprise, et repenser de fond en comble sa manière de travailler, ce dont on est capable, et comment on va modéliser un comportement organisationnel.

On a déjà vu ce type de distinction : il y a dix ans, c’était la littératie digitale versus la transformation digitale. On en parlait régulièrement. C’est similaire, parce que tout le monde peut ouvrir un LLM, mais être natif de l’IA sous-entend une refonte profonde de sa façon d’opérer.

Et cela devient évident lorsqu’on demande à quelqu’un quels problèmes il a résolus.

JC Christian : Oui, c’est un excellent test. Content que tu le soulèves. Un bon indicateur, c’est que lorsqu'on demande à quelqu’un comment il a résolu un problème, la plupart des gens ont déjà du mal à en formuler la problématique, alors pour ce qui est de la solution…

Mais s’ils sont capables de vous plonger avec un certain niveau de précision à la fois dans la problématique et la solution, c’est aussi un très bon indicateur, et un signal d’alerte si ce n’est pas le cas. Bonne remarque.

David Rice : Beaucoup de dirigeants savent parler avec aplomb de stratégie IA. Cette année, on a beaucoup entendu parler de stratégie, de fournisseurs, de mises en œuvre, tout un tas de cadres conceptuels. Mais quand on creuse et qu’on s’intéresse à ce qu’ils ont réellement construit, changé, ou aux problèmes qu’ils ont résolus, souvent, l’histoire manque de détails ou de clarté. Même lorsque l’on me propose des invités pour ce podcast, quand on creuse sur ces aspects, parfois je me demande « Quelle est la vraie histoire ici ? »

Tu vois ce que je veux dire ?

JC Christian : Oui.

David Rice : Je suis curieux, toi qui travailles si étroitement avec les dirigeants pour dénicher les bons talents, comment ta définition de la crédibilité d’un cadre a-t-elle évolué ces dernières années à cause de cela ?

JC Christian : Oui, il y a plusieurs éléments.

Pour revenir au cas d’usages, qu’on me raconte ce qui a déjà été fait, comment cela a impacté les choses. Autre point : est-ce que l’entreprise a publié quoi que ce soit autour d’une démarche natif IA qui aurait généré du ROI ? La plupart des entreprises, quand on écoute le discours aux actionnaires, sont très enclines à démontrer un retour sur investissement, mais c’est souvent exagéré.

Donc si la communication publique est limitée, cela signifie généralement que l’entreprise est en retard, n’a pas beaucoup adopté ou déployé d’initiatives. Je trouve ainsi que la crédibilité exécutive provient des déploiements réalisés, de la façon dont l’entreprise se positionne comme native IA et se vante — parfois à l’excès — de ses réussites.

Donc, s’il n’y a aucune réussite à mettre en avant, c’est souvent un mauvais signal. Et si on est chef de file de l’IA sans pouvoir démontrer aucun ROI lié à l’IA, difficile de prétendre avoir réussi.

David Rice : C’est une évolution intéressante. Avant, la crédibilité d’un dirigeant venait de sa capacité à identifier des schémas et à appliquer son expérience. Aujourd’hui, la crédibilité devient plus démontrable.

On vous demande moins de présenter votre vision que de montrer concrètement vos réalisations face à des problèmes.

JC Christian : Exactement. La logique du montrer plutôt que de raconter est parfaite. Est-ce que tu observes d’autres signaux chez les DRH ou les équipes recrutement sur la façon dont ils évaluent la crédibilité des leaders qu’ils recrutent ?

David Rice : Je pense qu’ils ont parfois des difficultés avec les dirigeants. C’est un peu plus simple lorsqu’on recrute un ingénieur ou quelqu’un pour étoffer une équipe. Pour les leaders, notamment ceux censés utiliser l’IA, aujourd’hui à peine la moitié la pratiquent activement d’après moi.

Le CV, le profil LinkedIn et la visibilité que la personne affiche importaient beaucoup avant. Aujourd’hui cela compte moins. Ce qui compte c’est la capacité à utiliser cet outil et à l’appliquer à un enjeu humain majeur. Ce qui est plus difficile, car même les données RH sont complexes, il n’est pas aisé de raconter une histoire limpide, tu le constates sûrement aussi. J’imagine donc que le processus d’entretien comme le profil des dirigeants sont en plein changement, ne serait-ce que sur les bonnes questions à poser et les tests pertinents à administrer pour s’assurer d’avoir le profil recherché.

JC Christian : Bon point. Je pense qu'en interne, beaucoup d’équipes n’ont pas radicalement modifié leur processus d’entretien. Ça reste beaucoup un ressenti. Mais les grandes firmes de conseil proposent une batterie de questions, il existe la méthode STAR et d’autres formules pour obtenir des exemples précis, les pondérer, et espérer à la fin de l’entretien savoir si c’est un oui ou un non. Sinon, on tranche par précaution.

Mais la plupart effectuent un ressenti, espérant assez de signaux positifs de la part des évaluateurs pour prendre une décision. Les entreprises cherchent à s’améliorer sur ce point. On nous demande souvent quelles questions poser.

Nous évitons généralement de donner une banque de questions, cela peut paraître artificiel, mais… certains aspects sont vraiment difficiles à déceler, comme tu le disais.

David Rice : C’est aussi intéressant du point de vue des DRH. Beaucoup de professionnels du secteur étaient méfiants initialement face à ces outils.

Ils n’y croyaient pas, doutaient de la fiabilité des résultats, ils étaient plus lents à adopter car ils trouvaient les RH plus sensibles, il ne fallait pas trop expérimenter. À l’inverse, certains ont foncé tête baissée, comme des explorateurs. Cela crée donc une large palette d’expériences et d’expérimentations, et ce qu’on observe aujourd’hui, c’est beaucoup d’apprentissage en cours. L’adoption devient universelle, et les gens commencent à engranger des victoires et à réaliser ce qu’ils peuvent accomplir. Les early adopters, notamment, connaissent une véritable évolution.

Je le vois beaucoup : dans mon réseau LinkedIn, j’observe beaucoup de personnes, soit invitées de l’émission soit interviewées par moi, qui évoluent maintenant vers des postes opérationnels, parfois même responsables IA, grâce aux expérimentations qu’ils ont menées.

Les fonctions RH voient donc leur rôle évoluer ; les personnes qui sont dans ces fonctions trouvent aussi de nouveaux intitulés et voies, ce qui est très intéressant. Ce dont nous avions parlé avant l’émission, et que tu as souligné, c’est que les dirigeants qui se démarquent aujourd’hui ne sont pas forcément les plus spécialistes.

Ce sont ceux qui se réinventent à plusieurs reprises durant leur carrière. Pourquoi la réinvention est-elle devenue une compétence essentielle des cadres dirigeants ?

JC Christian : Si on revient à la technologie, aujourd’hui les changements sont plus rapides que jamais. Être spécialiste d'un seul domaine, et rester statique, avait plus de valeur par le passé qu’à l’heure actuelle.

Il y a des centaines d’années, tu pouvais exercer le même métier toute ta vie sans grand-chose qui change, mais aujourd’hui, il y a 40 ou 50 ans, on passait une carrière complète dans une seule entreprise, on recevait une montre à la fin, point barre. Désormais, c’est de plus en plus rare, pas seulement pour des raisons sociétales ou générationnelles, mais aussi parce que les entreprises attendent des choses différentes d’un même poste ou leader avec le temps.

Il y a une oscillation entre capital humain, capital agentique, capital machine, etc. Les personnes doivent donc se réinventer rapidement parce que la technologie l’exige, avant tout. On le voit pleinement dans les RH où la plupart des fonctions diminuent.

C’est un centre de coût. Or, dans chaque entreprise, tout centre de coût doit se transformer, et les RH sont historiquement vus comme tel. Mais on peut défendre que la composition du talent est le principal indicateur du succès d’une organisation, ce que comprennent très bien les dirigeants PE et les leaders des entreprises cotées, qui cherchent donc à optimiser ces services et l’ensemble de l’organisation.

La nécessité de justifier son existence et celle de son service n’a jamais été aussi forte. On cherche des gains d’efficacité partout. Et pour la première fois depuis longtemps, beaucoup de centres de coût peuvent se repositionner en créateurs de valeur, en se demandant « Comment pouvons-nous devenir un moteur de croissance ? »

Les RH cherchent donc comment influencer différents secteurs de l’entreprise, avec par exemple le poste de responsable de l’activation de l’IA, et d’autres initiatives. Même combat pour l’IT, autrefois pur centre de coût, aujourd’hui vecteur de performance. Il en résulte un tout autre muscle à entraîner, et ceux qui sauront le mieux s’adapter s’en sortiront le mieux, comme ça a toujours été, mais à un rythme bien plus rapide désormais.

David Rice : Effectivement ! D’ailleurs, tu as parlé de muscle, c’est bien une question de musculation des compétences.

Il y a 20 ou 30 ans, la réinvention semblait liée à la crise de la quarantaine ! C’était… Oui, oui. ... quelque chose qui n'arrivait qu’une fois, puis on recommençait à zéro. Aujourd’hui, non. C’est devenu un muscle à cultiver, il est impossible de prévoir chaque évolution, et l’expertise a une durée de vie plus courte que jamais.

L’adaptabilité est donc plus précieuse que la certitude ou la confiance même.

JC Christian : Je n’avais pas fait le lien, mais tu as raison : autrefois, on redoutait la réinvention, synonyme de marché ou de métier en crise.

Désormais, c’est quasi permanent : on s’attend à devoir constamment se réinventer, sans cesse apprendre, et je pense que cela devient la norme.

David Rice : Oui ! J’ai vu récemment que la durée de vie moyenne d'une compétence serait de 12 mois d’ici cinq ans, avant d’être complètement transformée par ce que la technologie permet.

Donc, si tu penses compétences et expertise, tu as besoin des deux, mais aussi du contexte pour comprendre le fonctionnement de l’organisation, ce que font les machines, etc. Mais au niveau dirigeant, la clé est de savoir poser les bonnes questions, être curieux sur les bons sujets, et s’adapter aux exigences du moment.

Historiquement, l’expérience dirigeante était récompensée : le nombre d’années, d’équipes dirigées, de transformations pilotées — l’expérience valait cher. L’IA fait basculer l’attention sur l’initiative.

As-tu réellement bâti, expérimenté, appris, créé de la valeur ? À ton avis, redéfinit-on aujourd’hui ce que signifie réellement l’expérience d’un cadre ?

JC Christian : Tu poses vraiment la bonne question. Beaucoup de leaders disent : « J’ai un prodige de 20 ans qui n’a aucune expérience de transformation mais a construit de super choses, maîtrise parfaitement l’IA, dois-je le promouvoir VP adoption IA, ou chercher à l’extérieur ? »

C’est tout le dilemme. C’est presque comique, l’âge critique de sélection baisse et les plus jeunes sont les plus audacieux en matière d’IA.

Mais il n’y a aucune barrière technique : c’est facile d’utilisation. N’importe qui se sentant curieux et proche de la technologie peut l’adopter, même dans des rôles non techniques. Je connais une entreprise qui fournit des logiciels pour la relation client, environ un milliard de chiffre d’affaires.

Ils ont embauché une personne en RH, côté opération, celle-ci a automatisé quasiment toute la fonction RH, éliminant (d’après eux) vingt millions de coûts. C’est sans doute exagéré, mais cela illustre que la curiosité compte parfois davantage que l’expérience brute.

Mais les mêmes principes qu’il y a 20, 10 ou 50 ans restent vrais : l’expérience de transformation, d’implémentation et d’accompagnement des équipes est aussi importante, sinon plus, que l’aspect technique. Pour beaucoup de postes IA, il faut certes savoir utiliser ou construire, mais l’adoption reste le défi numéro un.

La techno en soi est facile. Il faut embarquer les parties prenantes, avoir le charisme pour communiquer et l’intelligence relationnelle pour instaurer la confiance. Sinon, l’adoption est bancale, la création de valeur nulle ou négative, et c’est juste un surcoût sans ROI.

David Rice : Je suis curieux, parce que tu discutes avec beaucoup de candidats pour trouver le bon poste, as-tu des exemples, sans nommer qui que ce soit, d’histoires qui t’ont marqué, où quelqu’un a su construire, expérimenter ou générer de la valeur ?

Car l’initiative prouve la capacité à continuer à apprendre, à ne pas s’endormir sur ses lauriers — des exemples marquants ?

JC Christian : Oui, pour moi, c’est vraiment l’échelle qui impressionne.

Beaucoup d’entreprises ont de petits succès, un million par-ci, mais ce n’est pas suffisant. J’aime les histoires où une entreprise accroît son chiffre d’affaires ou transforme complètement une fonction. Il y a cette entreprise industrielle de 7 milliards de revenus qui avait externalisé ses processus RFQ/RFP à 2 500 personnes.

C’est un cas d’usage exemplaire des agents en lien avec les ERP. Beaucoup d’entreprises cumulent des dizaines d’implémentations ERP, ce qui complexifie la génération d’un devis client, car il faut réunir des données sur l’inventaire, la disponibilité, les remises… Cela peut prendre un mois rien que pour un devis.

C’est donc très coûteux — 2 500 personnes externalisées — et pénalise le chiffre d’affaires en allongeant le délai. C’est crucial pour beaucoup d’entreprises, surtout celles travaillant dans le monde réel.

Une entreprise avec laquelle j’ai travaillé a économisé près de 30 millions de coûts en remplaçant ce processus BPO par une couche agentique harmonisée.

On appelle ça l’harmonisation ERP par agents, c’est un cas d’usage spectaculaire de workflows agentiques qui affectent immédiatement le résultat net, améliorent la reconnaissance du chiffre d’affaires, et probablement aussi les ventes. Pour certaines entreprises, passer d’un devis en un mois à quelques minutes, c’est un gros impact sur les conversions.

Donc des cas comme celui-ci sont sidérants.

David Rice : Il y a une tension actuellement. Parmi les meilleurs bâtisseurs de workflows IA, on retrouve des vingtenaires.

Mais ils n’ont pas toujours l’aura exécutive attendue. En même temps, de nombreux dirigeants chevronnés adoptent à peine l’IA ou manquent la maîtrise recherchée.

Comment combler cet écart, ou comment les organisations peuvent-elles mieux y parvenir ?

JC Christian : Il y a effectivement une forte demande pour ceux qui sont à la croisée des deux mondes : proches de la technologie, mais avec le charisme de la direction. Ceux qui cochent les deux cases et sont généralement dans la tranche d’âge intermédiaire sont très recherchés.

Parfois, on veut un « change agent » chevronné épaulé par une équipe IA native, d’autres fois, il faut miser sur un leader montante cumulant expertise et prestance.

Mais la plupart des entreprises qui promeuvent un jeune prodige ne parviennent pas à instaurer la confiance nécessaire. Ces profils font d’excellents seconds — bras droit d’un CEO, CPO ou d’un responsable de la transformation IA.

Ils sont précieuses, mais pas aussi efficaces comme leaders transversaux qui doivent posséder toute la panoplie d’une présence exécutive affirmée.

David Rice : Cela montre en fait qu’ils ont besoin les uns des autres. Un cadre chevronné a l’expérience et le contexte métier mais pas forcément le temps ni la maîtrise des cas d’usage de pointe. À l’inverse, les jeunes ont l’agilité technologique mais manquent du contexte métier. Les deux doivent collaborer. C’est encourageant, après tant de batailles de générations au bureau, peut-être que la transformation IA va enfin rapprocher les générations.

JC Christian : Oui, absolument, c’est un très bon point et un aspect optimiste du défi générationnel.

On observe une estime réciproque : les plus techniques admirent ceux qui ont vécu des transformations organisationnelles, tandis que ces derniers apprécient la rapidité d’adoption technologique des jeunes.

Bien vu.

David Rice : Tu mentionnais tout à l’heure le poste de responsable de l’activation IA, un titre que je vois apparaître, ou encore « chief transformation officer ». Et, en parallèle, les rôles traditionnels du comité exécutif se brouillent, par exemple les RH qui s’orientent davantage vers les opérations. Penses-tu que ces rôles sont temporaires ou assistons-nous à une refonte de l’équipe de direction autour de l’IA ?

JC Christian : Je pense qu’on se dirige plutôt vers cette dernière hypothèse. Où cela aboutit restera à voir.

Beaucoup d’entreprises abandonneront peut-être certains rôles (comme chief transformation officer, par exemple), mais il y a indéniablement une diversification, une flexibilité accrue et durable des besoins et des titres selon les entreprises.

Les intitulés varient, parfois la confusion est de mise (« On veut un chief AI officer, un VP IA... »). Mais tout dépend des missions réelles du poste au quotidien. C’est un vrai défi pour les entreprises qui risquent de passer à côté de profils idéaux tant les appellations diffèrent et brouillent le recrutement, alors que les fonctions sont parfois similaires.

Ce qui comptera toujours, c’est ce que vous avez effectivement fait, les ROI générés, ce que vous avez déployé et dont vous étiez responsable.

David Rice : Je pense que tu as raison, le comité de direction a toujours évolué au gré des grands bouleversements : digital, cybersécurité, expérience client… L’IA ne créera pas simplement de nouveaux titres, elle obligera chaque cadre à devenir partiellement expert IA. L’équipe de demain, ce n’est pas un cadre IA en plus, mais chaque cadre sachant comprendre, déployer, utiliser cette technologie.

JC Christian : D’accord.

David Rice : Si nous nous projetons dans un an, selon toi, quelle est LA compétence qui sera exigée des candidats dirigeants et qui aujourd’hui n’est qu’un atout parmi d’autres ?

JC Christian : La marque « natif de l’IA » deviendra un critère incontournable pour tout cadre qui veut préparer l’avenir.

Beaucoup d’entreprises sont en mode survie, certaines, même de grandes marques, sont à la traîne car elles n’investissent pas assez. Mais les sociétés les plus ambitieuses ou les mieux dotées en capitaux exigeront que tous leurs cadres soient natifs IA, que l’on soit DRH, CTO, PDG. Chacun doit devenir expert de son domaine métier, savoir collaborer rapidement avec les ingénieurs et transformer son département à toute vitesse.

La capacité à se réinventer en continu sera indispensable, et la définition de poste exigera d’être capable d’élever le niveau d’IA du comité de direction. Ces exigences deviendront la norme.

David Rice : Oui, tout à fait. Aujourd’hui ce qui nous distingue sera la base de demain. Certains points ne seront même plus demandés mais supposés acquis.

On continuera de devoir en faire la démonstration, mais au final, l’aptitude à traduire la technologie en changement organisationnel peut vraiment faire la différence.

JC Christian : Exactement. Et de ton côté, David, vois-tu chez les DRH des aptitudes qui sont amenées à rester, encore vues comme un bonus aujourd’hui ?

David Rice : Oui, la capacité à gérer la relation entre la donnée RH et le système. Il faudra savoir sourcer les bonnes données, les contextualiser, et le jugement du DRH sera fondamental parce que la taille des effectifs va diminuer. Il faudra savoir où et comment réduire, sans faire de dégâts. Tout change si vite. Ce dont je parlais il y a un an me paraît aujourd’hui évident… On aura ce sentiment chaque année.

C’est un changement profond pour les RH, qui devront sortir de la logique dominante du centre de coût traditionnel.

JC Christian : En effet.

David Rice : Merci d’être venu sur le podcast JC, c’était un réel plaisir.

JC Christian : Merci Dave, le plaisir était partagé.

David Rice : Chers auditeurs, si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter. Découvrez Christian & Timbers, tout ce qu’ils proposent, suivez JC sur LinkedIn.

Et d’ici là, restez flexibles : pour devenir natif de l’IA, il faudra impérativement s’adapter. Soyez adaptatifs.