Comment Construire des Cadres pour le Développement des Compétences

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Roi Ben-Yehuda : Je pense que l’ingrédient manquant, c’est le courage – le courage envers soi-même et le courage dans sa façon d’interagir avec les autres. Pour soi, c’est le courage de se demander : « Quelles sont certaines de mes tendances et habitudes qui, en réalité, me freinent et que je dois changer ? » Peut-être que c’est une tendance à dire oui à toutes les demandes, le multitâche, l’utilisation des réseaux sociaux ou les habitudes de sommeil, peu importe. En ce qui concerne les autres, c’est le courage d’établir des limites.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur, et de vous aider à créer des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre animateur, David Rice. Mon invité aujourd’hui est Roi Ben-Yehuda. Il est PDG et fondateur du cabinet de formation en management NextArrow. Nous allons discuter des compétences du futur et de la manière dont vous pouvez créer un cadre pour accompagner le développement des compétences des personnes afin qu’elles évoluent avec l’environnement professionnel.

Roi, bienvenue.

Roi Ben-Yehuda : Merci, David. Je voudrais commencer par dire que je suis en fait un fan de l’émission, du podcast. Je trouve que vous sélectionnez d’excellents invités et posez des questions vraiment intéressantes. Et ce que je préfère chez vous comme animateur, c’est que vous riez à vos propres blagues.

David Rice : Je le reconnais, c’est une habitude nerveuse, je ris à mes propres blagues. C’est toujours un indice : je ne sais pas si ça va marcher ou pas.

Alors, pour commencer, parlez-nous un peu de vous, de votre parcours, et de ce qui vous empêche de dormir la nuit en tant que leader.

Roi Ben-Yehuda : Alors, à propos de moi, je suis né et j’ai grandi en Israël. Je suis venu aux États-Unis parce que je suis tombé amoureux d’une femme, mais aussi pour mes études.

Ma spécialité académique était l’analyse et la résolution de conflits ainsi que la négociation. J’ai passé plusieurs années comme professeur à l’Université Columbia, enseignant des cours de second et troisième cycle sur les théories de la compétition, les théories de la collaboration, la négociation, les conflits, etc. Et en même temps, je me suis aussi impliqué dans la formation au leadership et la formation managériale avant de fonder ma propre organisation, NextArrow, comme vous l’avez mentionné.

Nous faisons des formations et du coaching – notre mission est vraiment d’aider les leaders et les équipes à développer à la fois les compétences et le courage nécessaires pour atteindre une excellence durable. Nous mettons particulièrement l’accent sur le rôle du courage, car nous pensons que c’est le maillon manquant, le pont entre la connaissance et l’action, surtout face aux défis.

Pour ce qui m’empêche de dormir la nuit : mes enfants ! Mes enfants me réveillent la nuit. J’ai un garçon de six ans et une fille de sept ans, donc salut à Kai et Lee si vous écoutez. Mais pour répondre à votre question de manière plus sérieuse, et sur une note positive : ce qui me tient éveillé, c’est l’excitation, je suis excité par ce que nous faisons.

Je suis enthousiaste à propos de l’équipe. Enthousiaste par l’impact que nous avons. J’ai donc beaucoup d’idées qui me viennent la nuit et qui m’empêchent de dormir. Et si ce n’est pas le cas, j’en rêve. C’est mon univers.

David Rice : Aujourd’hui, j’aimerais parler du programme des compétences du futur que vous proposez, et des cadres que vous avez mis en place, parce qu’évidemment en ce moment, les compétences, c’est le sujet récurrent, n’est-ce pas ?

C’est l’un des grands thèmes de 2024, et il se compose de cinq parties : la pensée créative et critique, donner et recevoir du retour, la productivité pratique, l’influence et l’action, et les prises de parole courageuses. Pourriez-vous expliquer ce qui a inspiré ce programme et quels étaient vos objectifs au départ, en identifiant ces domaines de focus en particulier ?

Roi Ben-Yehuda : L’inspiration pour les compétences du futur vient d’une étude, une étude continue du Forum Économique Mondial appelée « Future of Jobs Report ». Ce rapport nous a donné des données montrant que les dirigeants, les employeurs pensent que l’environnement de travail moderne, caractérisé par la complexité, l’interdépendance, l’incertitude et le changement permanent, nécessite pour les organisations de développer les compétences de leurs collaborateurs.

Et parmi ces compétences principales, en dehors des compétences techniques, il y avait la pensée critique et créative, les compétences en communication, le feedback, la collaboration et la résilience. Nous avons donc remplacé l’atelier de prise de parole par un tout nouvel atelier sur la résilience, parce qu’il faut apprendre à réagir face aux revers et à l’adversité dans cet environnement complexe.

Voilà pour l’inspiration académique. L’inspiration réelle pour cet atelier est venue d’une scène d’un épisode de « I Love Lucy ». Je ne sais pas si tu te souviens, David, il y avait la scène de l’usine de chocolats où Lucy et Ethel essaient d’emballer des chocolats sur un tapis roulant, n’arrivent pas à suivre le rythme et finissent par les cacher dans leur bouche et dans leurs vêtements.

David Rice : Je m’en souviens effectivement.

Roi Ben-Yehuda : Quand j’ai vu ça, je me suis dit : « On est comme ça aujourd’hui. » Le tapis roulant moderne existe toujours. Sauf qu’au lieu de chocolat, on y trouve l’IA. Et au lieu du chocolat, on a la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI), avec parfois le E (“equity”) qui passe à la trappe. On a aussi la volatilité des marchés, les nouvelles technologies, et ainsi de suite.

Pour répondre à votre question, l’objectif de ce programme était d’équiper les contributeurs individuels (IC), souvent délaissés dans les formations, avec les outils pour exceller, s’épanouir et devenir plus facilement promus – les managers de demain, les leaders de demain, dans un environnement de travail complexe tel qu’il est aujourd’hui. Voilà d’où vient l’inspiration.

David Rice : Productivité pratique. Ce point m’a interpellé, car je pense que la nature du travail d’aujourd’hui, et la façon dont certains styles de management évoluent, font que nous n’avons pas toujours de réponses claires sur ce à quoi nous devons nous consacrer et sur ce que doit être le résultat en termes de productivité.

Parfois, on tombe aussi dans les extrêmes : soit on prend d’énormes responsabilités, soit on essaie d’en faire tellement que l’on s’épuise au nom de la productivité, car “regardez tout ce qu’on a fait”. Sauf qu’on se tue à la tâche, et c’est pour cela que les taux de burn-out sont élevés.

Je pense donc qu’une approche qui nous aide à identifier comment être productifs sans s’épuiser est bénéfique pour tous. Peux-tu nous expliquer pourquoi il est important de reconnaître la productivité pratique comme une compétence ?

Roi Ben-Yehuda : Chez NextArrow, lorsque nous abordons la productivité, nous la divisons en trois catégories : gérer son temps, gérer son attention et gérer son énergie.

L’atelier fournit des stratégies et des tactiques pour chacune de ces catégories. Mais pour répondre à ta question sur la clarté, la priorisation et la prévention de l’épuisement, je pense qu’il manque une chose – et cela pourrait surprendre certains auditeurs, mais il s’agit du courage.

Et le courage envers soi-même, et le courage dans la façon d’interagir avec les autres. Pour soi, il s’agit du courage de se demander : Quelles sont mes tendances et mes habitudes qui me bloquent et que je dois changer ? Par exemple, toujours dire oui à toutes les sollicitations, le multitâche, l’utilisation des réseaux sociaux ou les mauvaises habitudes de sommeil, peu importe.

Pour les autres, il s’agit du courage de poser des limites. Là-dessus, je veux détailler un peu, car il y a beaucoup d’avis sur la fixation de limites, qui se résument à “il suffit de dire non”. L’intention est bonne, mais le conseil est vague : comment dire non ? Et dit-on non de la même manière à chaque fois ? Et c’est souvent contre-productif : imaginez quelqu’un qui débarque dans le bureau de son supérieur et, tout à coup, animé par l’esprit d’Amy Winehouse, dit juste “non”. Ça ne se finira pas bien pour cette personne. Oui, “non” est une phrase complète, mais “tu es viré” aussi.

Donc, dans l’atelier, nous ne disons pas simplement “il faut savoir dire non” ; nous parlons d’établir des limites. Parfois, il s’agit effectivement de savoir dire non ou pas maintenant, mais d’autres fois, il s’agit de dire oui, et d’apprendre à l’autre à faire quelque chose par lui-même la prochaine fois.

Ah oui, et parlons de mon emploi du temps. Ou alors, “oui, mais j’ai besoin que tu fasses quelque chose d’abord pour commencer”. Un autre aspect de l’atelier, qui est pertinent et unique, c’est que nous plaçons la fixation des limites dans le contexte des dynamiques de pouvoir. Mettre des limites avec son supérieur, un collègue, un subordonné, ce n’est pas la même chose.

Prenons l’exemple d’une personne qui a plus de pouvoir, comme votre responsable. Les recherches montrent que les personnes en position de pouvoir prêtent souvent moins d’attention à celles qui en ont moins. Donc lorsqu’un supérieur vous demande quelque chose, il ne sait pas ce que vous avez déjà à gérer.

Si la demande est problématique, nous encourageons les gens à faire ce que nous appelons une “vérification de priorité” : “J’aimerais aider, je travaille actuellement sur X, pouvez-vous m’aider à comprendre ce qui est prioritaire ?” On implique ainsi la hiérarchie dans la décision, on clarifie les priorités et on évite la surcharge.

Si ce n’est pas possible, si tout est urgent, il s’agit parfois d’accepter maintenant et de s’aligner plus tard. Nous donnons donc des outils pour mener ces conversations courageuses avec ses supérieurs, ses collègues et ses subordonnés.

Avec un subordonné, c’est parfois adopter une posture d’enseignant et l’accompagner dans une autonomie croissante. L’atelier permet de mettre en pratique les méthodes de fixation des limites, car il ne s’agit pas seulement d’acquérir la connaissance mais de l’appliquer.

David Rice : NextArrow a aussi un programme de parcours pour managers où la productivité pratique intervient également. Beaucoup de managers pourraient bénéficier de cette approche, notamment dans la thématique “compétences du futur” et dans l’aspect “influence et passage à l’action”.

L’influence est évidemment fondamentale pour un manager, tout comme la crédibilité. Mais dans la plupart des formations, on enseigne l’influence à coups de “trucs et astuces” parfois discutables sur le plan éthique ou même manipulatoire, et rarement viables sur la durée. Pouvez-vous donner des exemples de ce que vous proposez comme alternative, et en quoi cela change l’approche pour les managers ?

Roi Ben-Yehuda : Vous avez raison.

De nombreux managers pourraient bénéficier de cet atelier. Peut-être l’intègrerons-nous au programme à l’avenir. Il est probable que de nombreux managers deviennent managers car ils savent déjà bien influencer, mais dès qu’ils dépendent uniquement de leur pouvoir hiérarchique, ils perdent cet atout.

L’influence est donc essentielle pour tous. Concernant votre question, le problème des méthodes traditionnelles, c’est qu’elles s’appuient souvent sur des tactiques fondées sur la donnée, qui peuvent s’avérer manipulatoires, voire éthiquement contestables.

Nous enseignons, par exemple, le principe de réciprocité – il s’agit parfois de faire une concession sur un point de faible valeur pour créer un sentiment de dette chez l’autre personne, ou de flatterie et d’intégration (je te promets, David, ce n’était pas le cas au début de ce podcast !), le recours à la preuve sociale, etc.

On le retrouve aussi dans le langage utilisé : on parle d’“armes d’influence”, d’“infléchir la réalité de l’autre pour qu’il ait l’impression de faire une bonne affaire”. Cela peut fonctionner dans une vente ponctuelle, dans un cours universitaire ou lors d’une négociation d’otages, mais dans le monde professionnel avec des relations durables et riches, ce n’est pas tenable.

Le grand changement pour moi est venu en étudiant le philosophe juif Martin Buber, qui distingue deux manières de se relier au monde : la relation Je-Cela et la relation Je-Tu. La première consiste à voir l’autre comme un moyen d’atteindre ses fins, alors que la seconde consiste à voir l’autre comme une fin en soi, à le considérer pleinement dans son humanité.

Le mot-clé ici, c’est le respect. D’ailleurs, en latin, le mot respectus vient de spectus, “voir”, et re-, “à nouveau” : voir quelqu’un à nouveau.

Pour accroître son influence, il s’agit donc de créer plus de moments Je-Tu avec les personnes avec qui l’on interagit. Un des outils enseignés dans nos ateliers est la “curiosité attentive” : lorsqu’il s’agit d’influencer quelqu’un, que ce soit lors d’une tournée d’écoute ou face à une objection, il faut adopter une réelle curiosité et être extrêmement attentif à ce que dit l’autre.

C’est ainsi qu’on se connecte à ce qui motive les gens, à leurs besoins, à leurs intérêts, et qu’on trouve l’équilibre entre ses propres préoccupations et celles de l’autre. Voilà quelques-unes des compétences que nous abordons dans cet atelier, pour créer davantage de moments Je-Tu avec les personnes que nous cherchons à influencer.

David Rice : Excellent conseil pour les managers. Je sais, pour avoir discuté avec vous auparavant, que vous suivez en permanence les problématiques de vos partenaires.

Je constate que beaucoup de managers se sont un peu perdus pendant la pandémie et peinent à recréer du lien avec leurs équipes, même en présentiel. Selon vous, quels sont les plus grands défis que les managers doivent surmonter en termes de connexion ?

Roi Ben-Yehuda : Il y a les défis évidents, que vous avez évoqués, comme le travail à distance, l’hybridation, la création d’un sentiment d’appartenance, de connexion, d’engagement.

Comment motiver ? Comment offrir des opportunités de croissance ? Ce sont des thématiques intemporelles aujourd’hui. D’après les retours que nous avons (et certaines entreprises nous partagent leurs données internes), si je devais choisir les trois principaux défis, je dirais d’abord ce que j’appelle le “problème de la bulle de pensée” : c’est quand les collaborateurs pensent des choses sans jamais les partager à leur manager. Dit autrement, c’est un défi de sécurité psychologique : en tant que manager, comment créer un climat où l’on peut prendre des risques interpersonnels sans craindre pour son statut, ses relations, ou même son emploi ?

C’est indispensable dans l’environnement de travail moderne. L’une des solutions, bien sûr, ce sont les formations à la sécurité psychologique proposées aux managers et aux équipes. Mais j’élabore actuellement une suite à cela – c’est en cours de création – un atelier sur la sécurité psychologique conçu comme un “murder party” : qui a tué la sécurité psychologique ? Le leader silencieux, le colporteur de peur, le juge, le meneur en erreur, le potineur… et l’indice, c’est que c’est un peu tous à la fois. Je suis enthousiaste à l’idée de ce projet.

Deuxième défi : le conflit. Là encore, les données montrent une augmentation des conflits au travail, avec des managers souvent au centre. Parfois, le conflit reflète la tension qui existe dans la société en général. Nous enregistrons cet épisode peu de temps après les élections, mais en général, c’est juste la conséquence de travailler dans un environnement complexe et interdépendant.

En tant que manager, cela requiert beaucoup de compétences intrapersonnelles pour gérer ces situations. Chez NextArrow, nous avons développé un programme “du conflit à la collaboration”, qui comprend des ateliers d’intelligence du conflit, de négociation et de conversations courageuses – quelques-uns de mes ateliers préférés.

Troisième défi, sans surprise : la santé mentale. Outre leurs propres problématiques de santé mentale, les managers doivent trouver l’équilibre entre prendre soin des membres de l’équipe dans leur globalité et maintenir la performance. Or, quand on est stressé et anxieux, on a tendance à se replier sur soi, alors que le rôle du manager consiste à pousser l’équipe vers l’extérieur, vers les objectifs et la performance.

Pour y répondre, nous avons créé des formations sur la résilience, du coaching, et formé les managers à mieux accompagner leurs collaborateurs et à avoir des conversations authentiques lors des one-to-one.

David Rice : Cet épisode est sponsorisé par Sharebite. Vous souhaitez renforcer la culture de votre entreprise ? Sharebite est la solution ultime d’avantages repas pour stimuler l’engagement des employés et booster la productivité. De plus, pour chaque repas commandé par vos employés, Sharebite fait un don pour nourrir une personne dans le besoin. Pour en savoir plus, rendez-vous sur go.sharebite.com/pmp.

Parlons un peu de la pensée critique et créative.

Ces deux façons de penser ne sont pas toujours associées, n’est-ce pas ? Comment poser les bases, et en quoi faisons-nous parfois obstacle à notre propre créativité, notamment lorsqu’il s’agit de la mettre au service de la collaboration ?

Roi Ben-Yehuda : Très bonne question. Je ne sais pas si nous l’abordons vraiment dans la formation, mais profitons-en ici.

D’abord, définissons les termes. Penser de manière critique, c’est pour moi un processus cognitif qui consiste à débusquer les hypothèses et à analyser les données afin de prendre des décisions optimales. Penser de manière créative, c’est intégrer les informations et les réassembler de façon nouvelle.

Dans l’atelier, nous explorons les biais qui freinent notre capacité à penser de façon critique et créative. Ces biais sont si puissants que nous les avons personnifiés en super-vilains. Nous avons donc Sam la supposition, Freddy le glaçant, Conrad la confirmation, toute une galerie dans un atelier sous forme de bande dessinée, où l’on apprend à gérer ces biais.

Mais vous posiez la question des situations où ces deux modes de pensée sont antagonistes. C’est vrai, ils reposent sur des états mentaux différents. Un bon exemple : la séance de brainstorming classique.

On propose des idées, parfois très originales, et tout de suite quelqu’un vient les “casser” : “Cela ne marchera pas pour telle ou telle raison”, ou “on a déjà essayé cela avant”. Cela a pour effet de retirer toute sécurité psychologique, les participants n’osent plus partager leurs idées, surtout si elles sortent de l’ordinaire, et même celles qui sont proposées ne sont pas développées – on leur “coupe les ailes”.

La solution, selon la recherche (et nous le pratiquons en interne chez NextArrow), c’est le brainstorming solitaire : “David, prenons 10 minutes pour trouver chacun 15 idées ou solutions pour ce problème”. Fixer un quota aide aussi. Les études montrent que cette méthode génère plus d’idées et des idées de meilleure qualité.

On crée ainsi un espace plus sûr pour l’expression créative – c’est d’ailleurs pour cela qu’on est plus créatif sous la douche ou dans le bus, on a cet espace mental. Mais il ne faut pas pour autant négliger la phase de pensée critique au moment de décider. Il faut prévoir un temps structuré pour évaluer ces idées : par exemple, désigner un “avocat du diable” dont le rôle tourne à chaque séance, ce qui encourage la critique constructive et désamorce la dissidence sans rendre cela anxiogène. Voilà quelques suggestions.

David Rice : Un mot sur le feedback avant de conclure. Donner et recevoir du retour sera essentiel pour tous dans nos parcours professionnels, alors que les exigences techniques évoluent encore plus vite qu’avant. Sur quoi devrions-nous nous concentrer pour développer notre manière de donner et de recevoir du feedback ?

Roi Ben-Yehuda : Je suis d’accord. Le feedback est essentiel aujourd’hui, et le sera encore plus demain. C’est une condition indispensable à l’apprentissage et à la croissance dans un contexte complexe, et même à la résilience relationnelle.

Le problème du feedback (et de la formation au feedback), c’est qu’il est trop souvent axé sur le fait de donner du retour, car on considère que c’est la partie difficile, celle qui provoque le plus d’anxiété. Mais, David, je te pose une question : qui a le plus de pouvoir lors d’un échange de feedback, celui qui donne ou celui qui reçoit ?

David Rice : Je dirais celui qui reçoit, car c’est lui qui décide comment appliquer le feedback, non ?

Roi Ben-Yehuda : Oui, car il dirige vraiment l’échange, il peut se braquer, ne pas écouter, manquer de curiosité, poser des questions ou résister… Et ensuite bien sûr dans la mise en œuvre. La solution consiste donc à rééquilibrer la formation, en se concentrant autant sur la réception que l’émission du feedback.

Pour la partie “donner”, je recommande 4 étapes clés :
1. Inviter la personne à la conversation, pour éviter l’effet de surprise ;
2. Distinguer les faits des opinions : par exemple, dire “tu n’as pas de prestance” est creux, alors que “tu as utilisé 10 tics de langage dans tes deux premières phrases” est factuel ;
3. Expliquer l’impact, c’est-à-dire pourquoi ce feedback est important pour cette personne. Il faut adapter la formulation à ce qui la motive (personnel, équipe, organisationnel, promouvoir ou éviter quelque chose) ;
4. Poser des questions pour que le feedback soit une conversation et non un monologue.

Pour la partie “recevoir”, nous travaillons d’abord sur ce que nous appelons les “gremlins du feedback” : tous ces réflexes de défense qui nous protègent des informations désagréables – par exemple répondre pour argumenter, chercher les failles du discours de l’autre, inverser la situation (“et toi alors ?”), justifier son comportement, etc. Cela déclenche un “syndrome d’irritation au feedback”.

L’atelier est construit pour y remédier, avec 4 stratégies :
1. Adopter le bon état d’esprit, de croissance – l’une de mes astuces favorites est de se donner une identité secrète pour recevoir un feedback, passer du “je sais tout” au “j’apprends tout” ;
2. Demander conseil plutôt que demander un feedback : c’est prouvé, les personnes reçoivent ainsi plus d’informations et des feedbacks de meilleure qualité ;
3. Faire preuve de curiosité attentive quand quelqu’un nous fait un retour, au lieu de juger, rester curieux et écouter véritablement ;
4. S’évaluer soi-même après coup : donner un second score sur sa façon de recevoir le feedback, grâce à un cadre fourni lors de l’atelier.

Toutes ces approches sont ensuite pratiquées concrètement durant l’atelier.

David Rice : Excellent. Je pense que les prochains candidats à la présidentielle devraient passer par l’atelier “recevoir le feedback” !

Roi Ben-Yehuda : Avec plaisir ! Mais il y a des limites…

David Rice : Oui… Sauver la situation serait compliqué, non ?

Avant de conclure, il y a deux choses que l’on aime faire ici. D’abord, je veux vous donner l’opportunité de dire où les gens peuvent vous retrouver et en savoir plus sur NextArrow.

Roi Ben-Yehuda : Notre site, c’est nextarrow.org. Nous sommes aussi très actifs sur LinkedIn avec du contenu gratuit trois fois par semaine. Nous vous encourageons à nous suivre là-bas ainsi que sur ma page personnelle LinkedIn, c’est Roi (comme Return on Investment) Ben-Yehuda.

David Rice : Parfait. Deuxième chose : c’est la tradition sur le podcast, c’est à vous de me poser une question. Je vous laisse la parole pour me demander ce que vous voulez.

Roi Ben-Yehuda : D’accord, David, pourquoi y a-t-il quelque chose plutôt que rien dans l’univers ? Mais sinon je reviens sur le courage : quand avez-vous fait preuve de courage au travail pour la dernière fois et qu’est-ce qui vous a inspiré à l’être ?

David Rice : Ce qui me revient en tête, c’est d’avoir écrit un texte en sachant qu’il serait mal perçu par mes supérieurs, et de l’avoir publié… Je sentais que c’était important, qu’il fallait lancer cette discussion. Ce n’était pas bien reçu, j’ai été réprimandé, mais finalement ça a eu beaucoup de succès. Mais il fallait prendre ce risque, et une fois que le texte a obtenu du succès, je savais que je ne serais pas remercié, mais pas viré non plus ! Depuis, j’évolue dans des environnements où le courage fait partie de la culture, où cela demande moins d’effort. Et ça, c’est appréciable.

Roi Ben-Yehuda : Ce que vous dites correspond aux recherches sur la psychologie du courage : l’une des stratégies principales pour susciter le courage, c’est de le relier à quelque chose de plus grand que soi.

David Rice : Oui, je pense que beaucoup de gens réagissent ainsi – en rattachant leur courage à une cause plus vaste. C’est une époque où beaucoup comprennent qu’il y a des choses qui dépassent nos propres intérêts.

Roi Ben-Yehuda : Espérons que nous aurons inspiré quelques auditeurs !

David Rice : Absolument.

Merci Roi pour cette intervention et cette discussion très riche.

Roi Ben-Yehuda : Merci beaucoup. C’était un plaisir.

David Rice : À bientôt, chers auditeurs ! Noël approche, alors n’abandonnez pas complètement… Un conseil aux RH : profitez de la période creuse pour vous connecter à des sujets auxquels vous n’avez pas accès d’habitude. À la prochaine, portez-vous bien !