La Génération Z et le Monde du Travail : Mythes, Réalités et Libérer Leur Talent

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Nathan Blain : Vous êtes le moins influent lorsque vous êtes nouveau dans une organisation. Ainsi, lorsque vous arrivez avec beaucoup d’idées sur ce qui doit changer, mais que vous n’avez ni les outils, ni l’expérience, ni le réseau d’influence pour y parvenir, c’est vraiment difficile. Et je pense que c’est pour cela que les gens se sentent frustrés.

C’est une génération prompte à pointer du doigt les lacunes de l’organisation autour d’eux, prompte à souligner les insuffisances et les choses à améliorer, mais en même temps, comme tout nouvel employé, votre perspective est la plus fraîche lorsque votre influence est la plus faible.

David Rice : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un meilleur monde professionnel et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice. Mon invité aujourd’hui est Nathan Blain. Il est directeur général chez Udemy. Nous allons parler de nouvelles recherches qu’ils ont menées sur la génération Z, qui révèlent que, surprise, certains des stéréotypes que l’on entend souvent sur cette génération ne sont pas exactement aussi exacts que les médias peuvent le laisser penser.

Nathan, bienvenue.

Nathan Blain : Merci. Ravi d’être ici, David.

David Rice : Pour commencer, parlez-nous un peu de vous, de votre parcours et de ce qui vous a attiré sur ce sujet. Qu’est-ce qui vous a motivé et donné envie d’entreprendre cette étude ?

Nathan Blain : J’adore participer à des études qui offrent la possibilité de démystifier des mythes, et il y en a beaucoup autour de la génération Z.

C’était donc une excellente occasion de le faire. Je vais prendre un peu de recul et vous raconter le parcours de ma carrière et comment je me suis intéressé à cette thématique et au talent en particulier. En fait, il y a environ cinq ans, j’ai passé quelques heures à chercher un vieil article dans la Harvard Business Review. C’est là que j’ai réalisé que ma carrière avait suivi l’évolution de la ligne éditoriale de cette revue.

J’ai commencé en école de commerce alors qu’ils publiaient des articles de stratégie de Michael Porter et des études de Michael Hammer sur le reengineering. Et plus tard, j’ai fait beaucoup de ce travail, passé du temps comme consultant en stratégie. Il y a environ quinze ans, ils ont commencé à publier dans HBR sur le leadership, l’organisation, ce qu’il faut pour inspirer le changement, comment bâtir une culture d’entreprise, ce genre de choses.

C’est d’ailleurs ce que je fais aujourd’hui chez Udemy, et c’est ce qui me passionne. C’est un domaine passionnant pour moi.

David Rice : Donc, concernant les recherches que vous avez menées chez Udemy, vous débutez le rapport que j’ai lu en soulignant que cette génération est, je cite, « la plus » génération — que ce soit la plus diversifiée racialement, la plus à l’aise avec la technologie, consciente des enjeux mondiaux et sociaux.

J’ai souvent eu le sentiment que c’est une des générations les plus incomprises, et je suis curieux : pensez-vous qu’il était nécessaire de clarifier ça au départ pour donner le contexte d’où vient la génération Z ?

Nathan Blain : Oui, je pense que celle que vous avez oubliée est « la plus paresseuse ». C’est l’étiquette qui colle à cette génération plus que toute autre.

Nous avions donc deux objectifs : tout d’abord, créer une certaine appréciation pour le contexte historique de cette cohorte. Car lorsqu’on mène des études générationnelles, c’est facile de tomber dans la récitation des clichés sur ces générations, et certains sont toujours vrais.

C’est toujours vrai que les employés plus âgés pensent à la retraite. C’est toujours vrai que les plus jeunes pensent à la prochaine étape de leur carrière. Mais nous essayons de comprendre que le contexte de cette cohorte est très différent : être un jeune de 20 ans au travail dans les années 1940, dans les années 1960 ou aujourd’hui, ce sont des situations très différentes. Ensuite, nous voulions vraiment comprendre ce qui motive et influence ce groupe en particulier. Car pour nos clients, cela a beaucoup de valeur de comprendre comment entrer en contact avec ces personnes.

Et libérer leur potentiel.

David Rice : Ce qui me frappe, c’est que cette génération croit fortement pouvoir influencer le changement dans leur lieu de travail, que ce soit en « votant avec leurs pieds » ou par d’autres moyens. Cela génère pas mal d’idées préconçues ou d’assomptions des autres générations. À quel point pensez-vous que ces récits populaires sur la génération Z influencent leur expérience et leur vision de l’organisation ?

Nathan Blain : Il ne fait aucun doute que la génération Z se sent habilitée à être acteur du changement. Elle pense pouvoir façonner le monde du travail, que ce soit dans les limites de leur poste ou à l’échelle sociale, elle estime pouvoir améliorer les choses.

C’est là une caractéristique liée à l’âge et à l’époque car ils ont traversé une période de profonds bouleversements sociaux et en ont fait partie, ils l’ont vécue. Ils se sentent donc légitimes dans ce rôle. Le défi, et c’est ce qui rend la chose difficile et donne à cette génération sa réputation, c’est qu’on est le moins influent quand on est nouveau dans une organisation.

Alors, quand on arrive plein d’idées sur ce qu’il faut changer, sans outils, expérience ni réseau pour porter ces changements, c’est compliqué. Je pense que c’est pour cela qu’on se sent frustré avec cette génération, prompte à pointer les défauts autour d’elle, rapide à voir ce qui peut être amélioré.

Mais en même temps, comme tout nouvel employé, et c’est ce que je dis toujours pour conseiller lors de l’intégration : le drame de l’intégration, c’est que votre regard est le plus neuf quand votre influence est la plus faible. Il faut donc tout noter par écrit, car, si on passe ses trois premiers mois à tout critiquer, on ne se fait pas que des amis. Mais il ne faut pas perdre cette lucidité ; elle n’existe qu’au début. Gardez-en une trace. Mon conseil à la génération Z, c’est qu’il n’est pas nécessaire de tout changer dès votre arrivée, il faut prioriser ce qui vous intéresse et trouver comment y contribuer.

La chasse aux mythes que nous avons menée était passionnante. Les entreprises doivent impérativement valoriser cette génération, bourrée de potentiel. Quand on a regardé le profil de ces jeunes, c’était intéressant. J’avais déjà travaillé il y a une dizaine d’années sur le profil des employés à haut potentiel et ils sont curieux, motivés, en appétit d’apprentissage, avides de feedback et d’excellents communicants. Et c’est ce que nous avons retrouvé chez la génération Z. Il s’agit donc d’une population à engager.

Ils sont incroyablement talentueux et regorgent de potentiel. Et cette agilité d’apprentissage — dans toutes les études sur le potentiel et la performance — est essentielle. Vous devez absolument mobiliser une partie de vos effectifs qui possède ce trait, et ils l’ont. C’est ce que notre étude a révélé.

David Rice : Je trouve pertinent votre conseil d’écrire ces premières impressions car, au fil du temps, on s’habitue, on apprend à composer, on finit presque institutionnalisé.

Nathan Blain : Exactement, vous faites maintenant partie du problème.

David Rice : Sans le vouloir, oui.

Je trouve aussi qu’il est bon de regarder en arrière, deux ou trois ans plus tard, ce qu’on pensait en arrivant, et voir comment sa vision a évolué, ou si ces choses ont vraiment changé – ou juste laissé place à d’autres soucis.

C’est intéressant à faire, surtout si on aspire à devenir manager un jour, c’est un exercice idéal.

Nathan Blain : Je suis d’accord. Il y a une nouvelle reconnaissance pour le journal professionnel. Ce type de journal permet de prendre ce recul.

David Rice : J’adore cette idée de « journal professionnel ». Je vais la promouvoir.

Le rapport révèle aussi l’écart entre perception et réalité. D’autres générations voient clairement cette génération comme paresseuse, mais le rapport montre un réel enthousiasme pour l’apprentissage. Pouvez-vous partager quelques données clés, et comment, selon vous, canaliser cette motivation dans le développement des compétences nécessaires pour les années à venir ?

Les compétences étant le point central de nos conversations pour 2024.

Nathan Blain : Les batailles entre générations existent toujours, 55 % des milléniaux qualifient la génération Z de paresseuse, et 51 % de la génération X aussi. C’est explicite… Pourtant, étiqueter toute une génération comme paresseuse devrait nous alerter sur quelque chose de plus profond. Au vu des autres conclusions, les employeurs devraient voir là un signal d’alarme pour impliquer ce segment.

Il faut différencier « paresseux » et « désengagés ». Si un employé (et particulièrement ceux de cette génération) n’est pas motivé, il trouvera vite une autre manière de s’occuper. Mais chez eux, la soif d’apprendre est très forte : 94 % y consacrent au moins une heure par semaine, et la moitié cinq heures par semaine ou plus, ce qui dépasse largement les autres segments générationnels. Ils sont fortement motivés par la croissance personnelle et l’amélioration (65 % l’indiquent), des qualités essentielles à toute organisation.

David Rice : C’est exactement ce qu’on attend de quelqu’un à ce stade de carrière. À mesure qu’on progresse, on a moins de temps disponible, alors c’est le moment d’en profiter.

Les données semblent indiquer que les trois valeurs centrales de la génération Z sont : la flexibilité au travail, l’équilibre vie pro/vie perso, le soutien au développement professionnel et une communication claire/transparente sur les attentes du poste.

Je suppose que c’est lié à leur stade professionnel actuel, et cela évoluera probablement. Mais qu’est-ce que cela révèle sur leur perception du monde du travail en arrivant dans des rôles de débutants ?

Nathan Blain : Les attentes claires et le soutien à l’évolution professionnelle devraient être la norme — difficile d’imaginer une organisation prospère sans cela. Il s’agit de donner un cadre et d’accompagner la croissance. Toutes les entreprises devraient offrir cela pour obtenir le meilleur retour sur leur investissement humain.

Ce qui titille les générations précédentes, c’est la quête d’équilibre vie pro/vie perso. Ils y tiennent aussi, mais quand ils l’entendent de la part des plus jeunes, il y a parfois du ressentiment. C’est là qu’il faut creuser pour comprendre ce qui motive réellement l’engagement et comment aider à obtenir le meilleur d’eux.

Nous avons mené une étude chez Udemy, il y a 2,5 ans, avec l’Université du Michigan et le Conference Board sur la façon dont les managers peuvent motiver leurs équipes en mode distanciel/post-pandémie. Tous les outils habituels n’étaient plus disponibles. Les chercheurs ont identifié trois piliers :
1. Créer du lien avec les collaborateurs — c’est ce que sous-tend la question de l’équilibre vie pro/perso. Ils veulent que leur entreprise les comprenne et s’aligne sur eux. Sans une véritable relation de confiance, difficile de les engager. Ce n’est plus aussi simple qu’à l’époque où l’on tissait des relations autour d’une bière ou d’un déjeuner. Il faut trouver de nouvelles manières.
2. Le coaching : cette génération est bien plus ouverte au feedback et à l’échange que ses aînés.
3. Personnaliser leur expérience, les faire sentir intégrés à l’équipe.

J’ajouterais, pour ce groupe en particulier, de canaliser leur curiosité. C’est une génération très curieuse : pour mobiliser leur énergie au service de l’entreprise, il faut leur proposer une expérience stimulante intellectuellement. Beaucoup occupent leur premier emploi, sont encadrés pour la première fois, il appartient aux managers de susciter leur engagement, tant au niveau des valeurs que de l’intellect.

David Rice : Tout à fait. Ils ont en permanence des distractions, alors il faut leur proposer quelque chose de captivant pour retenir leur attention sur le travail.

Nathan Blain : Et ils y sont ouverts. Beaucoup dans les générations précédentes étaient simplement là pour le salaire, alors qu’eux recherchent du sens, une passion, une implication au-delà d’eux-mêmes.

David Rice : Vous mentionniez les managers, et je trouve intéressant de voir qui, selon la génération Z, influence le plus leur apprentissage en entreprise : principalement les dirigeants et les équipes formation (L&D). Par quels moyens ces leaders (au-delà du manager direct) peuvent-ils s’engager auprès de la génération Z sur le sujet de l’apprentissage, fixer des attentes et communiquer les besoins de l’entreprise ?

Nathan Blain : Ils attendent des dirigeants qu’ils donnent du sens et partagent les objectifs de l’organisation, c’est cela qui les motive. Les missions du quotidien confiées par les managers sont moins stimulantes, il faudrait mieux relier la mission de l’entreprise au travail concret. C’est, en fait, notre activité : transformer la stratégie en compétences, puis en objectifs d’apprentissage individuels et délivrer les formations appropriées.

Si vous rendez cet alignement limpide, la corrélation entre opportunités de développement et mission de l’entreprise devient un levier énorme. Pour ce groupe, il faut que l’expérience d’apprentissage soit clairement connectée à leur développement et aux buts de l’organisation.

David Rice : On constate que cette part de la main-d’œuvre se sent parfois moyennement préparée ou pire pour les trois prochaines années. Que peuvent faire les organisations dans les 6 à 12 mois à venir pour faire évoluer ce sentiment ? Y a-t-il des axes de formation à privilégier (IA, communication…) ?

Nathan Blain : Ces deux aspects ressortent fortement de l’étude. L’IA, évidemment, depuis la sortie de ChatGPT en septembre-octobre 2022, a révolutionné l’activité d’apprentissage sur notre plateforme. On atteint jusqu’à 12-13 inscriptions par minute sur les nouveaux modules de génération IA. Il y a une soif immense de comprendre, d’apprivoiser cette technologie, d’en mesurer les limites et d’entraîner le changement autour de ces outils. Les organisations doivent s’aligner sur ces grands bouleversements.

Les compétences en communication distinguent aussi particulièrement la génération Z. Ce sont des natifs du numérique : ils ont toujours vécu dans le digital, contrairement aux précédentes générations, qui ont dû s’adapter à chaque nouvelle vague technologique. Malgré tout, ils valorisent les échanges en présentiel, adorent apprendre en groupe et tiennent à nouer des liens dans l’entreprise plus que les générations précédentes.

David Rice : Avant de terminer, souhaitez-vous dire où le public peut vous retrouver ou en savoir plus sur vos travaux (rapport ou autres) ?

Nathan Blain : On peut me contacter sur LinkedIn et Udemy est présent sur toutes les plateformes sociales : Facebook, X, LinkedIn, Instagram. Même les collègues qui nous présentent lors d’appels d’investisseurs se trompent parfois sur l’écriture : Udemy, c’est UDEMY. Vous pouvez donc nous suivre où vous voulez.

Ce sur quoi nous travaillons actuellement, c’est surtout aider les organisations à relever ces défis. Je mentionnais l’étude Michigan, dirigée par la branche de Udemy dont je m’occupe, axée sur le leadership. Nous avons lancé un programme il y a deux ans sur la connexion avec les collaborateurs à distance et post-pandémie — les entreprises se débattent beaucoup avec cette question. Cela représente aujourd’hui environ 60 % de notre activité. Une autre priorité grandissante avec nos clients, c’est l’IA. Tout notre travail vise à aider les personnes et les organisations à réaliser leur potentiel. C’est passionnant.

David Rice : Pour conclure, je donne toujours à l’invité la possibilité de me poser une question, quel que soit le sujet.

Nathan Blain : Vous avez eu le temps de consulter l’étude, et on constate souvent qu’une étude percutante propose des résultats contre-intuitifs ou qui cassent les mythes établis. Je serais curieux de savoir quels stéréotypes concernant la génération Z vous ont semblé remis en question grâce à cette enquête.

David Rice : Je vais peut-être vous décevoir. Je refuse de croire à ce que disent les médias sur une génération car, en tant que millénial, j’ai beaucoup entendu de bêtises à propos de la mienne. Avocado toasts, « vivre chez ses parents », etc. — beaucoup de généralités négatives. J’ai vu le même schéma se répéter avec la génération Z, souvent de façon plus extrême. Donc, je me méfie toujours de ces grandes généralisations. Bien sûr, il existe des tendances, mais chacun est unique. Votre étude confirme d’ailleurs mon point de vue : oui, il y a des tendances, mais il faut voir chaque personne individuellement.

Au final, cette génération travaille dur, est curieuse, recherche ce que nous voulions tous à leurs âges, et affronte nombre des mêmes défis qu’ont connus les jeunes générations avant eux. Pour moi, cela conforte mon scepticisme face aux narratifs médiatiques : il ne faut pas se laisser embarquer. Tout ça n’est souvent que du bruit amplifié par la médiatisation. J’entends même mon père ressasser ces idées reçues, et je lui dis : ce ne sont que des jeunes, tout simplement.

Nathan Blain : Les critiques montent toujours des plus âgés vers les plus jeunes.

Mais ça commence tout juste, récemment, à remonter un peu aussi. Avant, c’étaient toujours les nouveaux venus sur le marché du travail qui étaient visés.

David Rice : Oui, c’est une vraie guerre générationnelle désormais. Ça part dans tous les sens.

Est-ce bénéfique pour la société ?

Nathan Blain : Ce serait dommage que le bruit médiatique empêche les organisations de libérer ce potentiel, car il y a tant à exploiter chez cette génération.

David Rice : Oui, la plupart essaieront, mais j’ai peur que cela influence leur état d’esprit ou leurs attentes dans la démarche.

Nathan Blain : Oui.

David Rice : Merci Nathan d’être venu aujourd’hui, c’était une discussion passionnante.

Nathan Blain : Merci à vous, j’ai beaucoup apprécié.

David Rice : Absolument.

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Et à la prochaine fois : les fêtes approchent, qu’y a-t-il sur votre liste de Noël ?