Comment gérer les personnes en fonction de qui elles sont, et pas seulement de ce qu’elles font

David Rice : Chaque évaluation des talents ou de la personnalité finit par se retrouver dans le même tiroir. Vous la passez, vous lisez le rapport et vous acquiescez en vous disant : « Oui, c’est bien moi », puis rien ne change. Mon invité d’aujourd’hui appelle cela l’apathie face aux évaluations, et le problème ne vient pas vraiment de l’évaluation. C’est que la connaissance de soi se traduit rarement par un véritable changement de comportement.

Dans l’émission d’aujourd’hui, je m’entretiens avec le Dr Jay Harrison, cofondateur et directeur de l’intelligence comportementale chez Align, pour comprendre pourquoi cet écart existe et ce qui permet de le combler. J’ai passé leur évaluation de l’intelligence comportementale avant cette conversation, et elle a fait quelque chose que la plupart de ces outils n’avaient jamais fait pour moi auparavant. Elle ne s’est pas contentée de me décrire : elle a fait émerger des éléments autour desquels je tournais depuis des années, et c’est là toute la distinction que Jay établit.

Les entreprises en savent plus que jamais sur les compétences et l’historique de performance des personnes, mais presque rien sur la manière dont quelqu’un se comporte réellement lorsqu’il essaie d’accomplir quelque chose avec un autre être humain. L’argument central ici concerne l’équité dans le management. Nous avons assimilé la cohérence à l’équité.

Traiter tout le monde de la même manière. Mais si deux personnes réagissent de façon complètement différente aux retours, aux conflits ou à l’autonomie, Jay estime que la seule cohérence qu’un manager doit à chacun consiste à le traiter comme un individu. Cela redéfinit ce que pourrait être un management personnalisé à grande échelle, non seulement dans les échanges individuels, mais aussi au sein de l’équipe, d’un service ou de toute une organisation.

Nous allons donc parler des raisons pour lesquelles la connaissance de soi produit si rarement un changement comportemental durable, de ce que signifie gérer les personnes comme des individus plutôt que d’appliquer une méthode unique et uniforme, de la manière dont la visibilité comportementale transforme la composition des équipes avant que les problèmes n’apparaissent, et de la frontière entre une connaissance de soi utile et quelque chose qui finit par limiter les personnes.

Je suis David Rice. Voici People Managing People, et si vous avez déjà passé une évaluation qui vous a appris quelque chose de vrai sans rien changer pour vous, cette conversation explique pourquoi et ce qui pourrait réellement fonctionner à la place. Allons-y.

Jay, bienvenue dans l’émission.

Dr Jay Harrison : Merci, David. Je suis ravi d’être avec vous. Je suis très enthousiaste.

David Rice : Oui. Oui, j’ai hâte d’avoir cette conversation car, chers auditeurs, j’ai passé l’évaluation proposée par l’entreprise de Jay, Align, et elle est fantastique. Elle m’a beaucoup révélé et m’a touché à certains endroits. Je me suis dit : « Tiens, c’est intéressant. » Nous allons donc y revenir. Je voulais commencer par ceci : les entreprises disposent aujourd’hui de plus de données sur leurs collaborateurs qu’elles n’en ont jamais eu.

Nous connaissons les compétences d’une personne, son historique de performance, ses scores d’engagement. Peut-être même la fréquence à laquelle elle utilise certaines technologies, comme l’IA. Mais que savons-nous réellement de la manière dont cette personne se comporte lorsqu’elle essaie d’accomplir quelque chose, surtout avec un autre être humain ?

Dr Jay Harrison : Oui, c’est toujours le grand fossé et la grande fracture que nous avons constamment eu du mal à résoudre. Jusqu’à présent, cela exigeait généralement des personnes disposant d’une certaine orientation, d’une solide formation et d’une expérience suffisante pour aider les autres à travailler ensemble.

C’est l’un des plus grands défis, mais aussi l’une des plus grandes opportunités qui existent sur le lieu de travail. Comme vous l’avez dit, nous sommes devenus très bons pour comprendre le quoi, mais nous sommes encore en retard lorsqu’il s’agit de comprendre le comment et, plus précisément, de savoir quoi faire de cette compréhension afin de placer les personnes dans des situations où elles peuvent réussir.

C’est en grande partie autour de cela que j’ai construit ma carrière. En définitive, l’intelligence comportementale d’Align est conçue pour être un outil dans la boîte à outils du manager, et même de la personne qui se manage elle-même. Il s’agit d’acquérir une meilleure connaissance et compréhension de la façon dont nous faisons ce que nous faisons, pour reprendre une jolie formule de Brian Kaste sur le yoga.

Je ne pensais pas commencer par le yoga, mais nous y voilà. Comprendre comment vous faites ce que vous faites, puis acquérir une plus grande conscience, car cette conscience nous donne davantage de choix et de liberté et, en fin de compte, une meilleure maîtrise de ce dont nous sommes capables, indépendamment de la manière dont nous sommes naturellement constitués pour aborder cette tâche, qu’elle nous soit naturelle ou qu’elle soit moins confortable pour nous, à condition d’être conscients de notre orientation à son égard et de notre relation avec elle.

Nous pouvons choisir de la développer, de la cultiver et, au bout du compte, de devenir beaucoup plus agiles avec elle.

David Rice : J’ai passé l’évaluation avant cette conversation, comme je l’ai dit, et en regardant mes résultats, je me demande quelle serait la première chose que vous diriez à quelqu’un qui s’apprête à me manager.

Dr Jay Harrison : Je commencerais certainement par considérer David comme un homme qui contient de nombreuses facettes.

Je serais très réticent à l’idée d’essayer de faire entrer David dans une case. L’une des choses qui me semblent vraiment uniques dans votre profil, c’est votre immense potentiel intellectuel. Vous avez une grande capacité d’imagination et de synthèse. Vous êtes une personne très conceptuelle, ce qui vous conduit finalement à vouloir communiquer.

Cette communication se manifeste généralement sous une forme plus mesurée et écrite : vous voulez vraiment réfléchir à quelque chose avant de le communiquer, plutôt que de vous exprimer de manière traditionnelle. Il peut arriver qu’une réunion se termine sans que David ait beaucoup parlé. Cela ne signifie pas pour autant que vos idées ne vont pas à mille à l’heure.

Vous êtes probablement en train de reformuler ce qui a été dit au début de la réunion de trois manières différentes, des formulations dont toutes les personnes présentes auraient bénéficié. Vous disposez donc d’un immense potentiel intellectuel et d’une grande capacité de synthèse créative. Vous aimez parler des choses et voir les liens entre elles, ce qui explique probablement pourquoi vous étudiez les personnes et le management des personnes.

Mais il y a aussi une forte autonomie dans la façon dont David travaille. Vous êtes fortement orienté vers l’indépendance, avec un grand sens de l’initiative et de l’autonomie. Ce n’est peut-être pas nécessairement une réticence à faire confiance aux gens, mais plutôt à leur confier votre travail. Vous avez besoin de votre propre espace et de la capacité à suivre votre processus, à votre rythme et au moment qui vous convient.

Parfois, cela va beaucoup plus vite que chez les autres, et d’autres fois cela peut être un peu plus lent. Mais le fait d’être responsable et redevable de votre processus spécifique est quelque chose que je voudrais communiquer et auquel je veillerais à faire de la place dans votre management. Ensuite, bien sûr, le fonctionnement du système externe et celui du système interne peuvent également être très différents. Je commencerais à vous encourager réellement à développer votre potentiel et à repousser ce que vous pensez être capable de faire.

Je vais m’arrêter là, mais j’ai le sentiment qu’à un moment donné, quelqu’un vous a peut-être dit qu’il ne fallait pas viser trop haut. Je voudrais donc vous confirmer qu’il existe de très bons indices montrant que vous êtes parfaitement capable de devenir une personne très compétente, talentueuse et sûre d’elle-même. Il faut pousser ces idées, car beaucoup de gens ne les voient pas.

David Rice : Une grande partie de cela me parle, je dirais-

Dr Jay Harrison : D’accord. C’était ma première analyse en direct. Boum. De quoi être immédiatement renvoyé.

David Rice : Non, et c’est amusant parce que beaucoup de choses… Ce qui m’a frappé dans ce test, c’est que j’ai passé je ne sais combien d’évaluations différentes au fil des années, et qu’elles finissent toutes plus ou moins par dire les mêmes choses.

J’ai eu le sentiment que celle-ci me voyait comme une personne d’une manière différente, plus complète que toutes les précédentes. J’ai passé ce type de test dans plusieurs environnements professionnels, et ma réaction est généralement : « Oui, d’accord, cela peut être vrai parfois », ou : « Cela pourrait être vrai pour n’importe qui », ce genre de chose.

C’est pourquoi, par le passé, quand les gens parlaient d’astrologie d’entreprise, je répondais : « Je comprends comment vous en êtes arrivés là. » Cette fois, c’était différent. Je suis resté assis pendant les deux jours suivants en me disant : « C’est quelque chose sur lequel je dois travailler. Je crois que je dois modifier légèrement la façon dont je me présente sur mon lieu de travail », car j’ai tendance à vouloir un peu moins de résistance, à vouloir plaire aux autres ou à faire toutes ces choses.

Cela m’a amené à réfléchir à ce qui avait pu créer cela. Qu’est-ce qui, dans mon expérience, m’a conduit à croire que c’était la bonne manière d’agir ? Depuis que j’ai passé l’évaluation, je creuse cette question dans ma tête pour comprendre ce que tout cela signifie pour moi.

Vous avez dit quelque chose lors de notre première conversation que j’ai beaucoup aimé. C’est en quelque sorte là où je voulais en venir : tout le monde est plus ou moins également insatisfait de son expérience des évaluations. Comme je l’ai dit, je m’asseyais et je me disais : « Cela pourrait être vrai », mais ce n’est pas très satisfaisant la plupart du temps.

On passe le test, on lit le rapport, on se dit : « Oui, c’est moi », puis on le range dans un tiroir. Mais pourquoi tant de connaissances sur nous-mêmes se traduisent-elles par si peu de changements comportementaux ? Je sens que cette évaluation est différente, mais je ne sais pas exactement pourquoi.

Dr Jay Harrison : Oui. Je dis souvent que, dans mon bureau d’entreprise imaginaire, l’une de nos valeurs est le mot « évaluation » barré d’une gigantesque ligne.

Nous n’aimons pas cette idée, car tout le monde souffre d’une certaine apathie face aux évaluations. Elles sont souvent comme une étincelle ou un éclair qui disparaît très rapidement. À moins de disposer de beaucoup de ressources et de pouvoir aller très loin avec des professionnels et des outils compétents, en consacrant énormément de moyens à l’obtention de résultats significatifs et exploitables, elles restent superficielles.

Je dis parfois que si nous parlons d’évaluations, je parle de la valeur et de la beauté de ce que vingt-troisandme peut créer pour vous, tandis que vous ne pensez qu’au prélèvement dans la joue ou dans le nez que vous devez effectuer.

C’est là que résident depuis très longtemps la puissance, le fossé et l’opportunité : comment traduire réellement la connaissance comportementale en action comportementale, et comment créer cette possibilité en temps réel pour le plus grand nombre ? C’est précisément là qu’Align se trouve à l’avant-garde.

Nous ne sommes pas une entreprise d’évaluation. Nous recueillons d’excellentes données comportementales propriétaires, comme vous avez pu le constater. Mais la puissance, la valeur et l’opportunité offertes par la plateforme d’intelligence comportementale et d’intelligence des effectifs d’Align consistent à intégrer ces données au contexte des décisions que vous prenez, des personnes que vous managez et des objectifs de développement que vous cherchez à atteindre avec elles.

Comment utiliser ces données tout au long du cycle managérial de notre entreprise afin de prendre de meilleures décisions, plus rapidement, et de nous rapprocher plus vite des personnes ? C’est ce que je dis souvent, en m’appuyant sur mon expérience dans l’accompagnement : si nous avançons tous les deux dans cette direction, il y a très peu de choses qui puissent se produire dans un jeu à somme nulle.

Mais si je peux faire naître une compréhension de l’origine possible de certains comportements, je peux travailler avec eux et véritablement collaborer de manière très efficace. Si je peux donner à un manager la possibilité d’acquérir une meilleure connaissance comportementale de la personne qu’il manage, lui donner de meilleurs outils pour explorer qui il est et comprendre les résultats qu’il peut générer, alors nous créons déjà beaucoup de valeur.

Et plus largement, en tant qu’organisation, comment les comportements sont-ils répartis dans notre entreprise ? Quelle référence comportementale utilisons-nous pour nos valeurs et notre culture ? Comment ces comportements sont-ils distribués ? Dans quelles qualités auxquelles nous aspirons devons-nous investir, et lesquelles possédons-nous déjà en abondance ?

Que signifie tout cela pour la croissance de notre entreprise, que nous soyons en phase de développement ou de réduction d’effectifs ? La plateforme Align, et plus particulièrement notre outil GI, est conçue pour vous offrir l’expérience et les capacités d’un praticien afin de déployer à grande échelle ce niveau d’analyse individuelle, généralement réservé aux membres de la direction qui peuvent investir dans le coaching de cadres ou dans des évaluations, des formations et du développement haut de gamme.

Nous ne voulons plus que de bonnes données restent dans un tiroir. Nous voulons qu’elles prennent vie et soient utilisées régulièrement, dans l’intérêt de chaque individu et de l’organisation.

David Rice : Il y a beaucoup de choses à approfondir, et je pense qu’un manager peut évidemment en tirer énormément, mais quand on réfléchit à l’ensemble, comme vous le disiez, au profil global des talents de l’organisation, une idée m’est également venue.

On pourrait prendre mon évaluation. Vous savez que j’ai tendance, comme vous l’avez dit, à aller au fond des idées. David ne dit peut-être pas grand-chose, mais beaucoup de choses se passent en arrière-plan et il cherche à comprendre ce qu’il va en faire. C’est déjà intéressant en soi, mais on peut aussi commencer à regarder ce qui se passe lorsque vous mettez David avec quelqu’un dont les tendances sont presque exactement opposées aux siennes, et quel en est le résultat final.

Je trouve cela vraiment fascinant.

Dr Jay Harrison : Oui, c’est effectivement le niveau suivant. Il y a les analyses individuelles, qui peuvent être extrêmement utiles, que ce soit pour le développement personnel, la prise de conscience de soi et les domaines sur lesquels je veux travailler, ou dans une relation à deux, par exemple David manage Jay.

Mais maintenant, je manage Jay et David et je les envoie sur le terrain pendant un certain temps. Qu’est-ce que j’ignore au sujet de cette relation qui pourrait potentiellement faire dérailler le groupe ? Avec quoi doivent-ils composer et comment puis-je les orienter pour maximiser leurs chances de réussite ? Notre façon de gérer les groupes de personnes commence alors à changer.

C’est vraiment là que l’outil devient utile à plusieurs niveaux. Il soutient l’individu, mais il aide aussi un manager à manager et devient véritablement un outil de travail. Par exemple, pour vous manager, je voulais poser quelques questions à votre sujet. J’ai donc interrogé notre système, Jai, qui est notre coach professionnel de poche.

Pour ceux qui se demandent ce que cela signifie dans le domaine de l’IA, nous avons intégré une fonctionnalité vraiment intéressante au système Align. Il y a longtemps, on m’a dit que j’avais l’esprit entrepreneurial. Je parlais avec des gens de la croissance des entreprises et ils me disaient : « C’est très bien, Jay, mais il n’y en a qu’un comme vous. Votre entreprise ne peut donc pas attirer d’investissements. C’est un service privé, une entreprise de services professionnels. »

Je me suis dit : « C’est vrai. » Puis l’IA a changé la donne. J’ai simplement placé un J devant, et c’est aussi un très beau mot sanskrit. Jai signifie la victoire, et Jairus est également un personnage biblique qui voit le meilleur chez les gens, veut le meilleur pour eux et les défend. Il ne s’agit donc pas seulement de donner mon nom à mon IA de manière narcissique.

Elle est conçue comme un système fermé qui utilise notre théorie et notre méthodologie sous-jacentes, ainsi que la manière dont nous analysons cette dynamique comportementale avec un client privilégié. Si je travaillais avec vous en tête-à-tête comme avec un membre de la direction, un athlète professionnel ou un opérateur d’une équipe de SEAL, les personnes avec lesquelles je travaille, ce seraient les mêmes données comportementales. Jai a été créé pour utiliser les mêmes styles intellectuels que moi et la façon dont j’examinerais un profil et travaillerais avec lui afin d’aider une personne à faire de même.

L’une des choses qui ressortent de votre profil, c’est qu’il y a probablement chez vous de très belles qualités dont vous ne vous attribuez pas le mérite. Vous les traversez sans les remarquer. J’ai commencé à voir chez vous des comportements de résilience.

La manière dont vous gérez l’ambiguïté est particulièrement valorisante. Vous percevez les choses de manière conceptuelle et intuitive. Beaucoup de gens n’ont pas la capacité de résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent. Ils ont besoin de davantage de données et de certitudes, et cela leur fait peur. Vous avez cette capacité.

Vous possédez également une immense justesse émotionnelle et une très grande sensibilité. Nous mesurons précisément des éléments comme l’empathie et la tolérance. Vous êtes très attentif à ce qui se passe. Vous ne le communiquez pas toujours directement et ne l’exprimez pas nécessairement de la même manière, mais cette sensibilité et cette intimité émotionnelles vous permettent probablement, dans les moments difficiles, d’entrer en relation avec les gens d’une façon dont vous ne vous attribuez peut-être pas le mérite.

Vous êtes également une personne incroyablement endurante. Vous êtes quelqu’un qui recherche l’initiative. Vous n’avez pas besoin que l’on vous dise de commencer. Si je vous manageais, je vous dirais : « David, je vous place dans une situation difficile et je veux que vous suiviez votre intuition. Je veux que vous preniez l’initiative et construisiez ce projet comme je vous le demande, à partir de ces quatre éléments. »

« Je sais que cela peut être difficile, mais je sais aussi que vous appréciez une certaine autonomie. Nous allons donc nous appuyer là-dessus. Appelez-moi vendredi. »

David Rice : C’est intéressant, car il y a beaucoup de choses là-dedans qui ne m’ont pas surpris. Je me suis dit : « Ce sont des éléments dont j’ai conscience chez moi. »

Mais j’ai été surpris que l’évaluation puisse les faire émerger. Je suis curieux, car nous parlons des managers et j’ai eu de très bons managers qui ont transformé ma carrière. Mais cela a pris du temps. Nous avons construit une relation, j’ai travaillé avec cette personne pendant des années avant que cela ne porte véritablement ses fruits. Nous nous appréciions et nous nous comprenions, mais au fil du temps, quelque chose de spécial peut se produire lorsqu’un manager comprend réellement vos capacités, vos compétences, votre façon de travailler et tout le reste.

Ce que je trouve fascinant ici, c’est que cela peut faire émerger des éléments qu’un manager ne découvrirait pas simplement en travaillant avec moi pendant une courte période. C’est presque comme si cela permettait d’accélérer considérablement la relation grâce aux informations obtenues. Je trouve cela vraiment formidable.

Dr Jay Harrison : C’est également un peu ma philosophie. J’ai compris que si je dispose d’un bon modèle, d’une bonne compréhension et de bons indicateurs de ce avec quoi je travaille, je peux travailler avec n’importe qui.

Les gens me demandent quelle est la bonne combinaison de personnes. Je leur réponds : « Toute combinaison de personnes qui se connaissent suffisamment pour comprendre les tendances qu’elles n’apprécient pas chez les autres. » Nous pouvons travailler avec cela. Il n’existe pas de combinaison parfaite. Il existe certainement une complémentarité, mais le manque de complémentarité est généralement le produit d’un manque de conscience, d’un rejet, d’un malentendu ou d’une incapacité à accepter nos différences.

Cette approche permet donc, une fois encore, de faire émerger les choses très rapidement. J’ai parlé avec un responsable des ressources humaines, vice-président d’une entreprise, qui effectue des évaluations chaque semaine dans toute l’organisation. Il cherchait à faire émerger des éléments de développement et à identifier les forces.

Avec quoi cette personne travaille-t-elle pour l’aider à accomplir les objectifs X, Y et Z ? L’outil devient véritablement un instrument créatif puissant qui permet de gagner du temps à ceux qui doivent interagir, créer des relations, établir un rapport et exprimer très rapidement cette compréhension à grande échelle.

Je tiens toutefois à préciser que beaucoup de choses dont vous parlez peuvent mettre les gens mal à l’aise. Je ne veux pas que quelqu’un se dise : « Waouh, David me met mal à l’aise parce qu’il est lui-même déstabilisé. Je ne veux pas que les autres sachent cela sur moi. »

L’une des spécificités de notre approche et de ma philosophie est que mon travail consiste à vous faire vous sentir absolument formidable dans votre identité, sans vous mentir.

Cela ne signifie pas que je ne vais pas mettre en lumière les tensions présentes dans votre profil. Dites-moi donc comment le fait d’être très communicatif tout en ayant une faible expression de soi fonctionne pour vous, David. Il s’agit probablement d’un conflit. Vous avez beaucoup de choses à dire, mais vous ne les dites généralement pas. Nous observons ces tensions, nous les examinons et nous développons une compréhension. Or la compréhension nous donne la liberté de les développer, de nous appuyer dessus et de comprendre comment elles peuvent jouer en notre faveur.

Beaucoup de gens disent : « Je ne veux pas de cela, car cela va révéler… » Je vous garantis que notre système vous décrira mieux que vous ne le faites vous-même et vous défendra mieux que vous ne pourriez le faire, sans perdre en précision quant à votre constitution naturelle, à vos talents et aux caractéristiques qui fonctionnent réellement pour vous et pour une organisation.

C’est également essentiel lorsque nous réfléchissons aux systèmes qui disposent d’informations sur nous. L’un des principes de notre système est que chacun a quelque chose d’unique à offrir et que nous voulons l’aligner autant que possible sur les tâches et sur sa manière de les accomplir.

David Rice : Cela peut être un peu inconfortable, mais si vous cherchez réellement à progresser dans votre développement professionnel et à explorer ce dont vous êtes capable, ces conversations sont inévitables. Il faut bien les avoir à un moment donné. Vous devez découvrir vos limites et comprendre comment les gérer.

Je ne l’ai pas vécu comme quelque chose d’inconfortable. Comme vous l’avez dit, l’objectif est de me faire me sentir formidable dans mon identité. Ce que j’ai trouvé intéressant, c’est que les éléments mis en évidence et qui m’ont fait dire : « Waouh, c’est vraiment juste », ne m’ont pas mis mal à l’aise. J’ai eu le sentiment qu’ils indiquaient plutôt : « Voici un domaine qui vous cause peut-être des difficultés. »

J’ai compris que si je gérais ces domaines spécifiques différemment, certaines de mes tensions disparaîtraient simplement. C’est formidable d’avoir accès à ce type de connaissance, de commencer à y réfléchir et de l’intégrer à mon développement professionnel. Comment vais-je commencer à changer légèrement et cesser d’utiliser l’ancienne méthode que j’ai appliquée pendant toute ma carrière ?

Faire quelques choses différemment et voir ce qui est possible. Parfois, on peut se surprendre soi-même.

Dr Jay Harrison : Oui. Grâce à la conscience, les schémas deviennent des choix. Les choix représentent notre liberté. Tous les choix ne sont pas faciles et certaines choses resteront toujours difficiles pour nous. Certaines personnes ne seront peut-être jamais totalement à l’aise lorsqu’il s’agit de s’affirmer ou de faire face à la confrontation.

Mais avec du temps, de l’espace, de l’énergie et de la concentration, nous pouvons développer la capacité à mieux représenter notre position. Cela ne se produit pas si nous n’en avons pas conscience et si nous ne comprenons pas le but sous-jacent. D’où vient notre tendance à la passivité ? Vous en avez également parlé.

Cette réflexion sur soi est essentielle pour comprendre le comment, car tout comportement a un objectif. Même les comportements les plus contre-intuitifs ou apparemment destructeurs ont une origine. La comprendre permet de supprimer tout jugement. Nous ne sommes pas ici pour juger ou établir un diagnostic.

Nous cherchons simplement des orientations et des schémas. Vous pouvez ensuite m’aider à comprendre d’où ils viennent. Ensemble, nous réfléchissons de manière collaborative à la direction que vous souhaitez prendre et déterminons si cette orientation particulière va vous aider ou potentiellement vous freiner. Nous cherchons alors ce que nous pouvons faire pour rendre ce résultat possible pour vous.

David Rice : Pour revenir un peu à la question du manager, nous parlons beaucoup d’équité dans le management. Nous cherchons à l’atteindre depuis des années. Mais je pense que les gens interprètent parfois l’équité comme une forme de cohérence. Si deux personnes réagissent très différemment aux retours, aux conflits, à l’autonomie ou à certains des autres éléments dont nous avons parlé, les traiter de la même manière est-il réellement une bonne chose ?

Elles sont différentes, nous devons donc les traiter différemment, n’est-ce pas ?

Dr Jay Harrison : La seule cohérence que j’attends de vous, c’est que vous traitiez les personnes comme des individus. Cela ne signifie pas que nous n’avons pas d’attentes, d’aspirations ou de qualités collectives, mais il faut reconnaître que chacun de nous poursuivra ces objectifs, ces idéaux, ces aspirations et ces caractéristiques d’une manière quelque peu différente.

C’est essentiel. Nous le constatons souvent, notamment dans des secteurs comme l’armée ou le sport professionnel, où l’on trouve une mentalité du type : « Voilà comment nous faisons les choses, et cela fonctionne pour tout le monde. Si cela ne fonctionne pas pour vous, alors vous ne pouvez pas travailler avec nous. »

Nous finissons souvent par perdre beaucoup de talents, d’opportunités et de personnes qui avaient beaucoup à apporter simplement parce qu’elles correspondaient d’une manière unique. Elles n’étaient pas mauvaises ; c’est nous qui n’avions pas la capacité de comprendre et d’extraire leur talent.

Lorsque vous commencez à vous regarder à travers cette lentille comportementale et à comprendre votre comportement, tout en acquérant une forme de confiance autour de votre constitution, vous pouvez alors vous défendre vous-même. Lorsque vous reconnaissez : « Voici comment je résous les problèmes, comment fonctionne ma productivité, à quoi ressemble mon efficacité relationnelle et mon leadership, et voici les situations dans lesquelles je me sens le plus fort pour diriger », toutes ces informations peuvent aider un manager à réussir à vous diriger.

David Rice : Oui. Nous parlons aussi depuis des années de personnalisation de l’expérience collaborateur. J’ai souvent l’impression que nous avons empêché le management lui-même de devenir véritablement personnalisé, à cause des méthodes et des mécanismes du management, de la façon dont nous l’abordons.

On peut le faire pendant un entretien individuel ou une évaluation de performance, mais le reste du temps, la gestion est souvent prescrite de manière très uniforme, surtout lorsqu’on dirige une grande équipe. Je trouve que cela pourrait être une manière intéressante de lutter contre cette tendance.

Dr Jay Harrison : Oui. Il s’agit désormais, à bien des égards, pour le leader de se manager lui-même.

Miyamoto Musashi, le grand samouraï, a dit : « Aujourd’hui, je me conquiers moi-même. Demain, je conquiers des hommes moins importants. » L’idée de l’autodirection est la plus difficile. Nous voyons de nombreuses entreprises où les personnes aux plus hauts niveaux disent : « Faites ce que je dis », mais ne participent pas elles-mêmes aux activités qu’elles considèrent comme essentielles pour les autres.

Je pense que presque toutes les personnes qui nous écoutent ont une histoire à ce sujet. Il y a bien sûr des raisons à cela. Mais l’idée de diriger de manière authentique est essentielle. Si vous essayez simplement de diriger comme quelqu’un d’autre ou d’utiliser une série d’astuces de leadership, cela ne fonctionnera pas. Il existe un élément humain dans le management des personnes, et il est important de le reconnaître.

J’ai besoin que vous dirigiez de votre propre manière authentique. J’ai besoin que vous reconnaissiez vos forces de leadership et que vous les utilisiez chaque jour. Elles peuvent être différentes des miennes. Certaines choses doivent être faites même si elles ne correspondent pas à votre manière préférée de vous comporter.

Je peux être un peu trop loquace et trop diplomate. Je pense que les gens bénéficieraient parfois que je sois plus direct. Selon l’environnement, je dois parfois me le rappeler. C’est simplement une stratégie de leadership qui me rendrait plus efficace pour faire passer mon message à mes clients. Ma tendance naturelle est d’adoucir les choses.

Cela ne signifie pas que, parce que vous aimez faire quelque chose d’une certaine façon, c’est la seule manière de le faire. Mais reconnaître vos schémas rend cette flexibilité beaucoup plus accessible. C’est aussi une excellente façon de réfléchir au fait de diriger le leader.

David Rice : C’est très intéressant. Dans la plupart des organisations, on constitue les équipes principalement en fonction des compétences et des disponibilités.

Il y a les structures hiérarchiques et nous espérons simplement que la chimie humaine fonctionnera. Je me demande si, lors de la constitution des équipes, alors que nous cherchons à obtenir des résultats et à lancer le travail, nous pouvons comprendre différemment la performance d’une équipe avant de réunir ces personnes.

Et comment créer l’espace nécessaire pour cela ?

Dr Jay Harrison : C’est là que se trouve, selon moi, la grande opportunité. En développant la plateforme Align, nous nous sommes demandé ce qui se passe lorsque nous réunissons des groupes. Comment leurs orientations comportementales naturelles s’alignent-elles ? Où se trouvent les écarts potentiels, et comment puis-je, en tant que manager, les anticiper ?

Nous avons parlé avant l’émission du fait que vous et moi avons des styles de fonctionnement très similaires. Nous sommes très conceptuels, nous communiquons beaucoup et nous avons tendance à penser de manière latérale. Au bout de trois semaines, vous et moi pouvons avoir travaillé sur une idée sans disposer d’un plan structuré.

Nous n’avons pas défini de résultats précis ni de preuves provenant du marché indiquant que c’est une bonne idée, car nous sommes simplement enthousiasmés par la conversation. Lorsque nous examinons rapidement Jay et David en tant qu’équipe, nous constatons une forte dépendance à l’intuition globale et une sous-pondération des détails précis et de la planification séquentielle.

Si je vous place tous les deux sur un projet, je devrai peut-être vous rappeler fréquemment que je veux voir le plan que vous préparez, en plus de toute l’imagination dont vous faites preuve, ou ajouter au groupe quelqu’un qui puisse vous aider à rester concentrés sur la production d’un résultat livrable.

Nous pouvons sous-estimer le manque de structure et les difficultés de mise en œuvre, la complexité des calendriers et les livrables. C’est un exemple concret. Nous pouvons obtenir cette information en deux secondes lorsque nous commençons à constituer différentes équipes de deux, de trois ou plus importantes.

Nous travaillons également avec de grandes organisations qui comptent plusieurs équipes, des objectifs très différents et différents managers. Nous pouvons désormais positionner les leaders de ces groupes afin qu’ils voient les personnes de manière particulière, fassent émerger les angles morts et construisent des stratégies avant que ces angles morts ne deviennent des problèmes.

David Rice : Si vous donniez à un manager une analyse de l’intelligence comportementale de chaque membre de son équipe, que devrait-il comprendre au sujet de son propre jugement et de sa propre manière d’interpréter ces informations pour devenir plus efficace ?

Dr Jay Harrison : C’est également une partie importante de la plateforme.

Nous ne regardons jamais vos collaborateurs isolément. Nous pouvons nous regarder nous-mêmes par rapport à eux. Je manage ces personnes et cet individu : comment nos styles s’articulent-ils ? Cette connaissance de soi devient donc extrêmement puissante.

Un recruteur, un responsable du recrutement ou un directeur général naturellement intuitif, très intuitif et très enclin à prendre des risques, peut penser : « Je n’ai besoin de personne pour me dire ce que je sais déjà. » Il faut en tenir compte. Nous pouvons ensuite utiliser ces données pour confirmer ce que vous ressentez déjà et disposer d’éléments pour les personnes qui prennent moins de risques, qui sont plus structurées et analytiques et qui ont besoin de davantage de preuves pour prendre une décision.

La première question que GI pose à un manager est donc : « Comment cet outil s’aligne-t-il sur mon style comportemental ? » À partir de mon profil, comment dois-je vous utiliser au mieux ? Le système examine naturellement votre manière de résoudre les problèmes, votre fonctionnement en matière de productivité, ce qui vous motive intrinsèquement ou extrinsèquement et vos facteurs interpersonnels.

Nous pouvons trouver une personne très influente mais peu portée sur l’affiliation ou les facteurs sociaux et lui dire : « Vous allez utiliser GI pour adoucir vos messages toute la journée », ou pour adoucir votre approche des individus. Une personne plus logique ou déductive devra plutôt trouver davantage de preuves pour soutenir ses processus de prise de décision.

C’est une excellente manière de commencer pour tout manager : définir sa propre façon d’utiliser la plateforme. Cela peut être très intuitif et guider la façon dont vous formulez vos demandes au système.

David Rice : Le coaching des cadres est devenu très populaire. J’ai vu énormément de coachs de cadres me contacter sur LinkedIn. Cela fonctionne en partie parce que quelqu’un me comprend suffisamment bien pour adapter ses conseils à ma situation.

Historiquement, nous ne pouvions pas offrir ce niveau d’attention à cinq ou dix mille collaborateurs. Mais cette approche modifie peut-être un peu le calcul. Si je travaille dans une organisation qui commence à créer une vision plus globale des personnes qui la composent et de la manière différente dont elles peuvent aborder leur travail, que se passe-t-il dans cette organisation ?

Comment cela change-t-il fondamentalement notre manière de travailler et ce que les gens ressentent à propos de leur travail ?

Dr Jay Harrison : Je crois que vingt-cinq milliards d’heures de travail sont perdues à cause d’une collaboration inefficace dans les entreprises du classement Fortune 500. Que se passerait-il si nous réduisions cela d’un pour cent ? J’aime demander aux entreprises : « Quelle part de cette perte votre entreprise représente-t-elle ? »

C’est une bonne manière de commencer. Où se situe le point de douleur ? Je suis certain qu’un manque de visibilité comportementale contribue à la difficulté que vous rencontrez, qu’il s’agisse d’un problème de culture ou de recrutement, d’un poste de manager, d’efficacité interpersonnelle ou de planification de la succession.

Il existe un enjeu de visibilité comportementale auquel l’intelligence des effectifs et notre outil peuvent contribuer en atténuant le problème. Notre objectif est d’améliorer l’accès aux informations disponibles, non seulement pour les personnes, mais aussi pour les coachs afin qu’ils puissent accompagner davantage de collaborateurs.

Nous voulons créer un apprentissage et un développement efficaces dans toute l’organisation. Il ne s’agit pas de remplacer les personnes, mais de leur donner les moyens de manager davantage de collaborateurs et de restituer davantage d’attention individuelle à ceux qui peuvent en bénéficier le plus.

Il faut réfléchir au retour sur investissement d’un lieu de travail qui vous connaît et vous place dans une situation où vous pouvez réussir. Quel est le retour sur investissement d’un manager qui comprend réellement votre développement et s’y engage ?

Quel est le retour sur investissement d’un manager qui, au lieu de consacrer dix heures aux évaluations de performance du mois, peut les réaliser en une heure ? Quel est le coût de la diminution des frictions comportementales ? Quel est le coût d’un mauvais recrutement ou d’une inadéquation lorsque vous n’avez pas détecté les éléments comportementaux parce que la personne a brillamment réussi l’entretien, qu’elle était charismatique et possédait les qualifications requises, mais qu’elle est devenue toxique une fois arrivée dans l’entreprise et a provoqué le départ de trois personnes ?

Si nous évitons un cas de ce type par trimestre ou par an, nous commençons à obtenir un retour de dix, douze ou vingt fois l’investissement relatif dans un outil comme celui-ci.

David Rice : Les chiffres parleraient probablement d’eux-mêmes. Le retour sur investissement serait considérable, j’imagine. C’est la question naturelle que les gens posent toujours.

Dr Jay Harrison : Et ils ont raison de la poser. C’est d’ailleurs une faiblesse de mon profil et de mon développement lorsque je passe à un rôle de représentant d’entreprise. Je suis du genre à penser : « Vous êtes trop important pour vous préoccuper du coût. » Mais je reconnais que les organisations doivent répondre à ces questions et être capables de communiquer et de démontrer cette valeur. Il faut pouvoir montrer les retours sur investissement au fil du temps, non seulement de manière globale, mais aussi selon une logique analytique, financière ou orientée vers la performance.

David Rice : Vous avez mentionné que certaines personnes pourraient dire : « Je ne veux pas que tout le monde sache cela à mon sujet. » Plus cette intelligence devient utile, plus elle devient potentiellement sensible. Il existe une grande différence entre me donner des informations sur moi-même, ce que beaucoup de gens recherchent lorsqu’ils répondent à des questionnaires en ligne, et le fait que mon employeur utilise ces informations pour décider si je dois quitter l’équipe ou de ce que je devrais faire.

Où se situe la limite entre ce pour quoi cet outil est utile et ce pour quoi il ne devrait pas être utilisé ? Y a-t-il des décisions pour lesquelles vous conseilleriez de ne pas utiliser ces informations ?

Dr Jay Harrison : Vous soulevez un point important. Nous devons être très prudents. Je n’utiliserais jamais ces informations comme source unique pour prendre une décision concernant une personne.

Il s’agit d’un outil destiné à renforcer et à affiner les capacités d’un manager et d’un décideur. Il représente une partie de l’ensemble du développement et de la performance. Lorsque je travaillais dans la Ligue majeure de baseball, nous parlions de la part de chaque élément dans le développement d’un joueur et de ce qui était nécessaire pour l’aider à atteindre son potentiel.

Les talents et les capacités représentent une grande partie de cet ensemble. Au baseball, la qualité de la vision et la génétique de la vue sont des facteurs prédictifs importants. La formation et le développement, ainsi que les personnes chargées de les accompagner, déterminent également la valeur que vous tirez de cet ensemble.

Il y a aussi une part liée à la constitution comportementale de la personne et à son orientation comportementale sous-jacente lorsqu’elle doit accomplir ce que je lui demande chaque jour. La question est donc la suivante : comment tirer le meilleur de cette personne ? Quelles opportunités, tâches, fonctions ou équipes de notre organisation correspondent à ses forces afin qu’elle puisse être elle-même chaque jour ?

Ma devise est la suivante : plus vous pouvez être vous-même chaque jour, plus je pourrai tirer parti de votre talent. Nous sommes des êtres incroyablement complexes. Prédire le comportement humain est théoriquement ce que la psychologie essaie de faire, mais nous ne sommes pas particulièrement bons dans cet exercice. Les êtres humains sont incroyablement imprévisibles.

C’est aussi ce qui fait la beauté de notre nature. Aucune donnée de ce type ne doit dispenser d’approfondir, de corroborer une dynamique ou de chercher à mieux comprendre certains éléments. Même si une personne possède une orientation comportementale sous-jacente, son expérience de vie et sa compréhension de cette orientation peuvent modifier complètement la façon dont elle se comporte en temps réel.

J’aime utiliser une comparaison biologique, même si elle n’est pas parfaite, car la biologie est évidemment plus déterminante que les données comportementales issues d’une évaluation professionnelle. Je peux découvrir très jeune que je possède une prédisposition génétique au diabète.

Avec cette information, je peux néanmoins adopter un mode de vie sain et faire de l’exercice. Personne ne le saurait. L’équivalent professionnel pourrait être une très faible tolérance pour les personnes qui ne comprennent pas rapidement mon point de vue. Nous observons souvent cela chez des membres très performants de la direction.

Ils tolèrent très peu les personnes incapables de suivre leur rythme extrêmement rapide. Mais grâce à la connaissance, à l’expérience et à l’apprentissage précoce de cette tendance, je peux développer plusieurs stratégies qui m’aident à me positionner d’une manière qui ne correspond pas nécessairement à ma préférence.

Ma première réaction serait certainement de vouloir écarter la personne et passer à autre chose parce qu’elle est trop lente. Mais j’ai appris avec le temps que ce n’est pas toujours la meilleure stratégie pour tirer le meilleur de mes collaborateurs et éviter de m’aliéner tout le monde.

Nous voulons que cette intelligence comportementale et cette intelligence des effectifs soient des outils dans la boîte à outils des personnes et des experts de leur propre entreprise et de leurs propres équipes. Notre travail consiste à vous aider à devenir meilleur dans ce que vous faites. La question que je pose souvent aux personnes qui occupent ces fonctions est la suivante : quel est aujourd’hui votre niveau de visibilité comportementale ? Quel est votre niveau d’intelligence comportementale ? Dans quelle mesure cela vous rend-il meilleur dans votre travail ?

David Rice : Cela me parle, car je me suis demandé si une information destinée à aider les gens à me comprendre pouvait devenir une étiquette qui limiterait ce qu’ils pensent que je suis capable de faire. C’est bien ce que vous dites : il existe une limite à ne pas franchir, et je pense que c’est important.

Dr Jay Harrison : Oui. Je me trouve très rarement dans la position de dire aux gens ce qu’ils ne peuvent pas faire. Voici toutefois une histoire fascinante concernant un athlète professionnel. En travaillant avec de nombreux athlètes, j’ai constaté que tous les athlètes professionnels ont quelque chose en commun : très tôt dans leur vie, on leur a dit qu’ils ne pouvaient pas y arriver.

Il ne faut jamais sous-estimer le pouvoir que peut avoir le fait de dire à quelqu’un ce qu’il ne peut pas faire, surtout lorsqu’il est très motivé par des facteurs externes, extrêmement compétitif, déterminé et en quête de réalisation personnelle.

Je ne l’utiliserais qu’avec beaucoup de prudence auprès d’un client que je connais très bien et qui l’interpréterait comme une forme de psychologie inversée. Si je lui disais : « Je ne pense pas que vous puissiez le faire », cela deviendrait une raison de le faire. Mais, de manière générale, notre rôle n’est pas de dire aux gens ce qu’ils ne peuvent pas faire.

Je m’intéresse à ce que les gens peuvent faire et à ce qu’ils peuvent devenir, à la façon dont ils utilisent leurs dons et leurs connaissances uniques pour contribuer à la meilleure version d’eux-mêmes.

Je ne veux pas dire aux gens ce qu’ils ne peuvent pas faire ni pourquoi ils ne trouveront pas leur place ici.

David Rice : Jay, cette conversation a été passionnante. Je l’ai vraiment appréciée. J’ai également beaucoup aimé que vous me permettiez de passer l’évaluation. Merci d’être venu dans l’émission.

Dr Jay Harrison : Ce fut un plaisir. J’ai vraiment apprécié notre conversation, David. Merci beaucoup.

David Rice : Chers auditeurs, à la prochaine. Vous devez en apprendre davantage sur vos collaborateurs. Envisagez un produit comme Align. Et si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe. Inscrivez-vous à la newsletter. Vous recevrez ce podcast ainsi qu’une grande partie des autres contenus que nous créons ici directement dans votre boîte de réception. À la prochaine.