L’IA rend-elle vos employés moins aptes à réfléchir ?

David Rice : Plus de 70 % des employés déclarent dépenser moins d’énergie cognitive lorsqu’ils utilisent des outils d’IA générative, et la Dre Lilian Ajayi Ore pense que les entreprises compromettent structurellement ce pour quoi elles paient. Dans l’émission d’aujourd’hui, je m’entretiens avec la Dre Ore, responsable pédagogique de l’IA et chargée de cours en communication stratégique à l’Université Columbia, ainsi que coauteure de The Learning Mindset, au sujet de la dette cognitive et des raisons pour lesquelles personne ne la mesure.

Nous suivons le nombre de licences, les connexions, les requêtes, les taux d’adoption. Nous ne suivons pas si le jugement progresse ou régresse. Nous ne suivons pas le stress cognitif. Nous ne mettons pas en regard le niveau de nouvelles technologies introduites avec le niveau de nouvelles compétences réellement développées. Les radiologues ont plus de difficulté à identifier certaines choses après avoir utilisé l’IA qu’avant.

La Dre Ore observe le même phénomène dans sa propre classe : les étudiants ont plus de mal à expliquer leur raisonnement qu’avant l’existence de ces outils. La cognition, la stratégie et le raisonnement sont externalisés, et les organisations se séparent des personnes qui détiennent cette connaissance institutionnelle avant de se demander si elles ont développé les capacités nécessaires pour la remplacer.

Elle m’a raconté qu’un DSI lui avait récemment murmuré qu’ils se sépareraient très probablement de ces personnes pour en trouver de nouvelles. La Dre Ore pense que c’est exactement le mauvais raisonnement, qu’il s’agit d’une révolution des talents et que les organisations qui l’ont compris sont celles qui investissent dans les personnes parallèlement à la technologie, et non à leur place.

Aujourd’hui, nous allons donc voir ce qu’est la dette cognitive et pourquoi personne ne la mesure actuellement. Pourquoi l’érosion des compétences apparaît dans tous les secteurs et ce qu’il faut faire à ce sujet. Les indicateurs dont les PDG ont réellement besoin pour évaluer si les capacités progressent ou régressent, et pourquoi cette époque exige de donner la priorité aux talents, et pas seulement à la technologie.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People, et si votre organisation mesure la réussite de l’IA sans mesurer ce qu’elle fait à la capacité de vos collaborateurs à réfléchir, cette conversation vous montrera ce qui manque à votre tableau de bord. Commençons.

Bienvenue dans le podcast People Managing People. Comme toujours, je suis votre animateur, David Rice.

Aujourd’hui, je reçois la Dre Lilian Ajayi Ore. C’est une auteure, une enseignante et la responsable pédagogique de l’IA à l’Université Columbia. Nous allons parler de la dette cognitive, des capacités de la main-d’œuvre et de ce à quoi ressemble réellement une montée en compétences significative dans le domaine de l’IA. Je voulais commencer par une étude qui a révélé, je crois, que plus de 70 % des employés déclarent dépenser moins d’énergie cognitive- euh, en dépensant moins d’énergie cognitive- Oui

Lorsqu’ils utilisent des outils génératifs en particulier. Et je… Vous êtes l’auteure d’un livre intitulé The Learning Mindset, et je pense que c’est l’opposé d’un état d’esprit axé sur l’apprentissage. Alors je… je me demande si les entreprises déploient l’IA d’une manière qui compromet structurellement ce pour quoi elles paient.

Oui. Est-ce que c’est… est-ce en quelque sorte ce qui se passe ici ?

Lilian Ajayi Ore : Oui. Je pense qu’il y a beaucoup de difficultés liées à la métacognition auxquelles tout le monde est confronté, et nous ne sommes pas vraiment ouverts et honnêtes sur ce que nous ressentons psychologiquement et mentalement non plus. Et vous savez, ce qui se passe, c’est que l’IA entre dans la pièce et que l’on s’attend à ce qu’elle vous aide à faire votre travail plus rapidement, plus efficacement, mieux, et ainsi de suite. Les gens essaient donc maintenant d’intégrer cette nouvelle technologie à la manière dont les humains fonctionnent naturellement.

Hm. Et il y a aussi la pression de tous ceux qui vous entourent : vos collègues, vos pairs, vos concurrents, vos dirigeants, la manière dont ils l’utilisent et les conversations qu’ils ont. Même dans des situations aussi simples que les discussions autour de la machine à eau, ou les conversations au bureau, au poste de travail, ou encore les appels en sous-groupes sur Zoom, nous parlons tous de la façon dont nous l’utilisons.

Et ce qui nous arrive, c’est que notre esprit recueille des informations sur la manière dont vous l’utilisez et dont je l’utilise, et nous faisons cette méta-analyse, n’est-ce pas- Oui… dans notre esprit, ce qui nous oblige à faire fonctionner notre esprit d’une manière à laquelle nous ne sommes pas habitués.

David Rice : Oui.

Lilian Ajayi Ore : Et quand on y pense en termes de surcharge cognitive, vous êtes désormais obligé d’utiliser l’IA en fonction des informations que vous avez recueillies sur la manière dont les autres l’utilisent, au lieu d’essayer simplement de déterminer ce dont vous avez besoin que l’IA fasse.

David Rice : Oui.

Lilian Ajayi Ore : Puis d’intégrer cette pratique et ce comportement à votre vie professionnelle quotidienne. Dans nos cours, même si cela constitue parfois un sujet de débat et de tension, nous rappelons à nos étudiants que leur processus de prise de décision cognitive et leurs capacités de pensée critique sont ce qui leur permettra de conserver leur emploi, et non leur capacité à accélérer leur travail grâce à l’IA.

Je pense donc que ce qui provoque ce changement et cette régression cognitives, c’est le fait que les gens recueillent des informations et observent comment les autres utilisent l’IA, puis forcent leur cerveau à fonctionner d’une manière à laquelle il n’est pas habitué, au lieu de résoudre le problème individuellement.

Ce qui doit se passer, c’est que nous devons nous aligner… C’est quelque chose que je mentionne dans le livre : chaque organisation a besoin d’un nouvel état d’esprit d’apprentissage. Il ne s’agit plus seulement de créer une culture permettant d’apprendre à utiliser ces outils. Il s’agit davantage de satisfaction personnelle, de ce que je décris dans le livre comme la maîtrise de l’apprentissage, n’est-ce pas ?

La compétence et la maîtrise sont deux conversations très différentes. La maîtrise est ce que nous recherchons actuellement. Dans cette course à la maîtrise, nous regardons constamment ce que tout le monde maîtrise afin de devenir maîtres de ce qu’ils ont eux-mêmes maîtrisé, n’est-ce pas ? Nous cherchons à acquérir une compréhension supérieure.

La maîtrise de l’apprentissage, en revanche, concerne la croissance continue personnelle, la compréhension des possibilités et des lacunes d’apprentissage, que j’aborde également dans le livre, puis la recherche de moyens d’utiliser des outils pertinents pour combler ces lacunes ou apprendre ce que vous devez savoir afin d’utiliser les outils et toutes les autres ressources disponibles sur votre lieu de travail.

Je dis donc toujours que l’argument le plus simple est le suivant : qui est responsable de ces changements ? C’est la culture. C’est la pression technologique que nous ressentons tous chaque jour. En classe, nous pouvons recadrer l’état d’esprit en disant : « Votre esprit a besoin d’être protégé. » Et ces outils ne sont pas différents de tous les autres outils que nous utilisons chaque jour dans notre vie.

Absolument. Et pourquoi créons-nous une efficacité et une précipitation inutiles pour nous-mêmes alors que notre esprit a besoin d’être nourri, que nous devons en prendre soin, le comprendre, puis gérer les conflits et les situations et difficultés professionnelles comme nous le ferions normalement avec les outils, sans laisser les outils guider notre réflexion ?

Et quand cela se produit, il y a beaucoup de pression. Je pense que nous avons la possibilité de travailler avec des étudiants, y compris des étudiants qui sont depuis longtemps sur le marché du travail et qui reviennent ensuite à l’université, afin de les reprogrammer. Nous leur rendons donc leur autonomie et leur autorité en leur disant : « Maintenant, allez gérer l’outil et ne laissez pas l’outil vous gérer. »

David Rice : Vous avez mentionné beaucoup de choses. La surcharge cognitive, notamment, et le fait que nous recueillons tous des informations sur la manière dont les autres utilisent l’IA. Je me demande ce qu’il en est sur le plan culturel, parce que nous sommes programmés pour nous pousser toujours plus loin et-

Lilian Ajayi Ore : Oui…

David Rice : faire toujours davantage, et-

Lilian Ajayi Ore : Hm…

David Rice : est-ce presque inévitable, d’une certaine manière- Oui

que nous en arrivions là ?

Lilian Ajayi Ore : Oui. Et pour moi, dans le livre écrit avec Marshall Goldsmith, l’une des raisons pour lesquelles nous avons construit ce cadre est que le livre s’articule autour de l’état d’esprit de la victoire. À un stade comme celui-ci, lorsque nous faisons cette comparaison cognitive, que nous en ayons conscience ou non, nous la faisons.

C’est simplement ainsi que fonctionnent les êtres humains. C’est parfois ce qui nous motive, n’est-ce pas ? Nous avons donc créé ce cadre appelé WIN et divisé les trois parties du livre. Le W représente la volonté d’apprendre, associée à la maîtrise de l’apprentissage. La partie centrale du livre porte sur l’intentionnalité et la maîtrise du leadership.

À la fin, il y a le N, qui représente le fait de nourrir, ce qui s’appuie en quelque sorte sur la maîtrise de l’accompagnement. Ce que nous avons découvert avec ce cadre, c’est que pour apprendre, pour que l’apprentissage commence dans un nouveau monde où l’IA et toutes ces différentes activités cognitives que nous découvrons nous-mêmes en tant qu’êtres humains dans la société sont présentes, il faut créer ce que l’on appelle une carte de maîtrise. Pour que la maîtrise se produise, il faut certains antécédents.

Il faut que quelque chose se produise pour déclencher le processus. Je pense que la nouvelle phase technologique dans laquelle nous nous trouvons nous oblige à développer de nouveaux schémas d’apprentissage. Et si nous ne l’orientons pas d’une manière à la fois formelle et informelle — formelle dans le sens où la carte de maîtrise possède une structure, informelle dans le sens où vous choisissez vous-même ce que vous voulez apprendre au cours du processus — nous passons à côté de quelque chose.

Je pense que si nous abordons nos difficultés professionnelles en disant : « Écoutez, j’ai de nouveaux outils. » Tant mieux pour vous, car toutes les organisations ne peuvent pas se permettre ces nouveaux outils rutilants. Pour celles qui le peuvent, vous devriez vous demander : « Quelle est ma nouvelle carte de maîtrise pour accomplir efficacement mon travail ?

À quel moment dois-je changer de direction pour aller apprendre davantage ? Quand puis-je apprendre auprès de mes pairs, de mon réseau ou lors de conférences comme celle à laquelle nous participons actuellement ? Quelles autres ressources puis-je lire pour développer moi-même mes connaissances ? Et quand dois-je aussi collaborer avec d’autres afin de ne pas résoudre ce problème seul ? »

Nous expliquons également dans le livre que les dirigeants doivent créer des cultures de collaboration et réduire le jugement. La sécurité psychologique est donc également nécessaire pour ralentir notre cerveau et éviter d’augmenter excessivement notre charge cognitive par comparaison avec les autres lorsque nous essayons de faire notre travail.

David Rice : Oui.

Lilian Ajayi Ore : Oui.

David Rice : Je crois que cela a été évoqué hier lors de votre session sur le modèle des talents, si je me souviens cOrrectement.

Mais nous voyons cette inquiétude concernant l’érosion des compétences commencer à prendre de l’ampleur, n’est-ce pas ? Nous l’avons constatée, et je crois qu’une étude a montré que les radiologues avaient plus de difficulté à voir certaines choses après avoir utilisé l’IA qu’avant. Et il y en a probablement quelques autres dans le domaine de la santé en particulier.

Mais si cette érosion se manifeste dans une situation aussi sensible, je me demande quelle est la courbe concernant le jugement au sein d’une entreprise ordinaire, et si les entreprises sont capables de la mesurer correctement, selon vous.

Lilian Ajayi Ore : Oui. Et je veux même ajouter davantage de parallèles et d’exemples à l’analyse concernant les radiologues.

Dans ma classe, par exemple, j’enseigne depuis plus de dix ans, plus d’une décennie, et j’ai enseigné à tous les niveaux, de la préparation à l’université jusqu’au doctorat, ainsi qu’à des cadres et à de jeunes étudiants. Je peux constater, à travers la manière dont les contenus sont présentés lorsque mes étudiants travaillent sur leurs devoirs, qu’il y a une sorte de changement.

J’ai l’impression que les étudiants ont aujourd’hui plus de mal à s’expliquer qu’à l’époque où nous n’avions pas ces outils d’IA. Ce changement est donc bien visible dans tous les secteurs, et je suis heureuse que quelqu’un le reconnaisse enfin. Je continue à suivre les données, car maintenant que mes étudiants ont l’autorisation d’utiliser cet outil, cela ne signifie pas que leur écriture est meilleure.

Est-ce que tout s’améliore ? Je répondrais que non. Oui, je serais d’accord avec cela. Je pense qu’une grande partie de la cognition, de la stratégie et de la réflexion est déléguée. Certains étudiants choisissent donc délibérément de ne pas utiliser l’outil afin de conserver ces capacités. Quand nous réfléchissons aux indicateurs et à la manière d’évaluer les progrès, je pense que c’est la question centrale qu’ils posent, puis nous parlons du retard et des lacunes en matière de compétences. Ce qui se passe actuellement, c’est que nous consacrons trop de temps — et je pense que c’est un débat récurrent que nous entendons de la part de tous les intervenants jusqu’à présent — à intégrer de nouveaux produits, de nouveaux services et de nouveaux outils, tout en oubliant aussi de faire monter les compétences.

Je parlais aujourd’hui à l’un des DSI de mon deuxième panel et je lui ai dit : « Écoutez, que se passe-t-il lorsque ces emplois sont pris en charge par l’IA parce que vous essayez de gérer l’efficacité ? Que deviennent les personnes qui occupaient ces fonctions ?

Est-ce que vous les reconvertissez avant d’introduire la nouvelle technologie, ou est-ce que vous vous séparez d’elles avant d’introduire la nouvelle technologie ? » Il m’a répondu : « Cela dépend de la situation. » Puis il m’a discrètement murmuré à l’oreille : « Nous nous séparerons probablement de ces personnes, qui devront simplement trouver un autre endroit où aller. »

Et je pense que c’est le mauvais raisonnement. Oui. Je… je déteste le dire à voix haute, mais les institutions sont responsables de la reconversion et de la montée en compétences, car elles sont… Pour moi, elles détiennent la connaissance institutionnelle, quel que soit le niveau auquel se trouvent les personnes. Chaque personne a existé, a contribué et créé de la valeur à un moment donné, et vous avez la responsabilité de continuer à développer ses compétences.

Lorsque vous planifiez l’introduction d’une nouvelle technologie, vous devriez également réfléchir en parallèle, comme un orchestre symphonique, aux compétences que nous devons maximiser et améliorer. Imaginez recevoir une lettre de votre organisation disant : « Nous sommes désolés, mais une nouvelle technologie va remplacer un être humain dans son travail. »

Cela ne donne pas l’impression que votre organisation est aussi engagée envers ses employés qu’elle devrait l’être. Lorsque nous parlons des jeunes qui entrent sur le marché du travail, l’une des premières choses qu’ils recherchent est : cette organisation investit-elle en moi sur le long terme ? Ou seulement à court terme ?

Beaucoup de jeunes travailleurs et de jeunes professionnels choisissent les organisations qui investiront en eux sur la durée, et je pense que c’est le changement que nous observons. Les dirigeants de davantage d’organisations doivent réfléchir à la manière de recruter du personnel non qualifié et qualifié, de faire venir tout le monde à bord et de ne pas abandonner certains employés simplement parce que nous passons à un navire plus grand.

David Rice : Je sais que vous détestez le dire à voix haute, mais je vais le dire. L’une des questions que je me pose concerne toutefois cette idée de dette cognitive. À qui appartient-elle en quelque sorte ? Est-ce au directeur financier, qui considère les talents comme un actif qui se déprécie ? Est-ce au directeur des ressources humaines, comme une lacune de capacité ? Ou au directeur des systèmes d’information, comme une conséquence du déploiement ?

Qui doit en quelque sorte prendre en charge le fait que- Oui… cela se produit ? Et si vous deviez choisir une personne et défendre ce choix, parce qu’il faut bien attribuer cette responsabilité à quelqu’un, qui choisiriez-vous ?

Lilian Ajayi Ore : Je sais. Et c’est là que réside la question, n’est-ce pas ? C’était une question très difficile, même en la lisant, car je me demandais : « À qui vais-je attribuer ces statistiques ? »

Oui. Et cela devrait être plus clair pour nous.

David Rice : Oui.

Lilian Ajayi Ore : Naturellement, nous allons l’attribuer au directeur des ressources humaines, car il est responsable de la gestion du capital humain, n’est-ce pas ? Il en est responsable, et comme je comprends le fonctionnement du leadership et des opérations dans les institutions, je sais que ce n’est pas uniquement la responsabilité du directeur des ressources humaines.

C’est une responsabilité partagée. Vous savez, l’une des choses que j’ai mentionnées plus tôt et que j’apprécie dans le leadership de mon établissement, c’est que nous sommes tous impliqués. C’est un problème collectif. Nous ne faisons pas : « Oh, transmettons-le-lui. Dave, débrouille-toi. » Non, non, non. Comment pouvons-nous affronter ce problème ensemble ?

Nous voulons préserver une culture qui inspire et motive les gens. Nous créons la sécurité psychologique dont ils ont besoin pour s’épanouir au travail, puis nous leur fournissons également une formation afin qu’ils sachent qu’ils peuvent venir nous voir. Les organisations qui réussissent vraiment le comprennent — les McKinsey de ce monde, les Apple de ce monde.

Tout le monde investit dans cet employé, car nous oublions souvent que faire venir ces talents coûte cher. Oui. Les conserver après leur avoir proposé un poste coûte cher. Oui. Puis garder ces talents dans votre organisation après 12 à 24 mois coûte également cher, car ils ont désormais absorbé les connaissances et sont devenus plus précieux sur le marché.

Oui. Donc, à moins que nous décidions, en tant que membres de la direction générale et dirigeants d’organisation, qu’il s’agit d’un problème collectif, nous continuerons à nous poser cette question et à nous sentir mal à l’aise : à qui devons-nous légitimement attribuer ce problème ? C’est un problème qui relève du directeur des ressources humaines, car cette personne définit la priorité sur laquelle la direction de l’organisation se concentre.

Et j’ai le sentiment qu’aujourd’hui, il faut donner la priorité aux talents, et non à la technologie. Je sais que vous le ressentez tous, que certains d’entre vous le pensent, mais que nous ne l’avons pas encore crié haut et fort. Nous sommes au cœur d’une révolution des talents, et cette révolution existe depuis des années. Nous la voyons apparaître selon différents cycles.

À l’époque, lorsque Ford a développé la motorisation, tout le monde pensait qu’il était fou de lancer la Formule 1. Puis, avec le temps, nous avons compris qu’il était possible de concevoir et de mettre ces idées en œuvre. Je me souviens du début de la chaîne de montage. Tant d’idées technologiques et manufacturières différentes ont fait leur apparition.

Je pense qu’en tant que société, le cycle humain crée de nouvelles possibilités de temps à autre, mais les talents ne changent jamais. Nous avons toujours besoin d’êtres humains pour accomplir le travail, et nous en avons besoin dans plus de 90 % des cas, car nous parlons de jugement, de productivité et de stratégie. Je dis constamment à mes étudiants : oui, vous pouvez utiliser ces outils.

Ils pourraient disparaître demain. Oui, n’est-ce pas ? Mais vous devez comprendre comment vous développer, comment être présent, comment recueillir des données, comment avoir ces conversations, comment communiquer stratégiquement vos idées et votre valeur, comment repérer les lacunes, comment comprendre les données et comment présenter un problème de manière à ne pas effrayer la salle, mais à pousser tout le monde à participer à sa résolution.

Et je pense qu’une fois que nous ferons de cette époque magnifique qui commence une occasion pour les talents, nous verrons toujours cette pente glissante. Les organisations qui l’ont compris investissent. Les universités l’ont compris : ce sont les talents qu’elles recherchent. Les entreprises viennent dans les établissements et disent : « Écoutez, nous voulons recruter directement dans votre promotion de diplômés », ce qui est une bonne chose.

David Rice : Oui.

Lilian Ajayi Ore : Mais toutes les organisations doivent le faire. La seule chose que je demande, et je pense parler au nom de tous mes pairs, c’est de créer des postes débutants. Ces personnes sont vos futurs dirigeants. Oui. Elles sont aussi vos futurs innovateurs. Et si nous continuons à fermer les postes intermédiaires, nous les perdrons également.

Oui. C’est comme si vous les faisiez entrer. Certaines personnes qui regardent ce podcast disent : « Lily, nous avons des postes débutants, mais qu’en est-il des postes intermédiaires ? Que faites-vous de ces employés intermédiaires ? Les laissez-vous partir ? Leur donnez-vous une seconde vie au sein de votre organisation ? »

David Rice : Et créons-nous l’environnement qui leur permet d’apprendre les choses qui seront durables ?

J’ai assisté hier à une table ronde présentée par Upwork sur la quantité de travail qu’un agent peut réellement accomplir. Peut-il effectuer l’intégralité d’une tâche ? Ce qu’ils constatent, c’est que cela varie de 6 % à peut-être 60 % d’une tâche.

Lilian Ajayi Ore : Oui.

David Rice : Mais une grande partie de n’importe quel travail reste impossible à réaliser pour lui, car il ne peut pas faire beaucoup de choses qu’un agent-

Un agent ne peut pas exercer son jugement comme le ferait un être humain, comprendre le contexte historique, le raisonnement, ni, honnêtement, donner vie à une vision. Comme vous l’avez dit à propos des futurs innovateurs, ce sont notamment des personnes qui donnent vie aux visions.

Lilian Ajayi Ore : Oui.

David Rice : Je suis donc d’accord.

Lilian Ajayi Ore : Lorsque j’enseigne, la responsabilité des enseignants — et c’est ce que nous essayons de faire dans notre programme — est de rendre aux humains de notre classe la valeur de leur force humaine. Nous espérons qu’ils l’emporteront ensuite dans la société et sur leur lieu de travail. Dans le cadre d’une expérience menée avec mes étudiants de cours de communication numérique, je leur ai demandé d’utiliser un outil d’IA pour créer une légende marketing destinée à une campagne sur les réseaux sociaux.

Je leur ai dit : « Créez la vôtre, puis faites-la passer dans le système d’IA. » « Demandez ensuite à l’IA de vous recommander une version actualisée. » Ils ont tous obtenu des scores en pourcentage. Certains ont obtenu 70 % et ont continué à réécrire leur texte.

Certains ont obtenu 90 %. Et ce qui est intéressant, c’est que la plateforme d’IA générative ne comprend pas vraiment certains éléments culturels. Hm. Elle réécrivait donc le texte entièrement en lettres capitales, sans savoir que cela revenait à crier sur le public. Oui. Au cours de l’expérience, j’ai demandé à mes étudiants : « Combien d’entre vous utiliseront encore cet outil ?

Combien d’entre vous se fieront à leur propre légende ? » Je suis très favorable à l’utilisation de ces outils pour raccourcir le processus, mais je veux m’assurer que mes étudiants en restent propriétaires et qu’ils ne laissent pas l’outil concevoir la légende dès le départ. Ce n’est pas ce que nous disons. La technologie doit comprendre votre façon d’écrire, votre voix, vos préférences et tout le reste. Elle recueille des données sur vous, tout comme vous attendez qu’elle produise des commentaires.

Mes étudiants ont donc dit : « Nous l’écrirons nous-mêmes », car la bonne nouvelle pour eux était que la technologie attribuait à leur propre légende une note bien plus élevée qu’à celle qu’elle avait créée. Ils ont été assez surpris de constater : « Mon Dieu, je n’arrive pas à croire que je sois en fait un meilleur rédacteur que l’outil d’IA générative. »

Et je leur ai répondu : « Vous voyez ? » Il est facile de renoncer à notre pouvoir et de laisser l’outil technologique faire le travail, en pensant qu’il est meilleur que nous. Mes étudiants ont dit que même ceux qui avaient des difficultés comprenaient pourquoi leur propre légende avait obtenu une meilleure note : ils n’avaient pas consacré autant de temps à co-créer la leur.

Ce sont donc les choses que nous remettons en question en classe, afin de rappeler à nos étudiants que la force humaine est plus précieuse qu’ils ne le pensent.

David Rice : Les entreprises mesurent l’adoption de l’IA par le nombre de licences, de connexions, de requêtes et d’autres éléments de ce type, n’est-ce pas ? C’est ainsi qu’elles la mesurent. Mais si vous deviez concevoir une mesure qui indiquerait réellement à un PDG si les capacités progressent ou régressent, à quoi ressemblerait-elle ?

Lilian Ajayi Ore : Je sais. C’est un indicateur difficile, car je suis également spécialiste des données. Dans mon livre avec Marshall Goldsmith, j’essaie de mettre en avant la maîtrise de l’accompagnement, la partie consacrée au développement. Je pense que toutes les analyses de données et tous les rapports que nous produisons actuellement fonctionnent pour mesurer l’utilisabilité, le taux d’adoption, la vitesse et le retour sur investissement.

Mais il y a une chose — ou plutôt deux choses — que vous et moi avons évoquées et que nous ne mesurons pas : quel est le niveau d’empathie de notre organisation ? En adoptant de nouveaux outils et en introduisant de nouvelles technologies, réduisons-nous le stress cognitif de nos employés ?

Nous ne le mesurons pas. Nous devrions le faire. Quel est le niveau de stress cognitif ? J’ai fait une présentation à Istanbul, au Sommet mondial du leadership, et l’une des choses que j’ai dites est que cet environnement de rapidité que nous avons créé a engendré un nouveau défi de leadership : le stress, l’épuisement professionnel et tout ce qui s’ensuit.

Je pense donc que nous devons mesurer cela. En tant que PDG, j’ai besoin de comprendre la santé et le bien-être de mes employés. Le bien-être est devenu une préoccupation après la pandémie, et je pense qu’il devrait être un indicateur du rapport que nous examinons également pour mesurer le véritable retour sur investissement. Oui, nous voulons quadrupler nos bénéfices d’une année sur l’autre, mais quel est l’état de santé de votre organisation ? Quel est son niveau de bien-être ? Quel niveau d’empathie et de compassion manifestons-nous ?

Et qu’en est-il de la montée en compétences et de la reconversion ? Cela devrait également être mesuré : le niveau de nouvelles technologies introduites, et la possibilité de mettre les données en regard. Disons : « Très bien.

Voici le niveau de nouvelles technologies que nous avons introduites. Quel est le niveau de nouvelles compétences que nous avons développées, et combien de personnes ont été reconverties grâce à ces technologies ? »

David Rice : Je ne pourrais pas être plus d’accord. Malheureusement, nous arrivons au terme du temps imparti. Je ne peux donc pas vous poser d’autres questions.

Mais je pourrais discuter avec vous toute la journée. Merci d’être venue dans l’émission. C’était formidable, une très bonne conversation.

Lilian Ajayi Ore : Merci de m’avoir invitée, et j’espère vous revoir bientôt.

David Rice : Chers auditeurs, si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe. Inscrivez-vous à la newsletter. Vous recevrez ce podcast et tout ce que nous créons directement dans votre boîte de réception. À la prochaine.