Comment l’IA redéfinit le leadership (et pourquoi l’agilité compte plus que jamais)

David Rice : Comment les valeurs et la culture renforcent-elles réellement la confiance lors des moments de forte pression ?

David Jones : Le fait disruptif de l'IA, c'est qu'elle va enlever tout le travail routinier, banal et prévisible aux êtres humains.

David Rice : Que devraient faire les dirigeants différemment ?

David Jones : Vous allez devoir faire preuve de jugement quasiment dès le premier jour de votre carrière, car moi, je ne suis pas légalement responsable, car je suis un bot IA.

David Rice : La plupart des organisations ne souffrent pas vraiment d’un manque de leaders, n’est-ce pas ? Elles souffrent d’un manque de suiveurs alignés. Quelle en est la plus grande cause ?

David Jones : Nous voyons une surproduction d'élites, un focus excessif sur le leadership. Nous oublions que 93 % de notre organisation et de sa performance dépendent des autres, du suivi.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People — l'émission qui aide les dirigeants à garder l’humain au cœur du travail à l’ère de l’IA. Je suis votre hôte, David Rice. Et dans cet épisode, je reçois David Jones. Il est PDG et associé chez Mercer Assessments, et économiste spécialiste du marché du travail, avec des décennies d’expérience sur la manière dont les gens travaillent.

Dans cette discussion, nous décortiquons ce que signifie vraiment l’agilité du leadership à une époque de changements rapides : des analogies avec la matière noire dans le ciel nocturne à la façon dont l’IA est en train de transformer les carrières sous nos yeux. David partage un cadre innovant pour que les leaders RH modernes se concentrent sur la productivité, la positivité, les personnes et le sens, tout en remettant en question la surproduction du leadership au détriment du suivi.

Nous abordons également ce qui ne va pas avec l’escalier de carrière traditionnel, comment les évaluations de talents évoluent pour devenir de véritables GPS du développement des compétences et pourquoi les employeurs doivent repenser leur rôle d’éducateurs dans une main-d’œuvre post-industrielle. Voilà un programme copieux. Allons droit au but.

Très bien, David, bienvenue !

David Jones : Merci David. Ravi d’être sur le podcast.

David Rice : Absolument. Vous êtes aux Émirats Arabes Unis, c’est bien ça ?

David Jones : Oui, je vis à Dubaï.

David Rice : Et vous êtes originaire d’où ?

David Jones : Je viens du Royaume-Uni, d’une région appelée le West Country.

David Rice : Ah, d’accord. Devon et tout ça.

David Jones : Somerset, Devon. Exactement, oui.

David Rice : Comment s’est faite la transition de Devon aux Émirats ?

David Jones : Oui, intéressant. J’habite ici depuis presque 30 ans, donc j’ai sûrement oublié… Mais je pense que la grande force de Dubaï, c’est son multiculturalisme. Il y a une vraie curiosité naturelle, un mélange de cuisine et de cultures, c’est toujours un endroit intéressant. 

Il y a de nombreuses facettes. Si vous avez déjà visité Dubaï, vous en avez vu certaines, mais il y a toujours quelque chose à découvrir, parfois étonnant.

David Rice : Oui, c’est fascinant. Trente ans, vous avez vu Dubaï beaucoup changer ?

David Jones : Oui, énormément.

David Rice : Pour lancer la conversation, voilà une question pour cadrer cet échange, puisqu’on parle d’agilité du leadership. 

À quoi ressemble l’agilité dans le contexte du leadership RH moderne et qu’est-ce qui explique son essor aujourd’hui ?

David Jones : Pour moi, il y a probablement quatre ancrages de l’agilité, même si cela peut paraître contradictoire. Si, en tant qu’individu ou organisation, vous êtes très clair sur certains de ces aspects…

Ça vous aide à être agile autour de ce centre. Comme quand vous faites du tai-chi ou du yoga, il faut un centre solide pour développer l’agilité autour. C’est très important de comprendre, en tant qu’organisation ou professionnel RH, ce que veut dire productivité aujourd'hui et demain, pas forcément hier.

La productivité, c'est un des « P » de mon mémo. Je pense qu'il est fondamental de se questionner constamment en tant que professionnel, car cela évolue : clientèle, collègues, démographie…

On observe aussi que les gens choisissent aujourd’hui leur manière de travailler différemment par rapport aux générations précédentes. Comprendre ce qui soutient votre positivité, individuellement ou collectivement, est l’autre aspect clé. Cela permet d’aller chercher des exemples ou situations qui font progresser votre productivité et votre positivité.

C’est important, et c’est aussi un de vos thèmes. Je pense que le troisième « P », ce sont les personnes. Les RH ont trop mis l’accent sur la gestion des ressources, pas assez sur l’humain. Si on prend du recul, tout notre mode de travail depuis 150 ans en Occident, c’est une construction humaine.

Nous avons créé des structures et des processus pour des raisons précises, mais si elles ne sont plus pertinentes, il faut rendre nos organisations plus centrées sur les personnes.

Enfin, si nos vies s’allongent, que la technologie prend en charge les tâches répétitives, nous sommes amenés à nous demander quel est le sens de tout cela. Le sens – c’est sûrement le plus important des 4 P. 

Le travail est censé répondre à un besoin humain. Quel est ce besoin ? Comment cela nous épanouit-il ? Cela apporte-t-il du bien-être social ou individuel ? Si nous comprenons ces points, alors nous pouvons véritablement devenir plus agiles.

David Rice : Vous mentionnez l’humain, et je suis tout à fait d’accord. Il y a cette idée de remettre l’humain au centre des RH, avant les processus. Qu’est-ce que cela signifie réellement à vos yeux ? Et comment opérationnaliser cela sans sacrifier la cohérence ou la conformité, qui sont importantes dans les RH ?

David Jones : Il faut être réaliste : si on travaille dans l’aviation ou l’ingénierie lourde par exemple, la sécurité et la conformité sont essentielles. Elles doivent être liées à votre mission, à votre productivité. Que ce soit pour l’organisation, la culture, ou la personnalité de chacun, il faut que tout cela s’accorde.

L’idée, c’est de passer d’une gestion RH focalisée sur les processus, politiques et pratiques, à une démarche où l’on cherche à faire émerger des individus plus autonomes, en offrant des opportunités professionnelles ou des missions stimulantes, enrichissantes, plutôt que de s’en tenir à la notion traditionnelle de ressources humaines.

David Rice : En se recentrant sur le leadership, on constate que le leadership occupe beaucoup d’espace. Mais, comme vous l’évoquiez, la plupart des organisations ne souffrent pas d’un manque de leaders, mais d’un manque de suiveurs alignés.

Où est la racine du problème ? Est-ce parce qu’on valorise trop l’ambition individuelle, au détriment de la responsabilité collective ?

David Jones : Que ce soit aux États-Unis ou dans un contexte culturel occidental, nous sommes plutôt individualistes.

Ce sont des stéréotypes, mais il y a un fond de vérité. J’aime utiliser l’astronomie : à Dubaï, en hiver, il fait assez frais pour camper dans le désert ou à la montagne, et les nuits sont splendides.

Ce qui est intéressant — et l’analogie fonctionne aussi en entreprise — c’est que les astronomes ont découvert il y a quelques décennies que 93 % de l’univers connu est constitué de ce qu’on appelle la « matière noire ». C’est cela qui détermine le comportement de tout le cosmos, y compris notre planète. Mais on n’en sait quasiment rien… Tout comme dans les organisations, pendant des siècles on se concentrait sur les étoiles brillantes du ciel — ou sur les leaders bruyants — en créant mythes et constellations autour d’eux. On oublie, comme la pandémie nous l’a rappelé, que 93 % de la performance d’une organisation dépend des autres, du suivi.

À Dubaï, dans ce contexte multiculturel, créer de l’adhésion (le followership) est aussi important que créer du leadership. La combinaison des deux est critique. Pour appuyer votre question, je viens de terminer un livre de Peter Turchin, un écologue qui analysait la montée et la chute des États ou empires à travers l’histoire. Il y identifie deux facteurs prédictifs : la surproduction d’élites (qui pourrait s’appliquer au leadership dans certaines organisations) et l’appauvrissement collectif. Si vous concentrez toute l’attention sur l’élite et négligez les ressources, la reconnaissance et la valorisation des 93 % restants, vous créez un problème culturel. Ces tensions ouvrent la voie à la concurrence, qui peut vous faire perdre des parts de marché ou de territoire. 

Donc oui, historiquement, on s’est trop concentré sur la tête de l’organisation. Chez Mercer Assessments, on essaie de démocratiser l’évaluation des talents grâce à la technologie, mais il reste encore beaucoup à faire.

David Rice : J’adore l’analogie astronomique, et ce terme d’« appauvrissement collectif » m’interpelle. On le voit, ce n’est pas seulement un risque de perdre un marché, mais aussi ses talents, ses collaborateurs… Un climat où les gens, lassés, vont finir par chercher ailleurs, ou vouloir exprimer créativité et productivité autrement. C’est un facteur majeur, selon moi, qui freine la performance aujourd’hui. 

Vous disiez, avant l’enregistrement, que la compétence et la confiance sont souvent les plus grands obstacles à la productivité. Que devraient faire les dirigeants pour favoriser ces deux qualités ? Comment valeurs et culture renforcent-elles la confiance lors de moments sous haute pression ?

David Jones : C’est fondamental, pour des raisons positives comme négatives. On pense tous à des exemples d’organisations où la surveillance et la pression excessive génèrent une forme d’appauvrissement collectif. 

L’accent a été mis au mauvais endroit : les humains sont traités comme des ressources et non comme membres de la même espèce. Il faut en prendre conscience. Cela dit, même du point de vue technologique, l’IA bouleverse et va bouleverser massivement la structure des carrières. 

Traditionnellement, on commence par des postes juniors, des tâches ingrates et répétitives. On fait ses preuves, un peu comme un bizutage, et à force d’expérience, on monte, on prend des responsabilités. On acquiert de la compétence, mais aussi de la confiance : « J’ai des années d’expérience, j’ai du recul, du jugement, on peut me faire confiance. »

Le fait est que l’IA, dans nombre d’entreprises, va retirer les tâches prévisibles et routinières à l’humain. Cela suppose que l’humain doit démontrer du jugement, de la confiance, utiliser ses compétences analytiques pour prendre des décisions… Dès le premier jour de carrière. Parce qu’il y aura des rapports automatisés à valider, l’IA n’étant pas responsable légalement. Or, serions-nous prêts, à 18 ou 21 ans, à porter cette responsabilité sans l’expérience ni la confiance accumulée ?

Face à cela, on doit construire une culture de soutien, d’apprentissage, où l’on propose des défis adaptés aux forces et compétences de chacun, pour bâtir et renforcer la confiance sur le long terme.

David Rice : C’est une époque fascinante, où il s’agit de savoir comment bâtir sa carrière, acquérir de nouvelles compétences, les valoriser — même pour chercher un job, il faut savoir « packager » ce qu’on fait, car tout change très vite. Vous avez évoqué l’idée du « GPS » pour les carrières : comment aider les gens à s’orienter quand la carte elle-même change en permanence ?

David Jones : Vivre à Dubaï m’y fait penser, car la carte évolue littéralement du jour au lendemain. Idem sur le marché du travail. Les anciennes structures sont remises en cause.  Il nous faut un GPS — et aujourd’hui, les évaluations de talents sont notre meilleur outil pour naviguer.

Mais il faut les utiliser de façon innovante, car auparavant elles étaient trop secrètes, trop abstraites, sans perspective concrète pour le salarié. Ce qu’il faut, c’est savoir : « Quels sont mes points forts ? Qu’est-ce qui me satisfait, me motive au travail ? »  Comme ce contexte évolue de plus en plus vite (chez Mercer, on prévoit une transition des rôles vers les micro-compétences), le GPS doit gagner en précision pour permettre un feedback immédiat, des axes d’amélioration, ou identifier là où appliquer ses compétences dans d’autres fonctions.

Il faut une approche plus flexible, intégrée au travail, une sorte d’avatar personnalisé, qui appartient à la personne (et non à l’entreprise ou à une plateforme), et qui l’aide à se connaître et, justement, à faire preuve d’agilité dans ses choix.

David Rice : Les fameux escaliers de carrière traditionnels, l’ancien contrat a disparu… Qu’est-ce qui le remplace ? Comment préparer les gens à une carrière non-linéaire, fondée sur les compétences et non l’ancienneté ? Même pour les profils expérimentés, comment valoriser ce que l’on a fait depuis 20 ans ?

David Jones : Oui, c’est vrai. Ce contrat n’a pas complètement disparu. Pour la majorité, un contrat d’embauche existe toujours, on s’engage sur un certain nombre d’heures ou sur une production donnée pour une rémunération donnée. Le socle persiste, mais le vécu a profondément changé. Et souvent, institutions et systèmes éducatifs peinent à évoluer à la même vitesse.

C’est un peu comme l’archéologie — la fondation est là, mais le nouvel édifice repose dessus. Ça donne lieu à des attentes différentes, parfois sources d’enrichissement mutuel, parfois de difficulté. Il faut une voie médiane, un nouveau contrat psychologique, plus transparent : « on attend de l’engagement émotionnel, on offre en retour fidélité ou carrière ». Cela est encore pertinent pour certains, mais il faut plus de clarté et d’adaptabilité, car l’emploi évolue vers davantage de micro-compétences, et les anciennes descriptions de poste deviennent obsolètes.

David Rice : Un autre point : la façon dont on forme. L’éducation peine à suivre sur l’acquisition de compétences en temps réel. Est-ce aux employeurs de devenir formateurs eux-mêmes ?

David Jones : Probablement oui, même si c’est plus complexe que cela. Les institutions n’évoluent pas assez vite. L’éducation, au sens large, a du mal à répondre aux nouveaux enjeux. 

La voie académique n’est plus toujours suffisante ni adaptée. Beaucoup de nos clients constatent que les diplômes classiques ne répondent plus aux vraies questions posées aujourd’hui au travail. Il faut quelque chose de plus agile, pertinent, axé sur les cas concrets.  Les jeunes attendent davantage de personnalisation, moins de cours magistraux, plus de réalisme.  Le secteur de la formation professionnelle (apprentissage, alternance…), notamment au Royaume-Uni, commence à être valorisé à niveau égal avec les parcours académiques. Ce sont des voies différentes mais tout aussi valables — et dans certaines branches, l’apprentissage rapporte plus qu’un métier « élitiste » (par exemple, un plombier gagne plus sur sa carrière qu’un avocat, selon certaines études). 

David Rice : Les plombiers dominent le monde, je le dis souvent !

David Jones : Oui, surtout quand vous avez une fuite chez vous !

Plus sérieusement, d’un point de vue d’économiste du marché du travail, il faut parvenir à mieux faire coïncider tâches et compétences, aspirations et missions. C’est ainsi que tout marché devient plus efficace, le marché de l’emploi y compris : il faut une information de qualité pour prendre de bonnes décisions.

David Rice : Content que vous évoquiez l’apprentissage. C’était le sujet de mon premier épisode en tant qu’animateur de ce podcast, car c’est sous-utilisé aux États-Unis. C’est un bon outil pour intégrer les gens dans la vie active tout en leur permettant d’apprendre et de gagner leur vie, ce qui est essentiel actuellement. 

Merci beaucoup David, c’était passionnant !

David Jones : Merci à vous de m’avoir invité. Les questions étaient très stimulantes, j’ai beaucoup apprécié, merci.

David Rice : Avant de finir, je vous laisse le mot de la fin pour promouvoir ce que vous voulez. Dites à nos auditeurs où vous retrouver et en savoir plus sur vos activités.

David Jones : Merci. Je m’appelle David Jones, je suis PDG et associé chez Mercer Assessments. Vous pouvez nous retrouver sur mercerassessments.com ou me contacter sur LinkedIn (il y a beaucoup de David Jones, mais je suis l’économiste du marché du travail, vous me trouverez). N’hésitez pas à me solliciter, je répondrai avec plaisir.

David Rice : Excellent. Dernière tradition de l’émission : l’invité me pose une question. Je vous passe donc la parole, posez-moi ce que vous voulez.

David Jones : Très bien, merci. Je sais d’après vos épisodes précédents que l’agilité est un sujet central pour vous. Ma question : hormis l’agilité, quels sont les thèmes récurrents ou marquants que vous rencontrez actuellement dans vos discussions ?

David Rice : La confiance, c’est central. Difficile d’être agile si les gens n’ont pas confiance au départ. Avec tous les licenciements et bouleversements de rôles, le climat est incertain. On leur demande de nous faire confiance alors qu’ils voient de nombreuses raisons d’être méfiants sur le marché.  Les dirigeants communiquent parfois mal leur vision ou le sentiment de communauté, ce qui mine l’agilité et la gestion du changement. Les gens ont l’impression d’aller dans une impasse. On en parle énormément, à tel point que les participants à nos événements nous disent « assez parlé de la confiance »… Je pense vraiment que c’est le thème le plus saillant actuellement. Il y a aussi la question des avantages sociaux, de la rémunération, et comment expliquer leurs évolutions alors que l’économie est instable et que l’inflation frappe partout. Les nouveaux enjeux de communication sur ces thèmes créent des difficultés et changent profondément la perception des collaborateurs. Voilà, c’est ce que je constate le plus. 

David Jones : Donc : agilité, confiance, communication.

David Rice : Oui. Merci encore d’être venu aujourd’hui, j’apprécie vraiment votre temps.

David Jones : Merci à vous David.

David Rice : Chers auditeurs, si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe. Abonnez-vous à la newsletter : podcasts, événements, articles – tout ce qu’on produit chez People Managing People, vous le recevez directement dans votre boîte mail. 

Et jusqu'à la prochaine fois, ne vous concentrez pas uniquement sur les étoiles. N’oubliez pas toute la matière noire entre elles.