Comment l’IA redéfinit le leadership (et pourquoi l’agilité compte plus que jamais)

David Rice : Comment les valeurs et la culture renforcent-elles réellement la confiance dans des moments de forte pression ?

David Jones : Le fait perturbateur de l’IA, c’est qu’elle va retirer tout le travail routinier, banal et prévisible des mains des humains.

David Rice : Que devraient faire les leaders différemment ?

David Jones : Vous allez devoir faire preuve de discernement presque dès le premier jour de votre carrière, car je ne suis pas légalement responsable étant un bot IA.

David Rice : La plupart des organisations ne souffrent pas vraiment d’un manque de leaders, n’est-ce pas ? Elles souffrent d’un manque de suiveurs alignés. Quelle en est la plus grande cause ?

David Jones : On observe une surproduction des élites, un trop grand accent mis sur le leadership. On oublie que 93 % de la performance de notre organisation dépend des autres personnes, le suivi.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People — l’émission qui aide les leaders à garder l’humain au cœur du travail à l’ère de l’IA. Je suis votre animateur, David Rice. Et dans l’épisode d’aujourd’hui, je suis accompagné de David Jones. Il est PDG et partenaire chez Mercer Assessments, économiste du marché du travail, avec des décennies d’expérience dans l’étude des modes de travail.

Dans cette conversation, nous démêlons ce que signifie réellement l’agilité dans le leadership à une époque de changements rapides, depuis les analogies à la matière noire dans le ciel nocturne jusqu’à la façon dont l’IA redéfinit les carrières sous nos yeux. David partage un cadre inédit pour que les DRH modernes se concentrent sur la productivité, la positivité, les personnes et le sens, tout en remettant en question la surproduction du leadership au détriment de l’engagement des suiveurs.

Nous abordons également ce qui ne fonctionne pas dans les parcours professionnels traditionnels, comment les évaluations de talents évoluent pour devenir des systèmes GPS de développement de compétences, et pourquoi les employeurs doivent repenser leur rôle d’éducateurs dans une main-d’œuvre post-industrielle. Autant de sujets denses à explorer. Allons droit au but.

Très bien, David, bienvenue !

David Jones : Merci David. Ravi d’être sur le podcast.

David Rice : Absolument. Tu es basé aux Émirats arabes unis, c’est bien ça ?

David Jones : Oui, je vis à Dubaï.

David Rice : D’où es-tu originaire ?

David Jones : Je viens du Royaume-Uni, d’une région appelée le West Country.

David Rice : Oh, d’accord. Devon et tout ça.

David Jones : Somerset, Devon. Exactement, tu as deviné.

David Rice : Comment as-tu vécu le passage du Devon aux Émirats ?

David Jones : Oui, c’est intéressant. J’habite ici depuis presque 30 ans, donc j’ai probablement oublié la transition. Ce que j’aime à Dubaï, c’est que c’est un endroit très multiculturel. Il règne une curiosité naturelle, un mélange spontané de cultures et de gastronomie, c’est vraiment un lieu passionnant à bien des égards.

Il y a de nombreuses facettes. Si tu as déjà visité Dubaï, tu en as vu quelques-unes, mais il y a toujours quelque chose de nouveau à découvrir, parfois de surprenant.

David Rice : Intéressant, oui. En 30 ans, tu as vu Dubaï se transformer ?

David Jones : Oui, de façon spectaculaire.

David Rice : Pour entrer dans le vif du sujet, je voudrais te poser une question pour poser les bases de nos échanges, puisqu’on parle d’agilité dans le leadership.

À quoi ressemble l’agilité dans le contexte du leadership RH moderne et qu’est-ce qui explique son essor ?

David Jones : Pour moi, il y a probablement quatre ancrages à l’agilité, si ce n’est pas contradictoire, car si vous, en tant qu’individu ou organisation, pouvez avoir une vision très claire de certains de ces aspects, cela vous aide à être agile autour de cela. Comme pour le tai-chi ou le yoga, vous avez besoin d’un solide centre pour construire l’agilité autour. Il est important de comprendre, en tant qu’organisation, si vous êtes professionnel RH ou des personnes, que signifie la productivité aujourd’hui et demain, pas forcément hier.

La productivité, c’est un P dans le moyen mnémotechnique selon moi, qui est vraiment important, et il faut constamment le remettre en question car il évolue selon la clientèle, les collègues, la démographie, plein d’aspects.

On voit aussi que de plus en plus de personnes choisissent comment et sous quelles conditions elles veulent travailler, différemment des générations précédentes. Comprendre, en tant qu’individu et organisation, ce qui soutient votre positivité, c’est l’autre point essentiel. Si vous le comprenez, vous pouvez rechercher des exemples, des situations qui vont vous aider à vous épanouir dans votre productivité et votre positivité.

C’est important. Je sais que c’est l’un de tes thèmes aussi, mais je pense que “personnes” est le troisième P. Avant, dans les RH, on se concentrait trop sur la partie ressources et pas assez sur l’humanité. Si on prend du recul et que l’on réfléchit de façon philosophique, surtout sur les 150 dernières années dans les pays occidentaux, le travail tel qu’on le connaît est une construction humaine.

On a créé ces structures organisationnelles, ces processus, ces “bonnes pratiques” pour une bonne raison à l’époque. Si cette raison tient encore, continuons. Si elle ne l’est plus, il faut remettre les personnes au centre.

Enfin, avec la longévité grandissante, la technologie qui automatise les tâches routinières, il est pertinent de s’interroger sur le sens de notre engagement professionnel. C’est probablement l’aspect fondamental des quatre P.

Le travail doit répondre à un besoin humain fondamental : de quoi s’agit-il et comment cela nous satisfait-il dans une dimension plus large ? Est-ce quelque chose qui relève du collectif, de la santé individuelle…? Si on comprend ça, on peut être beaucoup plus agile.

David Rice : Tu mets l’accent sur l’humanité et je suis évidemment d’accord, car comme tu l’as déjà dit, c’est l’un de nos thèmes majeurs. Il existe aujourd’hui une urgence à recentrer les RH sur l’humain plutôt que sur les processus. À ton avis, qu’est-ce qu’on veut dire par là et comment l’appliquer sans sacrifier la cohérence ou la conformité, tous ces éléments historiques des RH ?

David Jones : Je pense qu’il faut être réaliste : si vous travaillez dans l’aviation ou l’ingénierie lourde, la sécurité et la conformité sont évidemment critiques. Cela doit s’associer à votre sens du sens et de la productivité, et la culture de l’organisation ou la personnalité doit être en adéquation.

Je crois qu’il s’agit moins de se focaliser sur les processus, politiques et pratiques RH, et plus d’encourager la ressource humaine à devenir plus épanouie, en offrant des missions stimulantes, enrichissantes, qui sortent du cadre traditionnel des ressources humaines.

David Rice : Je reviens au leadership, qui occupe souvent le devant de la scène ; tu suggérais que le vrai problème n’est pas le manque de leaders, mais d’alignement dans le suivi.

D’après toi, quelle en est la cause principale ? Est-ce dû au fait qu’on valorise trop l'ambition individuelle, au détriment de la responsabilité collective ?

David Jones : Que ce soit aux États-Unis ou dans les cultures occidentales en général, nous sommes assez individualistes. C’est un cliché, mais il y a une part de vérité. À titre personnel, je suis astronome amateur ici à Dubaï, et l’hiver, on va camper dans le désert ou à la montagne pour observer un ciel fantastique. Ce qui m’interpelle, c’est que, tout comme en astronomie, les organisations se concentrent sur les objets brillants, les leaders charismatiques, autour desquels on crée tout un imaginaire.

Pourtant, les astronomes ont réalisé qu’environ 93 % de l’univers connu était constitué de matière noire. On ne sait presque rien dessus, mais elle influence tout, comme le font les suiveurs dans l’organisation – 93% des performances reposent sur eux. Le COVID nous l’a rappelé durement.

Dans un environnement multiculturel comme Dubaï, créer des suiveurs est aussi important que former des leaders. Les deux combinés sont essentiels. Peter Turchin, un ancien écologue devenu anthropologue politique, a montré que l’on peut prédire la montée et la chute des États ou des empires via deux facteurs : la surproduction élitiste (peut-être notre surproduction de leadership en entreprise) et la « misère de masse » (mass immiseration), c’est-à-dire un manque de ressources, de récompenses et de reconnaissance pour la majorité. Cela crée une tension culturelle et un terreau de concurrence défavorable pour l’organisation.

C’est pourquoi il y a encore trop d’attention accordée aux sommets organisationnels.

Chez Mercer Assessments, on s’efforce de démocratiser l’évaluation et le développement des talents grâce à la technologie, mais il y a encore du chemin à faire.

David Rice : J’adore ton image de l’astronomie. Et ce terme de misère de masse, je vais devoir le reprendre ! On le voit en effet : quand les personnes n’y trouvent plus leur compte, elles finissent par partir ou par se détourner. Un facteur énorme dans le manque de performance aujourd’hui.

Pour revenir à la productivité, tu m’as dit que la confiance et la confiance en soi sont les deux plus grandes barrières à la productivité. Alors que devraient faire les leaders pour entretenir les deux ? Comment les valeurs et la culture renforcent-elles la confiance sous pression ?

David Jones : C’est fondamental, et ce pour le positif comme le négatif. Tu faisais référence à des effets négatifs – il suffit de regarder Glassdoor pour voir les organisations qui s’y prennent mal en surveillant excessivement ou en créant cette misère de masse : elles traitent leurs employés comme de simples ressources.

Côté positif, et c’est la dynamique que l’IA entraîne déjà, c’est un bouleversement radical de l’architecture des carrières. Pendant longtemps, on commençait en bas de l’échelle, à faire les tâches ingrates, et c’était un rite de passage, une validation progressive. Au fil des années, tu gagnais en responsabilités et tu bâtissais ta compétence, ta confiance, ton jugement.

Mais l’IA va éliminer ces tâches routinières, obligeant l’humain à faire preuve de discernement parfois dès le premier jour, face à des rapports automatisés que lui seul doit valider. Sans cette compétence ni cette confiance construite par l’expérience, la difficulté est réelle.

La réponse, c’est une culture de soutien, d’apprentissage, un environnement où l’on propose des défis adaptés, au bon moment, pour grandir dans la durée.

David Rice : C’est une période fascinante, car la carrière se construit autrement ; il faut acquérir et montrer ses compétences différemment – et même la recherche d’emploi devient un exercice de valorisation de ses acquis. Restons sur l’idée de développement des talents : tu m’avais décrit les évaluations comme un GPS pour les carrières. Quand l’IA rebat toutes les cartes, comment aider les collaborateurs à s’orienter alors que même la carte change sans arrêt ?

David Jones : Très concrètement, à Dubaï, la carte change vraiment en permanence ! Parfois, j’absente quelques semaines, il y a déjà des nouvelles routes, des nouveaux bâtiments.

Nous sommes confrontés, à l’échelle individuelle, à la remise en cause de tous nos modèles, donc il nous faut des outils GPS, et aujourd’hui, l’évaluation des talents est notre meilleure boussole – mais il faut l’utiliser de façon innovante. Avant, ces outils étaient secrets, peu pratiques, pas adaptés au quotidien, et il y a encore beaucoup à faire.

Mais l’essentiel est de savoir : quelles sont mes forces ? Mes motivations ? Qu’est-ce qui me permet de m’épanouir ? Chaque fois que cela change, il faut s’adapter rapidement. Chez Mercer, nous pensons qu’on glisse vers une logique de micro-compétences plutôt que des rôles figés. Il nous faudra donc un GPS plus fin, qui indique par exemple : « aujourd’hui, tu as fait cela, voici où tu te situes par rapport à la moyenne, voici ta progression, et peut-être devrais-tu développer telle compétence si tu aspires à davantage, ou bien changer de fonction pour mettre à profit ce que tu sais faire ».

Un outil plus flexible, intégré au quotidien, personnalisé – ton avatar à toi, personnel (pas à ton employeur, ni au fournisseur de missions ou à une école) – pour développer sa conscience de soi, son agilité et sa capacité à décider vite.

David Rice : Les parcours linéaires ont disparu, remplacés par des logiques de compétences d’abord. Même le poids de l’expérience s’estompe au profit du « montrer ce qu’on sait faire ». Même pour les personnes en milieu de carrière, la question se pose : comment mettre en valeur ces 20 ans d’activité alors que l’expérience en tant que telle compte moins ?

David Jones : Oui, tout à fait. Ce modèle n’a pas complètement disparu : pour la plupart des gens, il subsiste un contrat, une forme de lien juridique (CDI, CDD, micro-entrepreneuriat, etc). En réalité, la structure de base n’a pas changé : on vous rémunère un certain temps ou une quantité de production.

Et c’est là toute la difficulté : les structures juridiques ou éducatives ne changent pas à la vitesse de l’expérience qui elle, évolue. C’est comme en archéologie : les fondations restent, on bâtit par dessus.

En entreprise, avec des générations et cultures différentes, cela implique des attentes multiples. Et il faut avancer sur une ligne de crête : garder ce contrat moral, cette attente mutuelle (nous attendons de l’engagement, nous t’offrons de la loyauté et une carrière), tout en étant transparent. Mais la tendance aux micro-compétences, à la volatilité des rôles et à la réévaluation permanente du job description remet ce modèle en cause.

David Rice : Tu abordais aussi la formation. L’enseignement n’arrive plus à suivre le rythme, notamment sur l’acquisition de compétences en temps réel. Qu’est-ce que cela signifie pour les employeurs ? Doivent-ils devenir éducateurs eux-mêmes ?

David Jones : Probablement, oui. Mais c’est plus complexe. L’éducation, globalement, a du mal à garder le rythme. La validation par diplôme, par exemple, est contestée : nos clients réclament autre chose car les projets réalisés ou les certifications ne correspondent plus aux vrais besoins immédiats de l’entreprise. Ils veulent des outils plus agiles, plus pertinents.

De plus en plus de jeunes veulent pareillement de l’utilité, des cas concrets, pas un enseignement purement académique. C’est dans l’espace “professionnalisant” que la marge de manœuvre est la plus grande. Au Royaume-Uni, on a l’apprentissage : option vocale, aussi reconnue que l’académique, et de plus en plus choisie, notamment dans la tech.

Une étude britannique a montré qu’un jeune de 18 ans devenu plombier par apprentissage pouvait espérer gagner deux fois plus qu’un juriste diplômé – « les plombiers dirigent le monde ! » si tu as une fuite, ils sont indispensables.

Pour moi, en tant qu’économiste du travail, l’enjeu est d’ajuster l’offre et la demande de compétences et d’aspirations : il faut des informations de qualité, pour chacun puisse décider efficacement. C’est valable en bourse, au marché aux poissons, et sur le marché du travail – plus d’efficience, c’est une meilleure allocation.

David Rice : Merci d’évoquer l’apprentissage. C’est un manque aux États-Unis, on ne le valorise pas assez. Cela faciliterait l’entrée dans la vie active et l’apprentissage tout en gagnant sa vie, ce qui est l’essence même de l’évolution actuelle.

David, merci d’être venu aujourd’hui. C’était une discussion très riche.

David Jones : Merci à toi de l’invitation, les questions étaient vraiment stimulantes. J’ai beaucoup apprécié. Merci encore.

David Rice : Avant de terminer, je veux te laisser la parole pour parler de ce que tu veux, pour ceux qui souhaitent te contacter ou en savoir plus sur tes activités.

David Jones : Parfait, merci. Je suis David Jones, PDG et partenaire chez Mercer Assessments. Vous pouvez nous trouver sur mercerassessments.com ou me contacter sur LinkedIn : David Jones. Il y a beaucoup de David Jones sur LinkedIn, mais je suis l’économiste du marché du travail, vous me trouverez facilement.

Pour toute question ou suivi, n’hésitez pas, je serai ravi de répondre.

David Rice : Parfait. Et pour finir, j’invite chaque invité à me poser une question. À toi de jouer, tout est permis !

David Jones : Merci ! Je sais, en ayant écouté tes précédents épisodes, que l’agilité est vraiment un fil conducteur pour toi.

Donc, si on met de côté l’agilité, quels sont les autres thèmes qui reviennent souvent ou que tu trouves marquants dans tes discussions récentes ?

David Rice : La confiance, c’est le grand thème. On en parle constamment, car il est difficile d’être agile ou de mobiliser les gens sans confiance. Après toutes les vagues de licenciements, les réorganisations, les changements de poste, la défiance s’installe – et sans communication claire des leaders, sans vision collective, c’est compliqué d’embarquer tout le monde.

Même sur la question des avantages, de la rémunération, on entend de plus en plus de préoccupations, notamment avec l’inflation ou les difficultés économiques : les gens pensent qu’ils auront plus d’argent, mais l’entreprise ne peut pas toujours suivre, donc il faut expliquer et communiquer là-dessus aussi. Tous ces éléments modifient la perspective des collaborateurs et sont au cœur de nos discussions.

David Jones : Donc agilité, puis confiance, puis communication.

David Rice : Oui. Merci encore pour ta venue et ton temps.

David Jones : Merci à toi David.

David Rice : Auditeurs, si ce n’est pas encore fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe. Inscrivez-vous à la newsletter et recevez directement dans votre boîte mail tous nos podcasts, invitations à des événements, articles… tout ce que nous faisons chez People Managing People. À la prochaine, et n’oubliez pas : ne vous concentrez pas seulement sur les étoiles – pensez aussi à toute la matière noire entre elles.