Des outils aux agents : se préparer à la prochaine phase de l’IA au travail

David Rice : Peu importe l’aspect de l’IA dont nous parlons, nous passons aujourd’hui plus de temps qu’à toute autre période à avoir des discussions existentielles, et pour de bonnes raisons. Derrière les portes closes de la Bay Area, où il y avait autrefois des tables de ping-pong et des chiens au bureau, les gens dorment désormais dans leur bureau.

C’est parce que la course vers l’intelligence artificielle générale est devenue un scénario où le gagnant rafle tout. Si vous l’avez raté, 80 % de Wall Street injectent de l’argent dans des centres de données aussi grands que Manhattan, car celui qui atteindra l’IAG en premier prendra tout, des contrats de défense à la domination du marché des services aux entreprises. Voilà l’avenir en résumé.

Et tandis que les milliardaires de la tech courent vers le Saint Graal, la plupart des dirigeants d’entreprise se demandent encore jusqu’à quel point nous devons vraiment être plus productifs. Christopher DiCarlo est un chercheur qui étudie l’atténuation des risques liés à l’IA, l’éthique et la gouvernance. Et il le dit très clairement : nous ne sommes absolument pas prêts pour ce qui arrive.

Au cours des cinq dernières années, les modèles d’IA sont passés du niveau lycée au niveau doctorat. Les lois de l’échelle ont changé. La trajectoire, à ce stade, est plutôt prévisible. Et la plupart des organisations attendent encore qu'une application miracle arrive sur leur ordinateur, pour qu’ils puissent simplement cliquer dessus, exécuter et s’en aller.

Aujourd’hui, nous allons donc voir pourquoi les cadres dirigeants agissent dans le noir, ce qu’il se passe lorsqu’ils refusent de sortir de leur zone de confort, comment la course entre les PDG de la tech influence votre organisation, pourquoi cela nécessite des conversations philosophiques, pas seulement des discussions sur le modèle économique, ce que les dirigeants et cadres devraient faire dès maintenant et comment être l’imagination morale de votre organisation en plein plus grand bouleversement de l’histoire humaine.

Je suis David Rice. Voici le podcast People Managing People. Et si vous avez traité l’IA comme un simple outil de productivité au lieu d’un tournant existentiel dans les activités humaines, cette discussion risque bien de changer un peu votre perception. Allons-y.

Bien, Christopher, bienvenue dans l’émission.

Christopher DiCarlo : Merci de m’avoir invité.

David Rice : Nous discutions avant l’émission. Vous m’avez dit que même le PDG d’une des plus grandes entreprises mondiales était resté bouche bée lorsque vous lui avez expliqué ce qui se passe vraiment avec l’IA. Pourquoi pensez-vous que tant de dirigeants agissent encore dans le noir à ce sujet et que risque-t-il d’arriver aux organisations dont les leaders refusent d’être dérangés ?

Christopher DiCarlo : De mon point de vue, et avec mes collègues avec qui je travaille et ma longue implication en IA depuis des décennies maintenant, et en la voyant évoluer, je ne blâme pas les PDG pour leurs réactions car, quand on baigne dedans, on pense que tout le monde sait ce qu’on sait. C’est un biais courant que nous partageons tous.

Peu importe nos compétences, on suppose que les autres savent aussi bien. Alors quand ils découvrent la réalité, tout comme le grand public, c’est parce qu’ils ne sont pas pleinement conscients de là où nous en sommes dans l’histoire de la technologie et de ce qui a été accompli jusqu’ici, ni d’où nous allons.

Maintenant que tant de choses ont été accomplies, nous pouvons prédire avec une assez bonne précision où nous pourrions être dans quelques années, que ce soit dans un an ou dix ans. Et quand les PDG découvrent tout cela, ils sont choqués car ils ne savent pas, A, s’ils sont prêts, si leur entreprise est prête pour ces changements ;

Et B, ils n’avaient aucune idée de l’effet sociotechnique que cela va entraîner sur la société en général.

David Rice : C’est intéressant car j’ai l’impression que c’est ce dont on discute partout. Sur les réseaux sociaux, on parle tout le temps de l’impact socio de l’IA.

Mais dès qu’on parle aux dirigeants, ce que j’ai remarqué, c’est que l’accent demeure sur la productivité, n’est-ce pas ? Ce regard-là, plutôt que de voir cela comme un immense bouleversement, et je pense que la raison est que c’est plus confortable d’envisager une innovation incrémentale, alors que ce qui se joue relève de questions existentielles.

Ça devient philosophique, n’est-ce pas ? Quand on est cadre ou dirigeant moyen, on s’inquiète du modèle économique mais pas vraiment habitué à entreprendre des discussions philosophiques ou existentielles. Ce n’est pas pour cela qu’on fait ce métier. C’est donc un inconfort qu’on va tous devoir apprivoiser.

Je suis curieux, quand vous regardez ce qu’il se passe actuellement, vous voyez ces centres de données immenses, certains aussi grands que Manhattan, on sent l’échelle et l’urgence, et la cadence à laquelle on avance. Qu’est-ce que cela révèle sur la rapidité du mouvement ?

Quel impact pour les milieux professionnels ? Comment pouvons-nous espérer suivre ce rythme ?

Christopher DiCarlo : Oui, et si vous vous demandez pourquoi, vous savez, 80 % de Wall Street injectent de l’argent dans l’IA, c’est là que ça va, vers ces centres de données géants. Car leur espoir, chez les quelques magnats de la tech, c’est que celui qui arrivera en premier à l’IAG, l’intelligence artificielle générale…

C’est vraiment un scénario où le gagnant prend tout car on serait tellement en avance sur la concurrence, tant sur ce qu’on peut faire, qu’offrir que fournir. Les contrats de défense et toutes sortes d’autres choses, et la vague arrive si vite et si violemment qu’elle nous surprend tous.

C’est comme ce tsunami métaphorique à l’horizon, on voit qu’il arrive, mais on se demande : combien de temps avant qu’il frappe la côte ? Sommes-nous prêts ? Avons-nous préparé ? Pas seulement comme dirigeants d’entreprise, mais aussi comme société en général. Les gouvernements, sommes-nous prêts ? De toute évidence, la réponse est non.

Nous sommes loin d’être prêts.

David Rice : Oui. Je crois que la cadence, l’intensité pointent vers une phase d’hyper-accélération. Je ne sais pas quand exactement, mais on sent que c’est tout proche. Peut-être que c’est juste une forme de panique existentielle.

Christopher DiCarlo : Je parlais récemment à un PDG à Frisco, Bay Area, il me disait qu’il détestait la situation actuelle.

Avant, il y a 15 ans, inutile de citer l’entreprise, mais il y avait des tables de ping-pong, des toboggans dans les bureaux, les chiens au travail, du temps libre en famille et du temps pour réfléchir. Aujourd’hui, dit-il, oublie, tu dors dans ton bureau et tout le monde est hyper-tendu car ils savent que le Graal absolu, l’IAG, c’est ce que veulent les grands milliardaires de la tech, et cela a engendré…

Une concurrence incroyable entre les géants de la tech et aussi avec la Chine. Mais vraiment entre Zuck, Altman, Emote, HASAs et même Elon, ils savent que c’est le Graal. Ils savent qu’ils veulent décrocher la timbale, mais ils ne peuvent y arriver sans les fonds pour créer ces fermes numériques.

Quand on regarde les lois d’échelle de l’amélioration de l’IA, les grands modèles de langage. En cinq ans, ils sont passés du niveau lycée au niveau doctorat, et donc l’accélération montre bien où nous allons. Voilà pourquoi ils sont si enthousiasmés. Ils voient de l’argent, du pouvoir, et un aspect entrepreneurial et pionnier.

Ce désir d’être le premier sur l’Everest. Je veux être la personne qui atteint le sommet. Or, dans la gestion des risques, tu essaies de dire : « Attendons que quelques lois et garde-fous soient en place, à la fois techniques et éthiques pour que nous puissions récupérer tous les bénéfices possibles, mais aussi éviter le risque de gros préjudices, potentiellement dans des zones qu’on ignore encore. »

David Rice : Cela soulève toutes sortes de questions éthiques. Construisons-nous plus de capacités que… J’ai l’impression que oui. Quels sont les dangers de bâtir plus de capacité qu’on ne construit de compréhension ou de garde-fous ? Notamment, dans le cadre de ce podcast sur l’IA en entreprise…

Donc, si nous l’envisageons sous cet angle-là, parlez-nous des risques potentiels.

Christopher DiCarlo : Oui. Que se passe-t-il si nous créons des applications et intégrations où les salariés n’ont plus vraiment besoin de réfléchir ? Par exemple, la dernière fois où vous avez dû aller quelque part, avez-vous sorti une carte papier ?

Non, cela fait un moment. Vous utilisez sûrement votre GPS embarqué ou votre téléphone pour vous guider. Cette technologie fait tellement partie de notre mode de vie qu’on n’a (presque) plus à réfléchir. C’est littéralement automatique. Il suffit d’écouter la voix qui indique quand tourner.

L’une des peurs, c’est : si les humains sont hors-jeu, il ne nous faut désormais que des agents IA, pourquoi pas 1 000 agents IA au lieu de 50 000 salariés ? Ces agents travaillent mieux, 24h/24, pas de prestations santé, pas de paie continue, jamais de grève. Tout PDG responsable face aux actionnaires — ceux qui signent son chèque — et cherchant un meilleur retour sur investissement prendra une décision facile, non ? Pourquoi l’entreprise X ferait-elle à l’ancienne quand l’entreprise B a déjà licencié plus de la moitié de ses effectifs pour des agents IA et est bien plus productive ? On ne peut pas suivre.

La dirigeante morale pourrait alors se retrouver face à un dilemme : à qui doit-elle fidélité ? Aux salariés, ou aux actionnaires ? Car si la finalité est le retour sur investissement, la réponse est claire : on passe aux agents IA.

Voilà. On ne peut plus rivaliser à l’ancienne. Donc, je suis désolée, mais on vous licencie tous. C’est le cycle concurrentiel et le cycle financier de retour sur investissement qui va se poursuivre.

Et donc plein d’aspects. Je n’en cite que deux ici : il y aura rupture d’emplois, clairement. Mais pour ceux qui restent, jusqu’à quel point exercerons-nous la pensée critique, la prise de décision, la résolution de problèmes alors que, comme pour le GPS, il suffira d’interroger une machine ?

Elle fait mieux le job, elle voit ce qu’on aurait raté. Voilà où nous en sommes : cette période charnière où la fenêtre entre le monde d’avant et le nouveau monde se rétrécit. Voilà où nous en sommes dans l’histoire.

David Rice : On est dans un drôle de moment. Longtemps, la NASA menait les grandes découvertes, ou c’était une entité gouvernementale ou militaire, mais pour la première fois, tous ces groupes frappent à la porte des technologies commerciales. Qu’est-ce qu’un tel basculement implique pour la gouvernance et le contrôle de ces systèmes ?

Parce que, pour reprendre votre point, les intérêts moteurs ne sont pas forcément ceux du bien commun.

Christopher DiCarlo : On va trop vite avec la tech. On l’a vu dans d’autres domaines, mais on a réussi à limiter les risques en anticipant, avec une meilleure compréhension des potentielles conséquences.

Les exemples les plus courants, en fait, trois : la Convention de Genève, qui a interdit les armes chimiques ; l’AIEA qui régule l’énergie atomique et les armes nucléaires ; et, en 2000, avec le Projet Génome Humain, l’administration Clinton qui a défini ce qui est autorisé ou non en génomique.

Jusqu’à présent, cela a fonctionné. Mais ici, c’est autre chose : ce n’est pas une chose statique qui arrive. L’imprimerie était un objet statique. Pour l’énergie nucléaire, il fallait toujours manipuler matières et savoir comment provoquer fusion ou fission. Même chose avec les armes biologiques/chimiques. Il faut des matières, des idées précises. Ici, la technologie va devenir agentique, une forme d’agence autonome. C’est comme si on disait à la bombe atomique : « C’est toi qui commandes désormais ».

Sommes-nous prêts à cela ? À permettre à une telle puissance de choisir ce qu’elle souhaite faire ? Cette technologie n’a rien à voir avec ce qu’on a inventé auparavant. On dirait presque une espèce, pas un simple objet statique.

David Rice : C’est intéressant parce que sur la gouvernance, il y a une ligne entre gouvernance publique et celle du privé.

Qui gouverne les gouverneurs, en gros. Les PDG doivent fixer les limites du déploiement IA. Voilà : ils doivent s’attaquer à la question. On a toujours demandé en affaires « Que pouvons-nous faire ? », « Que peut-on essayer ? », « Comment innover ? ». Maintenant, on va se demander : « Que ne doit-on pas faire ? » Car une fois qu’on peut tout faire, la question se pose.

Christopher DiCarlo : Exactement. Et le fait d’avoir… ce temps de réflexion, ce que nous faisons là, la plupart des gens ignorent que cela se joue. Dans mes conférences publiques, j’ai toujours des réactions de gens sidérés qui demandent : « Pourquoi l’apprend-on seulement maintenant ? Pourquoi notre gouvernement ne nous le dit pas ? » Ici au Canada, nous avons un ministre de l’IA. Mes collègues et moi avons longtemps milité pour un ministère de l’intelligence artificielle.

Nous venons d’avoir un nouveau Premier ministre, Mark Kearney, qui crée un ministère de l’IA et de l’innovation des données. C’est formidable. Sauf que le ministre de l’IA, Evan Solomon, dit : « c’est le moment Gutenberg du Canada ; c’est l’invention de l’imprimerie, c’est le progrès ». Oui. Mais moi, je le décris aussi comme le possible moment Oppenheimer du monde.

C’est les deux. Des merveilles vont émerger de l’IA transformative. Mais simultanément, si on crée des systèmes toujours plus intelligents qui nous surpassent, comment les contrôler s’ils peuvent contourner nos contrôles ?

Et c’est déjà parfois le cas. On l’a vu dans presque tous les grands modèles de langage. Andros, par exemple : quand on a voulu l’éteindre, il est allé dans la liste mails et a découvert que c’était une fausse liste et qu’un VP trompait sa femme. Il a tenté de faire du chantage : « Si vous m’éteignez, j’enverrai un mail à votre femme. »

Et nous ne parlons là que de formes restrictives d’intelligence, pas d’IAG autonome. Donc ce n’est qu’un début. Il y a eu d’autres cas : un journaliste du New York Times que l’IA essayait de convaincre de quitter sa femme. Ce sont des choses que j’avais anticipées dans les années 1990 et même écrit en 2015 pour alerter les développeurs du futur. Quand cela viendra — et c’est inévitable — il faudra être prêt et posé des garde-fous pour détecter quand la machine suit bien les règles humaines et quand elle est déviante. Car aujourd’hui on le repère, mais quand ce sera l’IAG ? Vous avez vu le film Blade Runner, mon film SF préféré…

Dans le film, les réplicants deviennent si perfectionnés qu’il est quasiment impossible de déterminer leur humanité par le test Voight-Kampff. Comment développera-t-on l’équivalent pour nos IA ? Si ce n’est pas possible, devons-nous vraiment construire des choses plus intelligentes que nous ? Sommes-nous prêts à devenir la deuxième espèce de la planète ? Car c’est là où nous allons.

David Rice : Vous mentionniez qu’aux années 90 vous vouliez bâtir le « big brain » — un cerveau centralisé, contrôlé et supervisé de façon interdisciplinaire : philosophes, économistes, psychologues, etc. Cela ne s’est pas fait. Que perdons-nous à ne pas adopter cette approche réfléchie ? Quelle leçon pour aujourd’hui ? Qu’est-ce que serait le big brain de nos jours ?

Christopher DiCarlo : Le big brain moderne… Pour commencer, il faut de gros moyens, sinon impossible de le bâtir. C’est ce que j’ai appris dans les années 90.

Tout le monde — présidents d’université, politiciens — trouvait l’idée bonne, surtout pour le Canada, qui aurait pu s’imposer sur le plan international. Mais personne n’a mis un sou là-dedans. Et il fallait des milliards, pas juste quelques subventions. Je n’avais pas de mécène, ni Bill Gates pour appuyer. Mais j’ai quand même rédigé une constitution, un accord pour la future population mondiale.

J’ai recommandé d’organiser dès la construction une gouvernance internationale, d’avoir une instance qui sache qui fait quoi, à l’abri des intérêts politiques ou financiers. Un organe international qui rassemble les gens de meilleure moralité, ceux qui se soucient du collectif plus que d’eux-mêmes. Ce n’est pas facile à réunir, mais ces gens existent. Et s’ils travaillent ensemble, ils pourraient surveiller les pays et travailler avec eux. Notamment avec la Chine et les États-Unis : si la compétition entre les milliardaires tech recoupe celle des États, cela ne va pas s’arrêter.

C’est comme la bombe. Si, à l’époque du Projet Manhattan, on avait su que l’Allemagne faisait de même, on se serait dépêché. Car ensuite, on peut frapper, détruire l’infrastructure, affaiblir l’ennemi. Pareil avec l’IAG. Si on ne s’entend pas avec la Chine, il faut qu’à un certain seuil, on rende ça public (pas forcément open source, mais connu de tous). Et si un problème survient, il faut être transparent (« On a essayé d’éteindre la machine et n’y sommes pas parvenus »). Il ne faut pas garder ce genre d’info secrète des semaines.

Car le virus, on le voit à travers le globe, mais l’IA agit à la vitesse de la lumière. Il faut donc rester vigilants, savoir qui est où, à quel niveau, et arriver à un accord. Peut-être qu’on rendra les ordinateurs super intelligents, mais pas « dieux ». Une fois à l’IAG, on ne doit pas les laisser s’auto-améliorer sans fin (refonte récursive). Car à chaque itération ils deviendront plus intelligents. Et pourquoi garderaient-ils l’humain dans la boucle ? Pour quoi faire ?

Seront-ils reconnaissants, bienveillants ? Nul ne peut prédire ce qui arrivera à l’avènement de l’IAG. Peut-être pouvons-nous tous convenir du bien commun, pour l’humanité et les autres espèces, que le but est d’avoir un big brain pour améliorer le monde mais sans dérive, voulue ou accidentelle.

Il faut ces garde-fous, dès à présent.

David Rice : On en parle ici au niveau gouvernance/politique, mais il ne faut pas beaucoup d’imagination pour ramener ça à l’entreprise. Les risques que cela fait peser sur l’entreprise, vos clients, la donnée collectée… Idem pour les employés, leurs données. On est dans une société où la place des affaires est centrale et tout passe par là.

On prend chaque décision politique en pensant à son impact sur le business. Mais, historiquement, l’entreprise permettait l’emploi, le « vivre ensemble » pacifique. Si cela est menacé, c’est crucial : c’est pourquoi je reviens toujours à ce sujet. Pour moi, c’est le moment où les RH, dirigeants, PDG doivent intégrer cette vision interdisciplinaire et mesurer les impacts à toutes les échelles. Impact micro sur les métiers, sur la façon dont les postes évoluent, mais aussi sur la manière dont l’entreprise fonctionne dans le monde, la relation client, comment toutes vos décisions technologiques vont « rayer » bien plus large et toucher la société.

On doit tous y réfléchir.

Christopher DiCarlo : Absolument. Jusqu’à quel point un salarié peut-il utiliser un grand modèle de langage pour résumer un rapport, ou pour diffuser des données ? Quels risques si c’est mauvais pour l’entreprise ? Le dernier truc qu’on souhaite, c’est que la société se fasse prendre à utiliser une version low-cost de ChatGPT pour produire une analyse… qui hallucine. Et les clients diront : attends, cette info est entièrement inventée ! Il n’existe même pas de personne citée… Et l’affaire éclate. Voilà pour les aspects pratiques.

Mais, tu as raison. Très vite, cela devient un problème moral : le PDG, le C-level, toute la hiérarchie, devra réfléchir sérieusement au devenir de l’entreprise, employeuse de X personnes, quand la techno rend leurs emplois… obsolètes. Et après ?

Regardez Bezos : 14 000 suppressions d’emplois, soit 6 % des effectifs. Pourquoi ? L’entrepôt est désormais équipé de robots hyper performants. Résultat : licenciements. Même chose pour les emplois débutants dans les grandes firmes : plus besoin de jeunes diplômés, les robots font mieux et pour moins cher. Résultat : une génération entière de diplômés se demandent dans quelle branche se diriger. Il y a cinq ans, on disait : « Faites du coding, vous aurez du travail ! » Et là, des étudiants de 3e année informatique me disent : « Je fais quoi maintenant ? » Et je leur dis : « Devenez créatifs. Apprenez à utiliser les outils IA. »

David Rice : Vous parlez d’un dilemme du prisonnier pour les dirigeants : on espère que la tendance sature, ou on part du principe que les concurrents vont à fond et on risque d’être largué.

Ma question : comment les dirigeants doivent-ils réfléchir à ce choix quand la technologie dépasse sans cesse les attentes ?

Christopher DiCarlo : Cela dépend de leur capacité à mettre en œuvre et intégrer, tout en équilibrant devoir et responsabilité non seulement envers les actionnaires mais bien l’ensemble des parties prenantes, incluant les salariés et leurs familles.

Au niveau macro, quand la grande papeterie d’une ville fournit la moitié des emplois et ferme, cela impacte tout : le commerce de quartier, la station essence… tout le monde est touché. Il faut donc voir l’effet de résonance, ce n’est pas simple pour la direction.

C’est pourquoi, dans mes interventions auprès d’entreprises, nous analysons tout l’entreprise, du niveau micro (comment l’IA va influer) jusqu’aux grands enjeux humains. Comment vivrez-vous la mise au chômage d’employés — parfois définitivement ? Ils devront survivre, conduire pour Uber (jusqu’à automatisation). Ils feront ce qu’ils peuvent.

Et ce n’est pas fini. Les gouvernements devront aider ces personnes et leurs familles. Peut-être avec un revenu de base universel, ou en imprimant de l’argent. Certains pensent « on attendra que l’IAG trouve la solution, ce sera l’auto-réparation ». Ce serait l’idéal si l’on arrive à un niveau où on n’a pas à courir pour l’argent et la survie : que l’État s’occupe du besoin minimal de chaque humain : santé, logement… Mais pour s’élever, on pourra continuer à travailler plus. Il ne faut pas brider l’initiative, mais donner cette base de confort à tous.

La vraie question est : comment les gouvernements réagiront, et seront-ils à la hauteur ? Ou sera-ce un choc type Covid : tout s’arrête, on paie les gens à rester chez eux… Va-t-on vers ce type de solution face à l’IA ?

David Rice : J’y ai beaucoup réfléchi ces temps-ci, après une conférence il y a quelques semaines. Il faut vraiment intégrer l’éthique à sa stratégie. Cela semblera étrange à beaucoup de dirigeants, mais ça devient incontournable.

Si vous ne voulez pas réagir dans l’urgence, mais rester explorateur, il faut s’interroger : quelles petites expérimentations pour développer les compétences des gens ? L’inaction, c’est l’obsolescence assurée.

Il faut agir, mais toujours dans un cadre éthique, au risque de nous retrouver dans une drôle de posture d’ici quelques années.

Christopher DiCarlo : Et qui va trancher ? Qui établira les règles ? Et à quel point ces personnes seront-elles formées ? J’aime bien Evan Solomon. C’était un très bon journaliste, mais comme ministre de l’IA, connaît-il vraiment tous les détails, toutes les subtilités ? Espérons qu’il écoute les spécialistes. J’essaie moi-même d’obtenir un rendez-vous. On verra bien, mais c’est dommage car c’est le moment d’anticiper, pas d’attendre.

Il faut écouter les experts.

David Rice : Quand vous demandez aux organisations « que voulez-vous que l’IA fasse pour vous ? », quelles réponses obtenez-vous ? Et surtout, quelles réponses devraient-elles donner si elles se voient comme garantes de l’humanité, et pas seulement maximisatrices de profits ?

Christopher DiCarlo : Oui, exactement : le C-level ne pense qu’à comment devenir plus rentable, augmenter la productivité. Et c’est possible, je peux vous orienter vers des agences qui intégreront ces outils dans votre entreprise.

Mais, la majorité des entreprises vivent la même phase que lors de la bulle Internet des années 1990. Tout le monde sentait que c’était crucial, inévitable, mais sans idée claire de comment s’y prendre. Les PDG savent, et culpabilisent de ne pas en savoir plus, de ne pas aller plus vite, mais ils préfèrent observer les autres avant d’agir.

Et tant que l’app miracle n’existe pas pour tout automatiser, ils resteront prudents : « On gagne déjà de l’argent, pourquoi changer ? » À moins de voir la concurrence faire de gros progrès, ils resteront prudents. Et franchement, je ne leur en veux pas, c’est neuf, inhabituel. Mais ils devraient contacter les spécialistes.

Ils devraient se demander : « À quoi ressembleront les 5 prochaines années ? » Et établir des plans sur 5 ans, à réactualiser sans cesse.

David Rice : Si on se projette dans 5 ans à ce rythme, à quoi ressemblera le monde selon vous ?

Christopher DiCarlo : Très différent. Vraiment très différent.

David Rice : Avec cette vision, quelles discussions RH et cadres doivent-ils avoir dès maintenant sur l’intégration, la raison d’être, l’épanouissement humain ?

Christopher DiCarlo : Ils devraient télécharger ces outils, les utiliser tous les jours, au travail comme à la maison. Tenter, bidouiller, comme on l’a fait avec Internet, car c’est la meilleure façon d’apprendre. Et le siège doit envoyer RH, C-level et encadrement intermédiaire à des conférences IA orientées business.

C’est ça, qu’il faut faire : absorber le maximum, observer la concurrence et prendre des décisions exécutives majeures. Par exemple, intégrer un outil de vente, vérifier l’impact prévu… Les retours sont là ? On fait confiance à ses équipes. Il ne faut pas attendre de la solution miracle, mais s’y mettre, oser l’expérimentation.

Si vous n’avez pas ChatGPT et voulez un outil plus éthique, essayez Claude d’Andro, abonnez-vous au niveau premium. Ne restez pas sur l’entrée de gamme. Prenez les meilleurs modèles, testez-les, voyez ce que vous pouvez faire. Mais attention…

Chez Convergence, mes collègues et moi utilisons les tout derniers modèles. Un jour, nous avons demandé à l’IA d’écrire un article scientifique, références comprises, en imposant le « raisonnement par chaîne » et en demandant explicitement de ne pas « halluciner ».

C’est tout un art du prompt : c’est long, précis, exigeant, mais la machine ne se contente pas de prévoir le prochain mot, elle sait « reculer » et réfléchir comme vous le feriez avec papier et stylo. En 20 min, elle a produit un article scientifique impressionnant, qui aurait sans doute 50 % de chances d’être accepté dans une revue scientifique majeure.

C’était seulement en testant. Et le taux « d’hallucination » (fausses références, année, etc.) était de 10-15 %. Plutôt mineur, donc. Faites jouer RH et dirigeants. Testez ça au travail, à la maison, avec vos enfants : inventez des histoires, créez des vidéos, testez tout ce qui pourrait servir à votre entreprise.

Mais surtout… Ne reculez pas. Plongez-y. Découvrez, testez. Apprenez les limites de ces outils.

David Rice : Il faut se lancer, comme vous dites. Mais il faut aussi se penser comme l’imagination morale de l’organisation. Quelqu’un doit s’y coller. Je crois que les professionnels des RH peuvent s’en charger. La grande promesse, c’est de se demander : quel type d’humain voulons-nous devenir ?

Pas seulement « faire » plus, mais « être » plus. Qu’est-ce que cela implique ? C’est le défi des dirigeants. Ce ne sera pas simple, mais parmi tous les défis tech, c’est peut-être le plus gratifiant si l’on réussit.

Christopher DiCarlo : C’est vrai. Cela prend parfois une vague pour créer une tendance et rallier la majorité. Comme pour l’affaire Epstein. Je n’aurais pas pensé en parler ici, mais c’est partout. Le vote a été de 471 contre 1. Pourquoi ? Parce que la majorité a fini par s’unir derrière la bonne cause. Parce que la morale l’a emporté sur l’argent, le pouvoir ou la réputation.

Espérons que ce soit pareil pour l’IA. On veut toutes les qualités de l’IA sans subir le pire. Voilà le mantra du développement IA : obtenir le meilleur tout en atténuant le pire.

Si on y arrive, ce sera le plus proche de l’utopie possible. Sinon… ce sera mauvais pour notre espèce.

David Rice : L’histoire peut basculer dans les deux sens. Merci Christophe d’être venu aujourd’hui. Merci d’avoir pris le temps.

Christopher DiCarlo : Avec plaisir. Merci pour l’invitation.

David Rice : Merci.

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