Seulement 10 % des dirigeants utilisent l’IA : alors qui forme les autres ?
Seuls 10 % des cadres supérieurs reconnaissent utiliser l’IA. Ce qui soulève une question gênante : si la direction n’utilise pas réellement les outils, qui, au juste, apprend aux autres à les utiliser ? De plus en plus, la réponse est simple : ce sont leurs pairs. Dans cette conversation tirée de Transform, David Rice reçoit à nouveau Kamaria Scott pour analyser pourquoi l’adoption de l’IA devient moins une initiative de transformation imposée par le haut qu’une véritable expérience mondiale d’apprentissage collaboratif qui a lieu en temps réel.
Ils explorent la tension grandissante entre la pression organisationnelle pour adopter l’IA et le manque total de capacité qu’ont de nombreux employés à réellement l’expérimenter. Au fil de la discussion, ils abordent la formation des managers, l’atrophie des compétences, l’agilité d’apprentissage, la gestion de la performance et la possibilité dérangeante que les entreprises automatisent justement l’expertise dont les employés ont besoin pour juger de la qualité des résultats générés par l’IA. Le résultat ? Une discussion franche sur les raisons pour lesquelles les managers pourraient devenir le goulet d’étranglement dans l’adoption de l’IA — et pourquoi les organisations qui n’avaient pas construit une réelle culture de l’apprentissage jusqu’ici en payent aujourd’hui le prix fort.
Ce que vous apprendrez
- Pourquoi l’adoption de l’IA échoue lorsque les organisations ne créent pas d’espace pour l’expérimentation
- Comment l’apprentissage entre pairs devient discrètement la véritable stratégie d’appropriation de l’IA
- Pourquoi ce sont les managers — et non les RH — qui déterminent en fin de compte le succès de l’adoption de l’IA
- Les risques d’atrophie des compétences et de perte de la capacité à évaluer un travail de qualité
- Comment l’IA peut renforcer l’expertise humaine au lieu de la remplacer
- Pourquoi « l’agilité d’apprentissage » est devenue une capacité organisationnelle critique
- À quoi pourrait ressembler la gestion de la performance lorsque des agents IA réalisent une partie du travail
- Comment les organisations peuvent créer une culture de l’IA plus saine au lieu de politiques réactives
Points Clés à Retenir
- L’adoption de l’IA échoue sans temps de latence disponible.
On peut financer des initiatives IA à longueur de journée, mais si l’on attend des employés qu’ils maintiennent leurs charges de travail habituelles tout en « expérimentant » en parallèle, l’adoption cale aussitôt. Les managers maîtrisent la capacité opérationnelle bien plus que les présentations stratégiques. - L’apprentissage entre pairs devient le modèle dominant.
Les personnes qui découvrent les méthodes IA les plus utiles apprennent auprès de collègues qui partagent le même poste — et non des cadres supérieurs donnant des conférences sur la transformation. - Les managers deviennent le goulet d’étranglement de l’IA.
Toute stratégie organisationnelle passe inévitablement par les managers de proximité. S’ils ne sont pas accompagnés, responsabilisés et autorisés à expérimenter eux-mêmes, la stratégie s’arrête là. - L’IA doit amplifier l’expertise — pas la remplacer.
Kamaria résume le danger parfaitement : on risque de voir les gens devenir de simples « interfaces humaines » pour les résultats IA au lieu d’experts qui apportent leur jugement et leur expérience pour l’enrichir. - L’érosion des compétences a déjà commencé.
Les employés peuvent produire des résultats techniquement exacts tout en perdant la capacité d’évaluer la véritable qualité du travail. C’est un problème bien plus important que l’utilisation ou non de l’IA pour rédiger un e-mail. - Les projets passion offrent un terrain d’expérimentation sécurisé.
Accorder aux employés du temps protégé pour explorer l’IA sur des sujets qui leur tiennent à cœur génère bien plus d’engagement que d’imposer des initiatives d’adoption globales. - Les organisations n’ont jamais vraiment bâti de cultures de l’apprentissage.
De nombreuses entreprises ont passé des années à reléguer l’apprentissage au second plan au profit de la facturation. Aujourd’hui, elles doivent affronter une transition technologique majeure sans employés dotés d’une véritable agilité d’apprentissage. - La gestion de la performance entre en territoire inconnu.
Si des agents IA accomplissent la moitié du travail, sur quoi les organisations vont-elles s’appuyer pour évaluer ? Les résultats ? Le jugement ? La capacité à rédiger des prompts ? La collaboration ? Les entreprises tâtonnent encore sur ces questions en temps réel.
Chapitres
- 00:00 — Les obstacles à l’adoption de l’IA
- 02:31 — Les managers et le déploiement de l’IA
- 04:15 — L’apprentissage entre pairs au travail
- 05:05 — Projets passion liés à l’IA
- 07:51 — La fatigue liée à l’expérimentation
- 09:01 — Automatiser les tâches administratives
- 10:34 — L’IA comme multiplicateur de forces
- 11:42 — Le retour de l’écriture humaine
- 13:54 — Communication rédigée par l’IA
- 15:27 — Les risques d’atrophie des compétences
- 18:09 — Jugement humain vs sortie de l’IA
- 20:58 — Pourquoi l’expertise compte toujours
- 23:06 — Échecs d’agilité d’apprentissage
- 25:42 — L’IA et les réactions négatives dans le recrutement
- 26:24 — Les évaluations de performance à l’ère de l’IA
- 27:52 — L’IA comme déclencheur de conversation
- 29:35 — Réflexions finales
Rencontrez notre invitée
Kamaria Scott est la fondatrice et CEO d’Enetic, une entreprise de technologie et d’innovation qui aide les organisations à exploiter l’IA, l’automatisation et les technologies émergentes pour générer de meilleurs résultats commerciaux. Avec une expérience couvrant la transformation numérique, la stratégie et le leadership opérationnel, elle accompagne les dirigeants et les équipes pour combler le fossé entre innovation et exécution pratique. Kamaria est reconnue pour son approche avant-gardiste de l’adoption de l’IA, de la croissance organisationnelle et du leadership tourné vers l’avenir, aidant les entreprises à naviguer dans le changement tout en développant des systèmes plus agiles et centrés sur l’humain.
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David Rice : Seulement 10 % des cadres supérieurs admettent utiliser l’IA, alors qui est en train de former tous les autres ? Personne. Nous constatons de plus en plus que nous vivons un moment global d’apprentissage entre pairs. Mais à l’échelle des organisations, on essaie encore de comprendre ce que cela signifie en termes de développement des rôles et des responsabilités.
Dans l’épisode d’aujourd’hui, vous entendrez une conversation que j’ai eue avec Kamaria Scott lors de Transform. Vous vous souvenez peut-être de Kamaria. Elle est une amie de l’émission, et elle va nous expliquer pourquoi les managers sont sur le point de devenir un véritable goulot d’étranglement. Même si votre organisation a déployé l’IA avec une stratégie solidement financée et que vous suivez désormais le taux d’adoption, la réponse à la question de savoir qui contrôle le travail quotidien des salariés devient de moins en moins claire.
Est-ce les RH, les responsables des lignes de métier, les équipes opérationnelles ? Qui décide si les employés auront du temps pour expérimenter ou si chaque minute doit être facturable ? Les outils évoluent vite. Les agents peuvent désormais faire ce que les LLM n’arrivaient pas à réaliser, et ceux qui apprennent le plus au cœur de cette mutation ne l’apprennent pas auprès des dirigeants.
Ils apprennent les uns des autres, d’autres collègues qui exercent les mêmes métiers. Et malgré cela, on observe une atrophie des compétences. Non seulement les compétences en communication se détériorent, puisque l’IA écrit les mails, mais il est aussi question de la capacité à juger la qualité, à regarder le résultat de l’IA et savoir s’il est bon. On craint de plus en plus que la génération X et les milléniaux soient les dernières à posséder une expertise profonde, car les nouvelles générations sous-traitent tellement qu’elles ne développent plus les compétences de base nécessaires pour évaluer ce qu’elles produisent.
Aujourd’hui, nous allons donc aborder pourquoi le modèle “projet passion” est la stratégie d’adoption qui vous manque, le problème d’interface humaine qui se réduit à relayer la sortie de l’IA plutôt que d’apporter son expertise, à quoi ressemble le management de la performance quand les agents font la moitié du travail, pourquoi les organisations n’ont pas su cultiver l’agilité d’apprentissage auparavant et comment s’assurer que les personnes développent une expertise pour juger la qualité des résultats issus de l’IA.
Je suis David Rice, et voici People Managing People. Et si vous comptiez sur l’adoption sans créer de capacité d’expérimentation, cette conversation vous montre pourquoi votre stratégie cale au niveau du management. Je passe la parole à Kamaria et moi-même.
Très bien, nous sommes ici à Transform. Je suis avec Kamaria Scott, que vous connaissez grâce à d'anciens épisodes de podcast.
Nous sommes présents à Transform. Ce n’est pas une surprise, nous savions que nous venions ici. Mais c’est une surprise de nous asseoir pour cette conversation. Je voulais commencer par te demander : qu’attends-tu le plus de cette semaine, et qu’entends-tu d’intéressant jusqu’à présent ?
Kamaria Scott : Oui. Eh bien, je pense que toute personne qui me connaît sait que les managers sont ma passion, mon domaine, et leur expérience compte énormément pour moi. Donc cette semaine, j’écoute précisément toutes les discussions à l’intersection entre expérience manager et IA. Comment les aide-t-on à déployer l’IA avec leurs équipes dans le cadre d’un changement à grande échelle dans la plupart des organisations ?
David Rice : Oui. Qu’as-tu suivi jusqu’à présent et qu’en as-tu retiré ?
Kamaria Scott : Oui, alors, c’est intéressant, hier – et je l’ai posté sur LinkedIn – mon moment préféré a été la compétition autour de l’IA pour les cadres supérieurs…
David Rice : Je n’ai pas pu y assister…
Kamaria Scott : C—oui, DRH—oui. … je crois que c’était “Compete to Transform” ou quelque chose comme ça.
Et ce que j’en ai retiré, ce que j’ai vraiment aimé, c’est qu’un des intervenants a dit—la question d’origine était : combien d’entreprises ont une stratégie ?
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Et un paneliste a dit : « Peu importe que vous ayez une stratégie ou même que vous l’ayez financée, si vous ne donnez pas assez de temps dans le travail quotidien–
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : —pour expérimenter ces outils et apprendre à s’en servir, vous ratez votre adoption. » Oui. Et donc, pendant qu’elle décrivait les éléments nécessaires, la capacité à avoir une idée et se dire « L’IA peut t’aider » – oui… Pour moi tout cela se joue à l’échelle des équipes.
C’est là où sont les managers. Oui. Mais pendant cette session, ma question a été : c’est super, on écoute les DRH en parler, mais souvent les RH ne contrôlent pas le travail du quotidien. Ce sont les lignes métier, ou les directeurs d’exploitation. Alors comment influez-vous, ou comment menez-vous le dialogue avec les grands responsables métiers pour permettre le temps d’expérimentation nécessaire à l’adoption de ces outils ?
David Rice : Oui. Une chose que j’ai trouvée intéressante hier – et je le remarque de plus en plus dans mes discussions – c’est qu’il y a de plus en plus cette idée de : laissez-les un peu faire, laissez-les s’apprendre mutuellement. Car ceux dont vous apprendrez le plus sont les membres de votre équipe qui font le même travail que vous.
Oui. Oui. Vous n’avez pas besoin qu’on vous montre, et ça ne marcherait pas de toute façon.
Kamaria Scott : Non.
David Rice : Et c’est ce qu’on constate de plus en plus.
Kamaria Scott : Non. Je pense que les gens expérimentent avec leur vie réelle, mais ce dont ils ont besoin, c’est de la capacité.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : N’est-ce pas ? Ces outils évoluent littéralement à l’heure. Ce qui n’était pas possible hier l’est aujourd’hui. Et même, personnellement, à force d’alterner entre Claude, Perplexity… On pourrait passer la journée à faire des allers-retours, alors qu’il faut faire son vrai boulot. Oui, il y a d’autres choses.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Le mieux qu’on puisse faire, à mon avis, c’est de donner ce que j’appelle toujours, le temps disponible—oui–
de permettre l’expérimentation, le jeu. J’ai toujours plaidé dans mes équipes pour les projets passion. Bien avant que l’IA soit d’actualité, je disais : « Dans mon équipe, tu as 10 % de ton temps pour un projet passion. » Mes deux règles : un, je ne te surveille pas, car c’est pour toi.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Et deux, ça doit profiter à la fois à toi et à l’entreprise : tu ne vas pas devenir boulanger sur mon temps, d’accord ? Et je pense que les managers ont là une super opportunité d’encourager ces projets passion : « Trouve un truc quotidien et découvre comment l’IA peut t’aider à le faire mieux. »
Et dans huit semaines, faisons un show and tell !
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Peu importe si c’est en équipe ou non. Trouvez ce qui est utile pour vous et pour moi. Si créer ta liste de tâches pour dompter les papillons de l’ADD t’aide à la maison et au travail, fonce, je te soutiens. Fais-le.
David Rice : Oui. J’ai assisté à une session hier.
C’était vraiment centré sur les stratégies axées sur les compétences. Mais on disait : si on veut ça, il faut placer les compétences au centre. Et, pour un salarié, qu’est-ce qui est au centre ? Oui. Ce n’est pas le PDG qui parle. Ce sont les personnes qu’elles côtoient au quotidien.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : C’est la raison pour laquelle on entend de plus en plus parler de cette expérimentation par les pairs en IA–
Kamaria Scott : Oui…
David Rice : —et formation.
Kamaria Scott : Pour moi, les dirigeants seniors qui n’appliquent ni n’adoptent eux-mêmes ne peuvent pas former les autres.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Très souvent, au début des déploiements IA, en entendant les discours de la direction, je me disais presque : « Ah, en fait, ils ne l’utilisent même pas. »
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : On pouvait presque le deviner.
David Rice : Ils sont à peine 10 % à l’admettre.
Kamaria Scott : Voilà, c’est exactement ce que je veux dire. Si vous ne montrez pas l’exemple, comment transmettez-vous les compétences ? Ce qui est incroyable, c’est qu’on vit une révolution où très peu peuvent faire office de formateurs. Nous apprenons et progressons tous ensemble. Il y a quelques semaines, Lovable a organisé un événement pour la Journée Internationale des Droits des Femmes, des événements She Builds. On s’est retrouvés avec nos laptops, et on a codé selon les idées en tête. Je travaillais sur un tableau de bord de support managers.
Aux côtés d’autres personnes, on allait et venait, « Comment tu as fait ça ? Tu as connecté une API ? Explique-moi. » Oui. On apprenait par les pairs. J’ai l’impression qu’on vit un événement global d’apprentissage partagé.
David Rice : Waouh.
Kamaria Scott : C’est un moment enthousiasmant.
Et si on réfléchit à comment tirer parti de ça au travail–oui–pour multiplier les opportunités d’apprentissage entre pairs, ça peut devenir une partie géniale d’une stratégie d’adoption.
David Rice : Un point clé, tu aurais un conseil pour nos auditeurs ? Il faut créer l’espace psychologique–
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Parce qu’avouons-le, le monde est sacrément intense en ce moment, non ?
Kamaria Scott : Tu l’as dit.
David Rice : Le climat est chaotique, les gens arrivent ainsi au travail.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Et en même temps, on leur dit « tu dois expérimenter ». Parfois ils voudraient juste faire leur boulot. Je crois que beaucoup ressentent ça.
Oui. Juste aller travailler, bien faire, rentrer chez soi, essayer d’avoir une vie normale…
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Il faut composer avec tout ça. Il faut aussi que l’expérimentation soit naturelle, fasse partie du travail — pas une tâche supplémentaire.
Je ne vous demande pas d’inventer la roue, juste de repenser ce qui est possible pour votre rôle.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Et c’est très dur à demander, surtout si on ne l’incarne pas soi-même en tant que manager ou leader.
Kamaria Scott : Peut-être faudrait-il reformuler : le monde est agité, il se passe beaucoup de choses.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Comment apprendre à se servir de ces outils pour que la vie ou le boulot soit plus simple ?
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Avant de commencer, je t’ai dit que j’avais envie d’écrire un livre blanc. Et je déteste écrire des livres blancs.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Résultat, avec l’IA, j’ai pu tout sortir rapidement, ça a été efficace, et je me suis dit : super.
Donc, pour les tâches que je n’aime pas ou où je ne suis pas douée, est-ce qu’IA peut m’aider ? Parce que ça me laisse plus de temps pour les aspects que j’aime dans mon métier : coacher, former, échanger, être au contact. Je n’aime pas l’administratif.
Si je peux confier l’administratif à l’IA, c’est formidable, non ? Oui. Par exemple, en préparant mon déplacement à ce congrès, je voulais rencontrer certaines personnes. Oui. Je voulais leur adresser un message de contact adapté, pas du copier-coller générique.
J’ai donc utilisé Claude et Perplexity pour faire des recherches sur ces personnes, ce qui m’a permis de générer des notes personnalisées.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Ce qui m’aurait pris des semaines a été fait en quelques jours.
David Rice : Waouh.
Kamaria Scott : Et j’ai pu retourner à ma passion d’échanger avec les gens, le cœur léger, et avoir de vrais échanges une fois sur place.
Alors oui, le monde est chaotique, mais voyez comment utiliser ces outils pour réduire votre part de chaos, et consacrer plus de temps à ce qui vous motive vraiment.
David Rice : Je le dis aussi : j’encourage nos équipes à s’en servir pour… Utilisez-le pas pour écrire à votre place (vous êtes embauchés comme rédacteurs).
Kamaria Scott : Oui. Vous écrivez déjà bien— Moi pas tant.
David Rice : Dans ce cas, pour quoi l’utiliser ? Un de mes défis, par exemple, c’est de trouver la cohérence éditoriale dans tout ce qu’on rédige. M’aider à formuler un message plus cohérent.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : C’est parfait pour la stratégie, renforcer ce maillon faible. J’adore cette opportunité.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Tu l’as utilisée pour organiser ce voyage, moi pareil, en listant les sujets qui m’intéressaient.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Peux-tu m’aider à relier ces sujets à nos concepts centraux ?
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Elle m’aide à voir les connexions possibles et à construire dessus. Donc, c’est à chacun d’évaluer : à quoi cela va-t-il m’être profitable ? Pas forcément comme rédacteur…
Kamaria Scott : Non.
David Rice : Tu comprends ?
Kamaria Scott : Oui, mais j’aime ce que tu dis—
David Rice : Est-ce vraiment une valeur ajoutée ?
Kamaria Scott : Non, pas vraiment. D’ailleurs, lors de la session, certains pensent que la rédaction humaine reviendra comme une compétence très recherchée… On en a tous marre des tirets cadratin, des posts LinkedIn arrêtant tout…
David Rice : Tu vas sur LinkedIn, non ?
Kamaria Scott : Si j’en lis encore un stoppé dans son élan…
David Rice : Ou quelqu’un s’indigne du contenu…
Kamaria Scott : J’arrête là. La rédaction humaine vaudra cher. Mais le vrai point, c’est d’identifier mes faiblesses pour que l’IA comble ce qui me manque. Je suis un vrai papillon, je commence les projets au milieu.
Même pour organiser une démarche : « Aide-moi à structurer ça ».
David Rice : Peut-on automatiser le début ?
Kamaria Scott : Oui, pour que je saute au milieu.
David Rice : Mets-moi le pied à l’étrier. On peut alors imaginer rendre chacun meilleur au travail.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : … D’où mon attachement au projet passion : ce n’est pas l’entreprise qui impose un sujet, c’est ce qui vous motive naturellement.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Avant l’IA, dans mon équipe, l’une avait choisi de tester ses compétences de code en créant un générateur d’espaces de travail sur notre LMS interne.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : On ne comprenait pas tout, mais au final ça servait nos clients internes, on n’avait plus qu’à coacher au lieu de configurer. Génial. Si l’on pense l’adoption IA ainsi : qu’as-tu envie, qu’est-ce qui t’intéresse ?
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Comment créer une situation gagnant-gagnant où chacun est heureux—oui—et où l’entreprise s’y retrouve ?
Kamaria Scott : Avec une incitation personnelle. Et en ce moment j’insiste : lors d’un congrès, j’écoutais des DRH râler parce que les gens écrivent leurs mails avec l’IA.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Et je comprends…
Kamaria Scott : C’est le cas.
David Rice : Ils s’agacent du manque de développement des compétences communication, et que tout le monde s’en rend compte…
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Mais leur a-t-on dit que ce n’était pas un bon usage ? Les a-t-on guidés, expliqué la responsabilité envers l’entreprise, voire la société : est-il bien de consommer autant d’énergie pour un mail ? Est-ce pertinent ?
Kamaria Scott : Est-ce vraiment utile ? Oui.
David Rice : Nous devons nous poser la question de l’usage, puis l’intégrer dans la manière d’en parler et dans la culture. Si vous avez une philosophie de la rémunération, pourquoi pas une philosophie de l’IA qui aille plus loin qu’une liste d’interdits ? Un politique de l’IA qui ouvre le champ des possibles.
Kamaria Scott : À mon avis, on est encore dans une phase d’expérimentation, alors on hésite. Sauf, bien sûr, à ne pas divulguer de secrets commerciaux. En dehors de ça, on laisse les gens découvrir.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Mais le vrai problème c’est moins l’écriture des mails que l’atrophie de la réflexion.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Une fois j’ai écrit un e-mail et, surprise, je l’ai fait moi-même. Ça m’a paru étrange tellement j’avais pris l’habitude de demander « écrire un mail » à l’IA.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Pourquoi ? Avais-je perdu la capacité à écrire ou formuler mes idées ? D’où l’importance du manager : c’est lui qui lit l’e-mail en demandant : l’as-tu écrit toi-même ? Est-il bon ? Pourquoi ? Autre raison d’aimer l’IA pour les mails : avec mon cerveau papillon, je rate les fautes, les mots absents, etc. Avant, ça me stressait. Je préfère l’oral. Avec l’IA, je dicte, puis j’ajuste le rendu. Même si cela paraît anecdotique, ça comble mon besoin.
David Rice : J’ai tendance à tourner ça en dérision, mais en réalité, il y a des étapes de mon parcours où j’étais trop réactif. J’aurais aimé disposer d’un fidèle conseiller IA pour me rappeler « Tu devrais l’adoucir, David ».
Kamaria Scott : Voici ce que tu voulais vraiment dire…
David Rice : Mais on apprend à ne plus être réactif, à développer une meilleure communication. C’est ce qui manque, ce que beaucoup dénoncent : la perte de pensée critique et de capacité à communiquer. Peut-être qu’il faut s’interpeller soi-même.
Kamaria Scott : Beaucoup. Ce que j’observe aussi dans mon équipe actuelle, par exemple sur la création d’une newsletter générée par IA : les mots sont là, mais le contenu ne fait pas le job, il manque une démarche de réflexion, une intention. Derrière le moindre module pédagogique, il y a un raisonnement. Si je délègue ça à l’IA, résultats : objectifs d’apprentissage plats, exemples sans profondeur, nuance absente. Je dois alors demander « explique-moi en quoi c’est bon/mauvais, et pourquoi ». Peut-on présenter ça aux clients ? Quel standard ? Peu importe que vous utilisiez l’IA tant que le message passe, incite à agir, véhicule la nuance. Il faut outiller les managers et organisations pour accompagner la réflexion, afin que les gens ne fassent pas que livrer des outputs d’IA sans esprit critique.
David Rice : Vous ne voulez pas être l’interface humaine d’une boîte noire.
Kamaria Scott : J’aime l’idée.
David Rice : Vous voulez que ce soit un soutien à votre expertise, pour la rendre plus claire.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Il faut que l’on sente Jessica derrière. Que deviens-tu dans ce que tu produis ? Je vois le chat, tout est logique, mais où est ton vécu ?
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Pourquoi ai-je reçu ce mail ?
Kamaria Scott : Si tu es le sous-chef et que tu laisses l’IA être le chef… voilà le problème.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Car on attend ton expertise, ton expérience.
Mais plus on donne de tâches à l’IA, plus on perd cette expertise. Les générations X/milléniaux pourraient bien être les dernières à avoir une vraie expertise.
Aujourd’hui on ne parle que de compétences prompt, mais ce n’est pas la même chose que la compétence métier en ingénierie pédagogique, par exemple. Si on externalise trop, on rate l’acquisition des bases qui permettent de juger la qualité finale. Moi-même, en utilisant l’IA pour le marketing, je peux ignorer à quel point la sortie est valable tellement c’est affirmé.
Comment veillez-vous à ce que vos équipes aient assez d’expériences pour pouvoir évaluer ça ? Il leur faut écrire des mails manuellement, pour se rendre compte « ça, je ne l’aurais jamais dit » ou « ce n’est pas bien rédigé ». Oui, il y a des mots sur la page, mais c’est notre expérience qui fait la différence.
Ensuite, soit je relance un prompt, soit j’écris à la main, mais il faut garantir à chacun des expériences constructives pour juger la qualité de sortie.
David Rice : Absolument. On parle énormément de compétences, tout tourne autour… Et pourtant, on met en place des outils qui les érodent aussitôt.
Kamaria Scott : On fait ça depuis longtemps… la culture d’entreprise est en jeu. Je me souviens de modules suggérant automatiquement des parcours de formation. Or, une partie de l’apprentissage est d’identifier soi-même ses lacunes. Si on s’en remet sans discernement à la technologie (« tu devrais apprendre ceci »), on ne fait plus le travail d’auto-évaluation, et on ne progresse pas vraiment.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Plus on automatise, moins on cultive la réflexion, d’où l’érosion des compétences. Et l’un des problèmes centraux, c’est justement le manque de temps dédié à l’apprentissage, alors qu’on n’a pas cultivé l’agilité d’apprentissage. En tant que responsable formation, le débat récurrent, c’est « on veut 40 heures de formation », réponse métier : « Pas question sur mon budget, ni sur mes heures facturables. ». Résultat : pas de vraie culture d’apprentissage, et au moment où il le faudrait, les gens manquent d’agilité pour apprendre.
David Rice : Exactement. J’applaudis.
Mic drop. Qu’ajouter ?
Kamaria Scott : Pas mieux.
David Rice : Alors, qu’est-ce qui t’enthousiasme encore ici ? C’est quoi ta prochaine discussion ?
Kamaria Scott : Toujours le même thème, honnêtement. L’IA est partout, quel que soit l’endroit. Les enjeux de people management resteront ma priorité. Il y a de super débats sur les avantages et autres, mais…
David Rice : Les équipes Novant vont être fâchées ! Je plaisante…
Kamaria Scott : Je suis sûre qu’il y a de super discussions sur les avantages… Mais c’est celle-ci qui m’intéresse le plus, pour voir la diversité des approches.
Il y a une autre session sur les fondamentaux, et pour conduire le changement, les managers ont besoin de ces bases : savoir coacher, savoir développer. Ça devient plus capital que jamais.
Il y a également une session sur le management comme goulot d’étranglement. Tout passe par les responsables d’équipe. Je suis toutes les discussions sur le soutien et l’accompagnement de ces managers : c’est là que la stratégie capote sinon.
David Rice : Il y a aussi tout un débat autour de l’IA qui trie les CV, ce qui tourne à la catastrophe.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : On commence à s’interroger sur les données à examiner, sur la façon d’évaluer les gens. Les candidats sont excédés par la multiplication des tests non rémunérés, huit entretiens, puis “ghostés”… plein de sujets à traiter. La dimension recrutements et son évolution m’intrigue aussi, tu sais… toujours IA.
Kamaria Scott : L’IA partout. Et autre chose qui m’intéresse ? la gestion de la performance avec l’IA. À un événement à Tampa, on a discuté : que veut dire la séniorité si l’info est démocratisée ? Qu’est-ce qu’une bonne performance si on ne fait plus tout le travail soi-même, ou que les agents font la moitié ? Comment m’évaluer alors ? L’an prochain, pour mon évaluation, va-t-on simplement regarder si j’utilise l’IA ? Va-t-on seulement juger la production totale ? Comment définir la performance dans ce contexte ? Je veux voir comment ce sujet est abordé, où sont les discussions.
David Rice : Je suis aussi sur la gestion de la perf’ via l’IA, car certains estiment les évaluations plus pertinentes, mais s’ils apprennent que c’est l’IA, ils n’aiment pas, n’ont pas confiance. C’est une étude un peu ancienne… J’en parlais à Kate O’Neill—on l’a rencontrée à Running Remote l’an passé… Opry.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Elle disait : « Ne mentez jamais, soyez transparent, annoncez-le. » J’apprécie sa démarche : son outil génère une proposition que manager et salarié discutent—
Plutôt que de la prendre comme vérité absolue, ça nourrit une conversation. Pour moi, c’est précieux.
Kamaria Scott : Oui, c’est un point de données, et la gestion de la performance a toujours dû être cela.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : C’est une discussion visant à créer du partage et de l’alignement sur l’année écoulée.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Souvent on finit l’année avec l’employé qui dit « j’étais à 5 » et le manager qui dit « non, à 3 ». Et…
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Un outil qui fournit une base neutre pour démarrer la conversation, c’est bien. L’évaluation est le point de départ, ce n’est jamais une conclusion. Le but, c’est la discussion. Même pour la gestion de la performance, c’est censé servir à entamer un dialogue.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : J’ai eu de nombreux entretiens où je pensais mériter 5, et toi tu mettais 3 : il faut débattre, argumenter, mais aujourd’hui on a plus de data réelle, c’est moins subjectif et le dialogue devient plus constructif, car il ne s’agit plus seulement de l’avis de David sur Kamaria, mais d’un pont entre les deux.
David Rice : Parfois, je mettais 4 juste par modestie, tu sais…
On a de quoi s’enthousiasmer tous les deux. Ravie de te revoir ici, comme toujours.
Kamaria Scott : Comme toujours.
David Rice : On va s’arrêter là pour cet épisode. Rejoignez-nous pour le prochain. Et comme toujours, inscrivez-vous à la newsletter et suivez-nous sur YouTube et réseaux sociaux pour recevoir tous les contenus directement.