Seulement 10 % des dirigeants utilisent l’IA : qui forme les autres ?
Seulement 10 % des cadres supérieurs admettent utiliser l’IA. Ce qui soulève une question embarrassante : si la direction n’utilise pas vraiment ces outils, qui, exactement, enseigne aux autres comment travailler avec eux ? De plus en plus, la réponse est : leurs pairs. Dans cette conversation de Transform, David Rice reçoit une invitée récurrente, Kamaria Scott, pour analyser pourquoi l’adoption de l’IA relève de moins en moins d’une initiative de transformation imposée par le sommet et devient plutôt une expérience mondiale d’apprentissage entre pairs qui se joue en temps réel.
Ils explorent la tension croissante entre la pression organisationnelle à adopter l’IA et le manque total de capacité dont disposent de nombreux employés pour vraiment expérimenter avec elle. Au fil de l’échange, ils abordent la question de l’habilitation des managers, l’atrophie des compétences, l’agilité d’apprentissage, la gestion de la performance et la possibilité inconfortable que les entreprises automatisent justement l’expertise nécessaire aux employés pour juger en premier lieu si le résultat fourni par l’IA est valable. Il en résulte une discussion franche sur les raisons pour lesquelles les managers risquent de devenir le goulot d’étranglement de l’adoption de l’IA — et pourquoi les organisations qui n’avaient pas construit de véritables cultures d’apprentissage avant ce moment en paient aujourd’hui le prix.
Ce que vous apprendrez
- Pourquoi l’adoption de l’IA échoue lorsque les organisations n’accordent pas d’espace à l’expérimentation
- Comment l’apprentissage entre pairs devient discrètement la véritable stratégie de mise en capacité à l’IA
- Pourquoi ce sont les managers — et non les RH — qui déterminent au final si l’adoption de l’IA réussit
- Les risques d’atrophie des compétences et de perte de la capacité à évaluer la qualité du travail
- Comment l’IA peut renforcer l’expertise humaine au lieu de la remplacer
- Pourquoi « l’agilité d’apprentissage » est devenue une compétence organisationnelle cruciale
- À quoi pourrait ressembler la gestion de la performance lorsque des agents IA effectuent une partie du travail
- Comment les organisations peuvent créer des cultures IA plus saines au lieu de politiques IA réactives
Points clés à retenir
- L’adoption de l’IA échoue sans plages de temps disponibles.
Vous pouvez financer des initiatives IA toute la journée, mais si l’on exige des employés qu’ils conservent leur charge de travail complète tout en « expérimentant » sur leur temps libre, l’adoption s’arrête immédiatement. Les managers contrôlent la capacité bien plus que les présentations stratégiques ne le font. - L’apprentissage entre pairs s’impose comme le modèle dominant.
Les personnes qui découvrent les flux de travail IA les plus utiles apprennent de leurs collègues effectuant le même travail — et non des cadres qui font des discours lors de conférences sur la transformation. - Les managers deviennent le principal goulot d’étranglement en matière d’IA.
Toute stratégie organisationnelle finit par passer entre les mains des managers de première ligne. Si les managers ne sont pas outillés, accompagnés et autorisés eux-mêmes à expérimenter, la stratégie meurt à ce niveau. - L’IA doit amplifier l’expertise — pas la remplacer.
Kamaria exprime parfaitement le danger : les gens risquent de devenir de simples « interfaces humaines » pour la production de l’IA plutôt qu’experts appliquant leur jugement et leur expérience pour l’améliorer. - L’érosion des compétences est déjà en cours.
Les employés peuvent produire des résultats techniquement corrects tout en perdant la capacité à évaluer si le travail est réellement bon. C’est un problème bien plus grave que de savoir si quelqu’un a utilisé l’IA pour rédiger un e-mail. - Les projets passion créent des environnements d’expérimentation plus sûrs.
Donner aux employés un temps protégé pour explorer l’IA autour de sujets qui les passionnent déjà génère bien plus d’engagement que d’imposer des mandats de déploiement à l’aveugle. - Les organisations n’ont jamais vraiment construit de cultures d’apprentissage.
De nombreuses entreprises ont passé des années à reléguer l’apprentissage au second plan au profit de l’utilisation facturable. Elles abordent aujourd’hui une transition technologique majeure sans employés dotés d’une forte agilité d’apprentissage. - La gestion de la performance entre en territoire inconnu.
Si des agents IA réalisent la moitié du travail, qu’évaluent exactement les organisations ? Le résultat ? Le jugement ? La capacité à concevoir les prompts ? La collaboration ? Les entreprises tentent encore d’y répondre en temps réel.
Chapitres
- 00:00 — Les obstacles à l’adoption de l’IA
- 02:31 — Les managers et le déploiement de l’IA
- 04:15 — L’apprentissage entre pairs au travail
- 05:05 — Projets passionnants autour de l’IA
- 07:51 — La fatigue de l’expérimentation
- 09:01 — Automatiser le travail administratif
- 10:34 — L’IA comme multiplicateur de forces
- 11:42 — Le retour de l’écriture humaine
- 13:54 — La communication rédigée par l’IA
- 15:27 — Les risques d’atrophie des compétences
- 18:09 — Jugement humain vs production de l’IA
- 20:58 — Pourquoi l’expertise compte toujours
- 23:06 — Les échecs d’agilité d’apprentissage
- 25:42 — L’IA et le backlash dans le recrutement
- 26:24 — Les évaluations de performance à l’ère de l’IA
- 27:52 — L’IA comme déclencheur de conversation
- 29:35 — Réflexions finales
Rencontrez notre invitée
Kamaria Scott est la fondatrice et PDG d’Enetic, une entreprise de technologie et d’innovation qui aide les organisations à exploiter l’IA, l’automatisation et les technologies émergentes pour générer de meilleurs résultats commerciaux. Avec une expérience couvrant la transformation numérique, la stratégie et la direction opérationnelle, elle accompagne les dirigeants et les équipes pour combler l’écart entre l’innovation et la mise en œuvre concrète. Kamaria est reconnue pour son approche visionnaire de l’adoption de l’IA, de la croissance organisationnelle et du leadership orienté vers l’avenir, aidant les entreprises à naviguer dans le changement tout en construisant des systèmes plus agiles et centrés sur l’humain.
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David Rice : Seulement 10 % des cadres dirigeants admettent utiliser l’IA, alors qui enseigne exactement aux autres ? Personne. On constate de plus en plus que nous vivons un moment d’apprentissage entre pairs à l’échelle mondiale. Mais à l’échelle organisationnelle, il nous reste à déterminer ce que cela implique pour le développement des rôles et des responsabilités.
Dans l’épisode d’aujourd’hui, vous allez entendre une conversation que j’ai eue avec Kamaria Scott lors du Transform. Vous vous souvenez peut-être de Kamaria. C’est une amie de l’émission, et elle va nous expliquer pourquoi les managers sont en passe de devenir un goulot d’étranglement. Même si votre organisation a déployé l’IA avec une stratégie bien financée et que vous suivez désormais l’adoption, la question de savoir qui contrôle réellement le travail quotidien des personnes devient de plus en plus floue.
Est-ce les RH, les responsables de lignes métiers, les équipes opérationnelles ? Qui décide si vos employés bénéficient de temps libre pour expérimenter ou si chaque minute de la journée doit être facturable ? Les outils évoluent vite. Les agents peuvent désormais accomplir ce que les LLM ne pouvaient pas, et les personnes qui apprennent le plus au milieu de ces changements ne l’apprennent pas des dirigeants.
Elles apprennent les unes des autres, d’autres personnes qui font le même métier qu’elles. Malgré cela, on observe une atrophie des compétences. Ce ne sont pas seulement les compétences de communication qui s’érodent à force d’utiliser l’IA pour rédiger des e-mails, il s’agit aussi de la capacité à juger la qualité, à analyser les résultats fournis par l’IA pour savoir s’ils sont pertinents. On s’inquiète de plus en plus du fait que la génération X et les milléniaux soient les dernières à posséder une réelle expertise, car les générations suivantes externalisent tellement le travail qu’elles n’acquièrent plus les bases nécessaires à l’évaluation de leur production.
Aujourd’hui, nous allons donc aborder : pourquoi le modèle du projet passionnel est une stratégie d’adoption à ne pas négliger, le problème de l’interface humaine qui devient un simple relai pour les sorties de l’IA au lieu d’un expert, ce que la gestion de la performance signifie quand les agents accomplissent la moitié du travail, pourquoi les organisations ont échoué à cultiver l’agilité d’apprentissage avant cette période, et comment garantir que les personnes développent l’expertise pour juger la qualité des résultats de l’IA.
Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si vous espérez une adoption sans créer de capacité à l’expérimentation, vous allez comprendre pourquoi votre stratégie cale au niveau des managers. Place donc à la discussion entre Kamaria et moi.
Très bien, nous sommes donc ici au Transform en compagnie de Kamaria Scott, que vous connaissez de précédents épisodes du podcast.
Nous sommes à Transform. Ce n’est pas une surprise. Nous savions que nous viendrions. Mais c’est une surprise d’être assis ici pour cette discussion. Je voulais commencer en te demandant : qu’est-ce qui t’enthousiasme le plus cette semaine et qu’as-tu entendu d’intéressant jusqu’ici ?
Kamaria Scott : Oui. Je crois que tout le monde sait à quel point les managers sont mon sujet de prédilection, et leur expérience me tient particulièrement à cœur. Cette semaine, j’écoute attentivement toutes les conversations qui croisent l’expérience manager et l’IA. Comment aidons-nous à déployer l’IA dans leurs équipes et à accompagner un changement majeur dans la plupart des organisations ?
David Rice : Très bien. Qu’as-tu déjà pu voir, et qu’en as-tu retiré ?
Kamaria Scott : Eh bien, c’est assez intéressant. Hier, et je l’ai posté sur LinkedIn, mon événement préféré a été le jeu-questionnaire sur l’IA pour les directeurs généraux-
David Rice : Je n’ai pas pu y assister…
Kamaria Scott : Oui, les DRH… Oui, « Compete to Transform » ou quelque chose dans ce genre.
Et ce que j’en ai retenu, ce que j’ai vraiment aimé, c’est qu’une des panélistes a dit, la question initiale était de savoir combien d’entreprises ont une stratégie IA.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Et l’une des intervenantes a répondu : « Peu importe d’avoir une stratégie, même financée, si vous ne laissez pas assez de temps aux gens, dans leur travail quotidien-
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : pour expérimenter ces outils, pour apprendre à les utiliser, votre adoption est déjà un échec. » Oui. Et donc, en l’écoutant évoquer certaines conditions requises – la possibilité d’avoir une idée et dire : « L’IA peut vous aider avec ça » – tout cela se passe selon moi à l’échelle de l’équipe.
C’est là où sont les managers. Oui. Mais ma question durant cette session a été : c’est parfait, on écoute les DRH parler de tout cela, mais bien souvent, ce ne sont pas les RH qui contrôlent le quotidien des collaborateurs. Ce sont les responsables métiers, les cadres opérationnels. Alors ma question était : comment discutez-vous ou influencez-vous les responsables métiers pour accorder aux personnes le temps dont elles ont besoin pour expérimenter les outils que l’on attend d’elles ?
David Rice : Oui. Ce que je trouve intéressant, et que je remarque de plus en plus dans mes conversations, c’est qu’on construit un nouveau récit où il faudrait parfois se mettre un peu en retrait et laisser les collaborateurs s’enseigner mutuellement. Parce que, en réalité, ce que l’on va apprendre de plus utile, ce sont les autres personnes de notre équipe qui font le même travail que nous.
Oui. On n’a pas besoin de tout nous montrer, et de toute façon, ce n’est jamais de cette façon que ça fonctionne vraiment.
Kamaria Scott : Non.
David Rice : Et on voit que ça se produit constamment désormais.
Kamaria Scott : Non, je pense que les gens expérimentent dans leur vie réelle, mais ce dont ils ont besoin, c’est de capacité.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Exactement ? Ces outils changent littéralement chaque heure.
Ils ne pouvaient rien faire hier, ils peuvent maintenant. Et même, personnellement, à force d’alterner entre « Que fait Claude ? », « Que fait Perplexity ? » … on pourrait y passer toute la journée, mais on a aussi un vrai travail à faire. Oui, d’autres choses.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Donc, pour moi, le mieux à faire est d’offrir, comme je l’appelle toujours, un peu de « slack time » pour-
expérimenter, s’amuser. J’ai toujours défendu au sein de mes équipes l’idée de projets passionnels. Bien avant l’essor de l’IA, je disais toujours : « Si tu es sur mon équipe, tu as 10 % de ton temps dédié à un projet passion. » Mes deux règles étaient : premièrement, je ne contrôle pas ce que tu fais, c’est pour toi.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Et deuxièmement, cela doit profiter à la fois à toi et à l’entreprise, donc tu ne peux pas devenir boulanger sur mon temps, par exemple. Et selon moi, c’est une excellente occasion pour les managers de proposer ces « projets passionnels » à leurs équipes et de dire : « Trouve quelque chose que tu fais chaque jour et cherche comment l’IA peut t’aider à l’améliorer. »
Et dans huit semaines, on fait ensemble une session de « show and tell ».
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Peu importe si tu le fais en équipe ou seul. Trouve quelque chose qui te profite, mais qui bénéficie aussi à l’entreprise. Si construire ta liste de tâches “papillon TDAH” t’aide à la maison comme au travail, fonce. Vas-y.
David Rice : Hier j’ai assisté à une session.
C’était centré sur les stratégies axées sur les compétences. Mais il s’agissait d’en faire une priorité pour les employés. Or, qu’est-ce qui est vraiment au centre de l’expérience de l’employé ? Oui. Ce ne sont pas les discours du PDG. Ce sont les gens avec qui ils vivent leur travail.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : C’est pourquoi on entend de plus en plus parler d’expérimentations IA menées par les pairs-
Kamaria Scott : Oui …
David Rice : et d’éducation par les pairs.
Kamaria Scott : Je pense que les leaders seniors qui eux-mêmes n’implantent pas l’IA ne peuvent pas enseigner les bonnes pratiques aux autres.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Et bien souvent, lorsqu’on a commencé à déployer l’IA et que j’entendais parler les dirigeants, je me disais, « Ah, ils ne l’utilisent pas. »
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Ça se devine presque.
David Rice : Et seulement 10 % admettent effectivement l’utiliser.
Kamaria Scott : Voilà, tout à fait. Donc, si vous ne montrez pas l’exemple, comment pouvez-vous transmettre les compétences vers le bas ? Ce qui est fascinant, c’est qu’on vit cette révolution où personne n’a vraiment tellement d’avance qu’il pourrait former les autres, non ?
Oui. On apprend, on évolue tous ensemble. Il y a quelques semaines, Lovable a organisé un événement pour la Journée internationale des femmes, avec des rencontres She Builds. On s’est tous retrouvés avec nos ordinateurs pour du « vibe coding » collectif sur des idées personnelles. J’étais alors en train de travailler sur un tableau de bord de soutien aux managers.
Et, entourée d’autres personnes, on échangeait : « Comment tu as fait ça ? », « Tu as connecté une API. Montre-moi comment. » Oui. C’était de l’apprentissage entre pairs. Et je pense qu’on est vraiment dans une dynamique mondiale d’apprentissage entre pairs.
David Rice : Waouh.
Kamaria Scott : C’est une période vraiment passionnante.
Et si on arrive à canaliser cela en entreprise – oui… – pour avoir ces opportunités d’apprentissage entre pairs, cela peut devenir un levier formidable pour votre stratégie d’adoption.
David Rice : Un point clé, aussi, aurais-tu des conseils pour nos auditeurs à ce sujet ? Il faut savoir créer l’espace psychologique-
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Parce que, disons-le franchement, le monde actuel est écrasant, non ?
Kamaria Scott : Tu sais.
David Rice : Les choses sont un peu chaotiques dehors. Effectivement. Et les gens amènent cette charge à leur travail.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Et ensuite on leur demande « Il faut expérimenter ». Et beaucoup se demandent simplement « Est-ce que je ne pourrais pas juste faire mon boulot ? » C’est ce que beaucoup ressentent, je pense.
Oui. Aller travailler, faire sa tâche, rentrer et essayer de mener une vie… normale.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Il faut compter avec tout ça. Mais il faut que l’expérimentation paraisse naturelle, intégrée au travail. Pas comme si on demandait un effort supplémentaire.
Et je ne veux pas vous demander de réinventer la roue, mais de repenser ce qui est possible dans votre rôle.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : C’est difficile à exiger, surtout si on ne l’incarne pas soi-même en tant que manager ou leader.
Kamaria Scott : Peut-être faut-il reformuler : le monde est chaotique, il se passe beaucoup de choses.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Comment apprendre à utiliser cet outil pour se simplifier la vie ou le travail ?
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Avant ce podcast, j’en parlais : j’ai eu envie d’écrire un livre blanc. Je déteste écrire des livres blancs.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Et, grâce à l’IA, j’ai pu le sortir, c’était fait, c’était génial.
Donc, si certaines tâches que je n’aime pas faire peuvent être déléguées à l’IA, cela me laisse plus de temps pour ce que j’aime : voir les gens, discuter, former, coacher… Je n’aime pas spécialement l’administratif.
Donc si l’IA m’aide pour l’administratif, tant mieux ! Oui. Par exemple, en préparant ce congrès, je voulais rencontrer certaines personnes. Oui. Je voulais envoyer des messages personnalisés, et pas un message-type sans intérêt.
J’ai donc utilisé Claude et Perplexity pour faire des recherches approfondies sur les personnes à rencontrer, et cela a généré des notes personnalisées.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Ce qui m’aurait pris des semaines a été fait en quelques jours.
David Rice : Waouh.
Kamaria Scott : J’ai pu retrouver mon activité préférée : échanger, et j’ai eu de super discussions sur place.
Donc, oui, le monde est chaotique, mais trouvez comment l’IA peut dissiper un peu de ce chaos pour consacrer plus de temps à ce qui vous plaît dans votre travail.
David Rice : J’irai dans ton sens. En interne, j’incite nos équipes à l’utiliser surtout pour ce pourquoi elles en ont besoin et pas à écrire à leur place, alors qu’elles sont des auteurs recrutés pour cette compétence.
Kamaria Scott : Oui. Tu sais déjà bien écrire.
David Rice : Donc, dans ce cas, pour quoi l’utiliser ? Moi, par exemple, j’ai parfois du mal à repérer le fil conducteur éditorial. L’IA m’aide à rendre un message plus cohérent.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Cet aspect stratégie, elle le maîtrise. Cela compense une de mes faiblesses. J’aime l’opportunité que cela m’offre.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Tu l’as utilisée pour organiser ce voyage, moi aussi, j’ai listé ce qui m’intéressait de voir.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Peux-tu m’aider à relier cela aux concepts clés que nous défendons ?
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Elle m’aide à repérer ces points de connexion et à bâtir dessus. Il s’agit pour chacun de réfléchir à la façon dont l’IA lui sera la plus utile : ce ne sera pas forcément comme rédacteur.
Kamaria Scott : Non.
David Rice : Tu vois ce que je veux dire ?
Kamaria Scott : Oui, mais j’aime ce que tu dis-
David Rice : Et est-ce vraiment utile, aussi ?
Kamaria Scott : Non, pas forcément. D’ailleurs, lors de la session à laquelle j’ai assisté, ils estiment que l’écriture humaine va devenir une denrée rare, une compétence très valorisée, car on en a assez des tirets cadrat et de toutes ces phrases bateaux…
David Rice : Tu es allée sur LinkedIn récemment ?
Kamaria Scott : Oh là là… Si encore une personne nous explique ce qui l’a stoppée dans son élan...
David Rice : Ou encore quelqu’un qui proteste contre tout ce contenu généré.
Kamaria Scott : Je crois que cette compétence redeviendra précieuse, mais il faut surtout se demander quelles tâches nous ne maîtrisons pas encore, et comment l’IA vient combler ces lacunes. Je suis très dispersée, donc je commence souvent un projet au milieu.
Même juste pour organiser ma démarche…
David Rice : Peut-on automatiser le début ?
Kamaria Scott : Exactement…
David Rice : Que je puisse sauter au milieu.
Kamaria Scott : Voilà, qu’on me mette sur les rails. Si on voit les choses ainsi, l’IA peut aider chacun à devenir meilleur dans son travail.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Et c’est pourquoi j’adore aussi le concept de projet passionnel. Ce n’est pas « trouve quelque chose pour l’entreprise », c’est « qu’est-ce qui t’intéresse naturellement ? »
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Avant l’IA, je le faisais déjà. Je me souviens, nous avions un LMS avec des espaces de travail.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Une collègue voulait, pour son projet passionnel, créer un constructeur d’espaces de travail pour tester ses compétences en code. J’étais, du genre : « Qu’est-ce que ça veut dire ? Bon, ok. » Finalement, elle a construit un outil qu’on pouvait fournir à nos clients internes, qui pouvaient alors créer eux-mêmes leurs espaces de travail, et on les coachait seulement.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : J’ai trouvé ça génial. Elle aussi, car elle a testé ses compétences, et cela a profité au client. Donc, penser l’adoption de l’IA ainsi : avez-vous une idée, qu’est-ce qui vous motive, qu’est-ce qui vous plaît ?
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Comment créer une situation gagnant-gagnant, où l’on fait quelque chose qui les rend heureux, et bénéficie à l’entreprise ?
David Rice : Les inciter à le faire, et c’est ce que je m’efforce aussi de promouvoir. J’étais à une conférence il y a quelques semaines…
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : J’ai entendu des DRH se plaindre que les gens rédigent leurs mails avec l’IA.
Kamaria Scott : Effectivement.
David Rice : Oui. Je comprends.
Kamaria Scott : Ils le font vraiment.
David Rice : Oui, vraiment. Ils se plaignent de la baisse générale du niveau de communication, et le fait que tout le monde s’en rende compte, ce qui finit par tout décrédibiliser.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : La vraie question, c’est : leur a-t-on dit de ne pas le faire ? Avons-nous expliqué en tant qu’entreprise à quoi on veut réellement employer cette technologie ? On pourrait aussi questionner la société sur le coût énergétique : est-ce que cela vaut la peine de consommer l’équivalent d’une PME pour écrire vos mails ?
Kamaria Scott : Est-ce un bon usage ? Oui.
David Rice : On doit se poser cette question. Quel usage attend-on de l’IA ?
Kamaria Scott : Oui …
David Rice : Il faut que cela soit inclus dans la culture d’entreprise. Comme pour la politique de rémunération, qui ne se limite pas aux grilles de salaires.
Pourquoi n’auriez-vous donc pas une philosophie de l’IA qui va au-delà de « N’utilisez pas ChatGPT », ou « Ne faites pas ceci/cela » ? Une politique vous dit ce que vous ne pouvez pas faire. Mais qu’est-ce qui indique ce qui est possible ?
Kamaria Scott : Pour moi, on en est encore à l’expérimentation, on laisse les gens tâtonner.
En dehors de « Ne mettez pas nos secrets industriels dedans », la plupart sont en mode découverte.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Le vrai problème, ce ne sont pas les e-mails écrits par l’IA, mais l’atrophie de la réflexion.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Récemment, j’ai écrit un mail moi-même et je me suis surprise à penser « Mais tu as toujours écrit tes e-mails toute seule, pourquoi ce sentiment bizarre ? » Je m’étais habituée à dicter ou copier-coller à l’IA...
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : ...et je me suis interrogée « Pourquoi ? Tu aurais pu l’écrire tout simplement. As-tu perdu ta capacité d’écrire ou de formuler tes idées ? » D’où, selon moi, l’importance du rôle du manager : c’est lui qui va recevoir cet e-mail et demander « As-tu écrit ce mail ? Était-il de qualité ? » Et je vais dire pourquoi j’aime bien l’IA pour les mails. Ayant un esprit très dispersé, je ne vois pas les fautes de frappe, mots ou lettres manquantes, rien de tout ça. Cela m’angoissait vraiment d’envoyer des e-mails importants. Je préfère l’oral, et j’avais écrit un post sur LinkedIn il y a des années sur la difficulté, avec mon TDAH, à écrire sans anxiété.
Donc, si l’IA rédige, je dicte à l’oral, puis je modifie ce que je n’approuve pas. Même si cela paraît futile, pour moi, c’est un vrai soutien.
David Rice : J’ai tendance à tourner cela en dérision, mais quand on réfléchit vraiment, au fil de ma carrière, j’ai évolué : j’étais très réactif, j’écrivais parfois des e-mails inappropriés. J’aurais aimé avoir une IA comme partenaire pour me conseiller : « David, il faudrait tempérer ce propos. »
Ou bien…
Kamaria Scott : « Voici ce que tu voulais vraiment dire... »
David Rice : « Ça va être perdu. Voici ce que tu veux exprimer vraiment. » Ça aurait été très utile, mais la vraie récompense a été d’apprendre à ne pas être réactif, à progresser sur ce plan.
Oui. Communiquer plus efficacement. C’est un grief courant : on craint que la pensée critique et la communication ne déclinent et c’est en partie pour cela que je souligne ce constat, même si cela peut paraître polémique.
Mais peut-être faut-il se bousculer un peu, non ?
Kamaria Scott : Clairement. Honnêtement, je le constate même dans mon équipe : un exemple tout bête, la création d’une newsletter. On sait qu’elle a été générée par IA, donc il y avait bien un texte, mais c’était mauvais, ça ne remplissait pas sa fonction. On oublie qu’il y a toujours un raisonnement derrière chaque production.
Il y a… une logique derrière chaque décision, même en conception pédagogique. Chaque objectif, chaque activité a été réfléchi. Si je délègue tout cela à l’IA pour créer une formation, les objectifs sont souvent plats, les exemples banals… C’est loin de la profondeur qu’on y mettrait.
Donc si j’identifie une production générée par l’IA, j’ouvre le dialogue : « Voilà ce que ça donne, qu’en penses-tu ? C’est satisfaisant ou non, et pourquoi ? »
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Si on présente cela à un client, va-t-il obtenir les résultats escomptés ?
Donc, quel est le standard ? Je n’ai rien contre le fait d’utiliser l’IA pour les e-mails, mais ont-ils été efficaces ? Ont-ils fait passer le bon message, incité à l’action, transmis la nuance ? C’est aux managers et aux organisations de s’assurer que les équipes ne se contentent pas de régurgiter les sorties de l’IA sans réflexion.
David Rice : Tu veux éviter d’être juste une interface humaine pour l’IA.
Kamaria Scott : Ah, j’aime cette idée.
David Rice : Il faut que cela rehausse votre expertise.
Et la rende plus explicite. Oui, c’est ça qu’on veut en retirer.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : D’où l’importance d’échanger avec les collaborateurs et de dire : « Je veux ressentir l’empreinte de Jessica. »
Kamaria Scott : Oui, où est Jessica ?
David Rice : Oui, où es-tu ? Tout cela est logique, il y a une raison derrière chaque mot, mais je n’entends pas ton vécu, ni ta logique, ni pourquoi tu m’as envoyé ce mail.
Kamaria Scott : Si tu es sous-chef et que tu laisses l’IA devenir le chef-
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Pour ma part, je paie pour ton expertise, ton expérience.
Mais le problème majeur qui guette, c’est qu’en déléguant plus de tâches à l’IA, on perd en expertise. Les gens-
David Rice : Absolument…
Kamaria Scott : Perdent la capacité à juger le résultat. Pour la génération X et les milléniaux, nous sommes, sans doute, les derniers à avoir une expertise profonde.
Aujourd’hui, les compétences sont : êtes-vous bon « prompt engineer » ?
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Or, rédiger de bons prompts, ce n’est pas être un bon concepteur pédagogique. Si on externalise tout, on ne maîtrise plus les fondamentaux pour juger la qualité d’un résultat.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Parfois, je ne sais pas vraiment si ce que génère l’IA est bon, car elle paraît très sûre d’elle-même…
David Rice : Oui …
Kamaria Scott : …je n’en sais réellement rien. Donc, comment faire pour que les membres de votre équipe développent l’expérience nécessaire à juger si la sortie est correcte ?
Il faut rédiger certains mails manuellement pour pouvoir juger par la suite : « Je ne dirais jamais ça ! » ou « ce n’est pas un mail bien écrit ». Oui, il y a des mots sur la page, une newsletter a bien été produite, mais mon expérience me fait dire que c’est bon parce que… ou que ce n’est pas suffisant parce que…
Oui. Je peux alors re-prompt l’IA, écrire moi-même certaines sections ou les ajuster. L’important, c’est d’offrir des expériences formatrices pour être capable de juger la qualité des sorties de l’IA.
David Rice : Absolument. Si on parle autant de compétences, puisque c’est une priorité, pourquoi immédiatement adopter quelque chose qui va saboter ces mêmes compétences ?
Kamaria Scott : On fait ça depuis des années…
David Rice : Oui, c’est vrai.
Kamaria Scott : C’est la culture d’entreprise qui joue ici. J’étais dans une équipe formation qui avait acheté une solution suggérant des besoins d’apprentissage. Or, une grande part de l’apprentissage, c’est d’identifier soi-même les lacunes.
Le fait qu’une plateforme recommande une formation ne signifie pas qu’il faut systématiquement la suivre. Si on arrête de penser à ses propres besoins, on ne comble plus ses vraies lacunes.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Donc, vouloir tout automatiser fait perdre des compétences. Et, si on ne laisse pas de temps pour apprendre, on ne développe pas l’agilité d’apprentissage. Ayant dirigé des fonctions d’apprentissage, j’ai sans cesse dû me battre pour obtenir 40 heures de formation par an, face à des responsables métiers qui refusaient d’en financer le temps sur les heures facturables.
Cela signifie qu’on n’a pas instauré de vraie culture d’apprentissage. Or, nous voici dans un moment mondial d’apprentissage…
David Rice : Oui …
Kamaria Scott : …et cette agilité manque. C’est un vrai problème.
David Rice : Absolument, là-dessus, bravo.
Applaudissements. Mic drop. Que dire de plus ?
Kamaria Scott : Que dire de plus ?
David Rice : Donc, qu’attends-tu d’autre ici ? As-tu un prochain débat qui t’intéresse ?
Kamaria Scott : Sans surprise, plus de la même chose. L’IA est le grand thème du moment… Oui… où que tu sois. Les enjeux humains sont mon sujet de prédilection, donc j’y attache une grande importance.
J’imagine qu’il y a aussi de super discussions sur les avantages sociaux. Mais…
David Rice : Les équipes de Novant vont être jalouses, c’est une blague…
Kamaria Scott : Je suis sûre qu’il y a d’excellentes conversations sur les avantages, mais j’attends beaucoup de celles-ci, notamment sur les fondamentaux nécessaires pour accompagner le changement : les managers ont besoin de ces bases, de savoir coacher, de savoir développer. Ces fondamentaux seront d’autant plus essentiels.
Il y a aussi un débat sur les managers qui deviennent un goulot d’étranglement, justement. À la fin, toutes les stratégies passent par les managers. Je suis très attentive à la façon dont les entreprises essaient d’outiller leurs managers, car c’est là que tout peut échouer.
David Rice : Ce que j’attends avec intérêt, c’est tout ce qui tourne autour du traitement des CV par l’IA, les désastres qui en découlent.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Parce que désormais on utilise l’IA partout… On finit par s’interroger : quelles données devons-nous vraiment surveiller ?
Oui. Et comment évaluer les candidats ? Il y a beaucoup de ressentiment sur le marché du travail. Les gens n’en peuvent plus des évaluations non rémunérées, des sept ou huit tours d’entretien, puis d’être ghosté.
Tout cela nécessite des solutions. J’attends aussi des discussions sur le recrutement et son évolution. Tu me connais, IA partout !
Kamaria Scott : IA à tous les étages… Et un autre point qui m’intéresse vraiment : la gestion de la performance avec l’IA. J’ai assisté à un événement à Tampa où, justement, on se demandait ce que signifiait la séniorité si l’information est démocratisée, ou ce que veut dire la performance quand des agents effectuent la moitié du job.
Comment évaluer ma performance si je ne fais plus tout moi-même ? Va-t-on me demander si j’ai appris l’IA, puis me dire « excellent » ? Ou juger la totalité de ma production ? Voilà un sujet qui m’intéresse, et je vais chercher des tables rondes dessus.
David Rice : Je m’intéresse aussi à la gestion de la performance via l’IA : beaucoup croient que les feedbacks générés sont meilleurs… Jusqu’à ce qu’ils apprennent que c’est une IA, et là ils n’ont plus confiance. C’est intéressant. J’en ai parlé avec Kate O’Neill, rencontrée à Running Remote l’an passé… Oui… d’Opry.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Elle me disait : « Il ne faut jamais mentir à ce sujet. »
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Il faut… être transparent, dire « Voici comment on procède ». J’aime l’approche de son outil : il propose une base de discussion entre manager et collaborateur, ce n’est pas une vérité absolue. On discute de ce que l’IA propose, et autour cela naît le dialogue. Je trouve cela précieux.
Kamaria Scott : C’est très utile, car c’est un point de départ neutre, un support de discussion.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : La gestion de la performance, c’est créer de l’alignement autour de ce qu’a été l’année.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Souvent, on se retrouve avec des auto-évaluations discordantes : « J’étais à 5 », « Non, tu étais à 3 ». Il y a désaccord.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Un point neutre, des données, voilà un vrai commencement de discussion. L’évaluation n’est jamais une fin en soi, mais le début d’un dialogue. Même chose pour la gestion de la performance : évaluation puis discussion pour trouver un terrain d’entente.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : J’ai eu affaire à des gens très sûrs d’eux : « J’ai mis 4 pour ne pas avoir l’air prétentieux… »
Nous avons beaucoup à attendre, des sujets qui nous passionnent tous deux. Heureuse de te revoir, comme toujours.
David Rice : Comme toujours.
Kamaria Scott : Nous allons conclure cet épisode. Retrouvez-nous au prochain. Et comme toujours, si vous ne l’avez pas encore fait, abonnez-vous à la newsletter et suivez-nous sur YouTube ou les réseaux sociaux pour recevoir tout cela directement dans votre fil.