Seulement 10 % des dirigeants utilisent l’IA : qui forme les autres ?
Seuls 10 % des cadres supérieurs admettent utiliser l’IA. Ce qui soulève une question gênante : si la direction ne se sert pas réellement des outils, qui apprend alors aux autres comment travailler avec eux ? De plus en plus, la réponse est : les pairs. Dans cette conversation de Transform, David Rice reçoit Kamaria Scott, invitée récurrente, pour expliquer pourquoi l’adoption de l’IA prend moins la forme d’une transformation venue du sommet et davantage celle d’une expérience mondiale d’apprentissage collaboratif, en temps réel.
Ils explorent la tension croissante entre la pression organisationnelle pour adopter l’IA et l’incapacité totale de nombreux salariés à réellement l’expérimenter. En chemin, ils abordent le rôle de l’accompagnement des managers, l’atrophie des compétences, l’agilité d’apprentissage, la gestion de la performance, ainsi que la perspective dérangeante selon laquelle les entreprises automatisent justement l’expertise dont les employés auraient besoin pour juger si le travail de l’IA est de qualité ou non. Résultat : une discussion franche sur les raisons pour lesquelles les managers risquent de devenir le principal point de blocage pour l’adoption de l’IA — et pourquoi les entreprises qui n’ont pas créé de véritables cultures d’apprentissage s’en mordent les doigts aujourd’hui.
Ce que vous apprendrez
- Pourquoi l’adoption de l’IA échoue lorsque l’organisation ne crée pas d’espace pour l’expérimentation
- Comment l’apprentissage par les pairs devient discrètement la vraie stratégie de montée en compétences sur l’IA
- Pourquoi ce sont les managers — et non les RH — qui déterminent au final le succès de l’adoption de l’IA
- Les risques d’atrophie des compétences et de perte de la capacité à évaluer la qualité du travail
- Comment l’IA peut renforcer l’expertise humaine au lieu de la remplacer
- Pourquoi « l’agilité d’apprentissage » est devenue une compétence organisationnelle critique
- À quoi pourrait ressembler la gestion de la performance lorsque des agents IA réalisent une partie du travail
- Comment les organisations peuvent créer une culture IA plus saine plutôt que des politiques réactives
Points clés à retenir
- L’adoption de l’IA échoue sans temps libéré.
Vous pouvez financer des initiatives autour de l’IA autant que vous voulez, mais si les employés doivent maintenir une charge de travail normale tout en « expérimentant » à côté, l’adoption s’enraye immédiatement. Les managers contrôlent la capacité bien plus que les stratégies écrites. - L’apprentissage entre pairs devient le principal modèle d’apprentissage.
Ceux qui découvrent les usages IA les plus utiles apprennent auprès de collègues occupant le même poste — pas lors de grands discours de dirigeants sur la transformation. - Les managers deviennent le goulet d’étranglement de l’IA.
Toute stratégie passe un jour par les managers de terrain. S’ils n’ont pas les moyens, l’accompagnement et la possibilité d’expérimenter par eux-mêmes, la stratégie échoue à ce niveau. - L’IA doit amplifier l’expertise, non la remplacer.
Kamaria résume parfaitement le danger : les gens risquent de devenir de « simples interfaces humaines » pour les résultats de l’IA, au lieu d’experts capables d’apporter du jugement et de l’expérience pour améliorer ces résultats. - L’érosion des compétences a déjà commencé.
Des employés peuvent produire des résultats techniquement corrects, tout en perdant la capacité à juger si le travail est réellement de qualité. C’est un problème bien plus grave que de savoir si quelqu’un a utilisé l’IA pour rédiger un e-mail. - Les projets passion créent un environnement propice à l’expérimentation.
Accorder aux employés du temps protégé pour explorer l’IA sur des sujets qui les motivent déjà suscite bien plus d’engagement qu’imposer des directives d’adoption généralisées. - Les organisations n’ont jamais vraiment bâti de culture d’apprentissage.
De nombreuses entreprises ont dépriorisé l’apprentissage au profit du temps facturable. Elles font maintenant face à une transition technologique majeure avec des équipes qui manquent d’agilité d’apprentissage. - La gestion de la performance entre dans une zone floue.
Si des agents IA accomplissent la moitié du travail, sur quoi les organisations évaluent-elles exactement leurs salariés ? Résultats ? Jugement ? Compétence en prompt ? Collaboration ? Les entreprises tâtonnent encore pour définir les modes d’évaluation adéquats.
Chapitres
- 00:00 — Points de blocage dans l’adoption de l’IA
- 02:31 — Rôle des managers dans le déploiement de l’IA
- 04:15 — Apprentissage entre pairs en milieu professionnel
- 05:05 — Projets IA portés par la passion
- 07:51 — Fatigue liée à l’expérimentation
- 09:01 — Automatisation des tâches administratives
- 10:34 — L’IA comme amplificateur de points forts
- 11:42 — Le retour de l’écriture humaine
- 13:54 — Communication rédigée par IA
- 15:27 — Risques d’atrophie des compétences
- 18:09 — Jugement humain vs résultats IA
- 20:58 — Pourquoi l’expertise reste indispensable
- 23:06 — Échecs de l’agilité d’apprentissage
- 25:42 — Rejet de l’IA dans le recrutement
- 26:24 — Entretiens d’évaluation à l’ère de l’IA
- 27:52 — L’IA comme déclencheur de dialogue
- 29:35 — Réflexions finales
Rencontrez notre invitée
Kamaria Scott est la fondatrice et PDG d’Enetic, une entreprise de technologie et d’innovation qui aide les organisations à exploiter l’IA, l’automatisation et les technologies émergentes pour générer des résultats commerciaux plus intelligents. Avec une expérience couvrant la transformation numérique, la stratégie et la direction opérationnelle, elle accompagne les dirigeants et les équipes pour réduire l’écart entre l’innovation et la mise en œuvre concrète. Kamaria est reconnue pour son approche visionnaire de l’adoption de l’IA, de la croissance organisationnelle et du leadership orienté vers l’avenir, aidant les entreprises à naviguer dans le changement tout en construisant des systèmes plus agiles et axés sur les personnes.
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David Rice : Seulement 10 % des cadres supérieurs admettent utiliser l’IA. Qui donc forme tous les autres ? Personne. De plus en plus, nous constatons que nous vivons un moment mondial d’apprentissage par les pairs. Mais au niveau de l’organisation dans son ensemble, nous sommes encore en train de comprendre ce que cela signifie pour le développement des rôles et des responsabilités.
Dans l’émission d’aujourd’hui, vous allez écouter une conversation que j’ai eue avec Kamaria Scott lors de Transform. Vous vous souvenez peut-être de Kamaria. C’est une amie de l’émission, et elle va expliquer pourquoi les managers risquent de devenir un goulot d’étranglement. Même si votre organisation a déployé l’IA avec une stratégie bien financée et que vous suivez désormais l’adoption, la réponse à la question de savoir qui contrôle le travail quotidien des gens devient de plus en plus floue.
Est-ce le service RH, les responsables métiers, les équipes opérationnelles ? Qui décide si vos collaborateurs ont du temps pour expérimenter ou si chaque minute doit être facturée ? Les outils évoluent rapidement. Les agents peuvent faire ce que les LLM ne pouvaient pas, et ceux qui apprennent le plus au milieu de ces changements… n’apprennent pas des dirigeants.
Ils apprennent les uns des autres, des personnes qui exercent le même métier. Pourtant, on voit les compétences s’éroder. Il ne s’agit pas seulement des compétences de communication, qui se détériorent parce qu’on utilise l’IA pour écrire les e-mails, mais aussi de la capacité à juger de la qualité – à regarder ce que produit l’IA et savoir si c’est bon. Une inquiétude grandissante est de voir la génération X et les milléniaux devenir les dernières générations à avoir une véritable expertise, car les générations suivantes externalisent tant le travail qu’elles n’acquièrent plus les compétences fondamentales pour évaluer ce qu'elles produisent.
Aujourd’hui, nous allons donc aborder : pourquoi le modèle du projet passion est la stratégie d’adoption qui vous manque, le problème de l’interface humaine qui devient un simple relais de l’IA au lieu d’être un expert, à quoi ressemble le management de la performance quand les agents font la moitié du travail, pourquoi les organisations n’ont pas cultivé l’agilité d’apprentissage avant ce moment, et comment garantir que les gens développent une expertise pour juger la qualité des sorties IA.
Je suis David Rice. Ceci est People Managing People. Si vous comptiez sur l’adoption sans créer de capacité d’expérimentation, cette conversation vous montre pourquoi votre stratégie cale au niveau des managers. Place à l’échange avec Kamaria.
Bien, nous sommes ici à Transform. Je suis avec Kamaria Scott, que vous connaissez via des épisodes précédents du podcast.
On est à Transform. Ce n’est pas une surprise qu’on soit là. On savait qu’on viendrait. Mais cette conversation, elle, est une surprise. Mais je voulais commencer et te demander : qu’est-ce qui t’enthousiasme cette semaine, et qu’as-tu entendu d’intéressant jusque-là ?
Kamaria Scott : Oui. Je crois que tous ceux qui me connaissent savent que les managers sont ma passion et ma spécialité, et leur expérience compte beaucoup pour moi. Donc, cette semaine, j’écoute toutes les discussions à l’intersection de l’expérience manager et de l’IA. Comment les aide-t-on à déployer l’IA avec leurs équipes et à accompagner ce qui est, dans la plupart des organisations, un immense changement ?
David Rice : Oui. Alors, à quoi as-tu assisté jusqu’ici et qu’en as-tu retenu ?
Kamaria Scott : Fait intéressant, hier – et j’ai posté cela sur LinkedIn – mon moment préféré a été le jeu télévisé sur l’IA organisé pour des RH de haut niveau.
David Rice : Ah, je n’y suis pas allé…
Kamaria Scott : Oui, les CHRO… Oui. Compete to Transform, ou quelque chose comme ça.
Ce que j’ai retenu, ce qui m’a vraiment plu, c’est qu’un des panélistes a dit que la question originelle portait sur : « combien d’entreprises ont une stratégie ? »
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Et l’un d’eux a dit : « Peu importe si vous avez une stratégie, et même si vous l’avez financée, si vous ne donnez pas aux gens assez de temps, dans leur quotidien, pour expérimenter ces outils, pour voir comment les utiliser, vous échouez l’adoption. » Oui. Et donc, en parlant de ce que cela requerrait (la capacité d’avoir une idée et se dire « l’IA peut aider »), tout cela me disait : tout ce qu’elle a décrit se passe au niveau de l’équipe.
C’est là où sont les managers. Ma question lors de cette session a donc été : c’est très bien d’en parler en tant que CHRO, mais bien souvent, les RH ne contrôlent pas le quotidien des salariés. Les métiers, les dirigeants opérationnels le font. Alors : comment avez-vous des discussions avec eux pour leur permettre de dégager le temps nécessaire à l’expérimentation de ces outils dont vous attendez qu’ils s’approprient ?
David Rice : Oui. Ce que j’ai trouvé intéressant hier, et que j’ai relevé de plus en plus dans mes conversations, c’est qu’on entend grandir le discours du « laissez-les un peu faire et s’enseigner entre eux ». Car en réalité, ceux de qui vous apprendrez les choses les plus utiles sont vos collègues directs qui font le même métier que vous.
Oui. Pas besoin quelqu’un vous montre comment faire, ce ne va jamais vraiment s’ancrer autrement.
Kamaria Scott : Non.
David Rice : Et on observe ça tout le temps maintenant.
Kamaria Scott : Les gens expérimentent concrètement, mais ce dont ils ont besoin, c’est de capacité.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Ces outils changent littéralement d’une heure à l’autre.
Ils ne pouvaient pas faire quelque chose hier, ils le peuvent aujourd’hui. Par exemple, moi, entre « qu’est-ce que fait Claude », « qu’est-ce que fait Perplexity », on peut passer la journée à aller-retour, mais il y a aussi le vrai boulot. Oui. D’autres choses.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Le mieux qu’on puisse faire, selon moi, est de donner ce que j’appelle le « temps de marge » -
pour expérimenter, jouer. J’ai toujours défendu sur mes équipes l’idée du projet passion. Bien avant l’arrivée de l’IA, je disais : « Si tu es dans mon équipe, tu as 10 % de ton temps pour un projet passion. » Mes deux règles : un, je ne vérifie pas, car c’est pour toi.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Et deux, ça doit profiter à toi ET à l’entreprise, tu ne peux donc pas devenir boulanger pendant mes heures, tu vois ? Et je pense que c’est une opportunité parfaite pour les managers de proposer ces projets passion à leurs équipes : « Trouve dans ce que tu fais tous les jours ce qu’IA peut t’aider à améliorer. »
Et dans huit semaines, on se fait un show & tell en équipe.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Je me fiche que tu travailles en équipe. Trouve quelque chose qui te profite ET me profite. Si construire ta liste de tâches papillon TDAH… t’aide à la maison comme au travail, fais-le !
David Rice : Oui. J’ai assisté à une session hier.
C’était vraiment centré sur les stratégies skills-first. Mais si on veut aller vers ça, il faut vraiment mettre les compétences au cœur. Et au cœur pour un salarié, c’est quoi ? Oui. Ce n’est pas le discours du CEO. Ce sont les collègues avec qui il vit son quotidien.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : C’est pour ça, je pense, qu’on entend de plus en plus parler d’expérimentation IA animée par les pairs-
Kamaria Scott : Oui…
David Rice : et de formation entre pairs.
Kamaria Scott : Je pense que les cadres sup ne pratiquant ni n’adoptant eux-mêmes, ne peuvent pas former les autres.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Et de ce que j’ai vu, même lorsqu’on déploie l’IA, on entend les leaders en parler, et on se dit « ah, ils ne l’utilisent pas ».
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : On le ressent presque.
David Rice : Et seulement 10 % admettent l’utiliser.
Kamaria Scott : Voilà, exactement. Alors, si le haut ne montre pas l’exemple, comment former en bas ? Ce qui est fascinant, c’est que nous vivons une révolution où personne n’a assez d’expérience pour enseigner aux autres, au fond.
Oui. On apprend et on évolue ensemble. Il y a quelques semaines, Lovable a organisé un événement pour la Journée internationale des droits des femmes, avec des ateliers She Builds. On s’est tous réunis avec nos laptops, à coder nos idées. J’étais, par exemple, en train de travailler sur un dashboard support manager.
En étant ensemble, on échangeait « comment tu as fait ça ? Ah bon, t’as branché une API, explique-moi ! » Oui. On apprenait par les pairs. Je crois que c’est vraiment un événement mondial d’apprentissage par les pairs.
David Rice : Waouh.
Kamaria Scott : C’est une période passionnante.
Et si on parvient à le canaliser au travail — Oui… – pour générer des opportunités d’apprentissage collectif, cela peut devenir un maillon formidable de votre stratégie d’adoption.
David Rice : C’est une clé aussi, tu as peut-être des conseils à donner à nos auditeurs. Il faut réussir à créer l’espace psychologique —
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Parce que le monde, disons-le, est submergeant, non ?
Kamaria Scott : On le sait.
David Rice : C’est un peu chaotique dehors. Et les gens ramènent ça au travail.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Et on leur dit : « Il faut expérimenter. » Et ils répondent : « Je peux juste faire mon boulot ? » C’est ce que beaucoup ressentent.
Oui. Juste aller au travail, faire son job, puis rentrer, et essayer de mener une vie normale.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Il faut tenir compte de cela, et il faut créer l’espace pour que l’expérimentation soit naturelle, qu’elle fasse partie du boulot. Ce n’est pas une charge en plus.
Je ne te demande pas d’inventer la roue, mais de reconsidérer les possibilités inhérentes à ton rôle.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : C’est difficile d’exiger cela si on ne l’incarne pas soi-même comme manager ou leader.
Kamaria Scott : Peut-être si on reformule : le monde est chaotique, il y a énormément à gérer.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Comment tirer parti de l’IA pour se faciliter la vie, ou le travail ?
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : On parlait tout à l’heure, avant l’enregistrement, quand j’ai dit : « Je veux écrire un livre blanc. » Je hais cet exercice.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Donc j’ai utilisé l’IA pour le produire rapidement, j’étais ravie.
Alors, si je n’aime pas faire certaines tâches, ou si je ne suis pas douée pour, est-ce que l’IA peut me soutenir sur ces aspects pour dégager plus de temps pour ce que j’aime faire ? Moi, j’aime être avec les gens, discuter, former, coacher. Les tâches administratives, non.
Donc, si l’IA peut m’aider à gérer ces tâches, c’est formidable. Oui. Autre exemple, en me préparant pour cette conférence, je voulais contacter certaines personnes. Oui. Envoyer des messages personnalisés, pas un copier-coller banal.
J’ai donc utilisé Claude et Perplexity pour faire une recherche approfondie sur mes cibles, et obtenir des messages adaptés à chacun.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : J’ai gagné des semaines. En quelques jours, c’était fait.
David Rice : Waouh.
Kamaria Scott : Et je pouvais me « people-iser » à fond, heureuse d’être ici, prête à de super échanges.
Donc oui, le monde est chaotique, mais trouvez comment l’IA peut éliminer un peu de ce chaos pour passer plus de temps sur ce que vous aimez.
David Rice : Je te rejoins totalement, j’encourage nos équipes à l’interne : pas besoin de demander à l’IA d’écrire à votre place — vous êtes recrutés comme rédacteurs.
Kamaria Scott : Oui. Vous écrivez déjà très… Je n’écris pas aussi bien.
David Rice : Alors, pourquoi t’en servir ? Moi, par exemple, je peine parfois à formuler le fil éditorial d’un projet. L’IA m’aide à structurer un message plus cohérent.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Excellente pour ce genre de stratégie. Ça renforce mes faiblesses. J’aime cette opportunité.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Tu l’as utilisé pour planifier ce voyage, moi aussi, en listant mes points d’intérêt.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Peux-tu relier ça à nos concepts clés ? L’IA trouve le lien, et je peux tisser ces idées, les développer. Chacun doit trouver son propre usage, car en tant que rédacteur, l’IA ne m’aidera pas tant que ça.
Kamaria Scott : Non.
David Rice : Tu vois ?
Kamaria Scott : Oui, mais j’adore ce que tu dis —
David Rice : Mais est-ce vraiment précieux ?
Kamaria Scott : Non, pas tant. D’ailleurs, dans la session d’hier, certains pensent que l’écriture humaine va redevenir une compétence premium, survalorisée. Oui, on en a marre des formulations génériques, des posts LinkedIn tout faits…
David Rice : T’es allée sur LinkedIn récemment ?
Kamaria Scott : Oh mon dieu. Si je lis encore « j’ai été stoppée dans mon élan »…
David Rice : Ou un de plus qui se plaint du contenu !
Kamaria Scott : Je… Je crois donc vraiment que cette compétence va redevenir précieuse, mais il faut réfléchir à ce qu’on ne sait pas faire et utiliser l’IA pour combler ces lacunes. Je suis du genre papillon, je commence au milieu d’un projet.
Parfois, demander « aide-moi à organiser l’approche » —
David Rice : Peut-on automatiser le début ?
Kamaria Scott : Oui, exactement.
David Rice : Comme ça je saute directement au cœur du sujet.
Kamaria Scott : Mets-moi sur les rails ! Je pense qu’ainsi, chacun peut devenir meilleur dans son travail.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : C’est pour ça que j’adore l’idée du projet passion — ce n’est pas « trouve quelque chose pour l’entreprise »… c’est « qu’est-ce qui t’intéresse ? »
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Avant l’IA, dans mon équipe, on en faisait déjà : l’une voulait créer un builder d’espace sur notre LMS pour tester ses compétences en code. J’ai dit : « Pourquoi pas ? ». Finalement, elle a bâti un outil qu’on pouvait offrir à nos clients internes, qui créaient ainsi eux-mêmes leurs espaces, on se contentait de coacher. Super. Ça lui a permis de progresser, d’éprouver ses compétences et moi de valoriser ce qu’elle apportait. Ça a aussi aidé nos clients. Si on pense à l’adoption IA dans cette optique — qu’est-ce qui t’intéresse ? — on crée un vrai win-win !
David Rice : En l’incitant personnellement, non ? Récemment à un congrès, j’entendais des RH râler sur l’écriture d’e-mails via IA.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Je comprends…
Kamaria Scott : C’est vrai !
David Rice : Oui ! Ils sont agacés de la perte de compétence en communication, tout le monde le remarque, les collègues décrochent…
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Ma question : leur a-t-on demandé de ne pas faire ça ? Posé un cadre ? Comme, « en tant que société, ce n’est pas l’usage que nous souhaitons de cette technologie » ? Et même plus, à l’échelle sociétale, consommer autant d’énergie qu’une PME juste pour écrire des e-mails, est-ce que c’est souhaitable ?
Kamaria Scott : Est-ce vraiment un bon usage ?
David Rice : Il faut se poser la question. Quel usage attendons-nous ? Et l’intégrer à notre culture. Comme on a une politique salariale, pourquoi pas une philosophie IA, qui va plus loin que « interdisez ChatGPT » ou ce type d’injonction ?
Kamaria Scott : Pour moi, on est encore dans la phase d’expérimentation, donc les gens hésitent à fixer des règles.
Sauf pour les secrets de fab : là, bien sûr, il ne faut pas. Mais autrement, on laisse tester.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Le vrai problème, ce n’est pas tant d’écrire des e-mails que l’atrophie de la réflexion.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : J’ai eu la surprise un jour d’écrire moi-même un e-mail, et de me dire « ça fait des années que j’en écris… Pourquoi demander à l’IA ? Tu as perdu la main ? ». Et c’est là que je réalise l’importance du rôle des managers : c’est eux qui verront passer les e-mails rédigés, et diront : « L’as-tu écrit ? Et était-il bon ? ». Ceci dit, j’aime l’IA pour ça : en tant que papillon TDAH, je ne vois pas les fautes, mots manquants, etc. J’angoissais à chaque envoi important. J’aime parler à l’oral. Longtemps j’ai expliqué sur LinkedIn comment mon TDAH me stresse à l’écrit. Avec l’IA, je dicte, elle rédige, plus de stress de coquilles.
Ensuite je lui dis « je ne veux pas cette formulation », etc. Ce n’est pas un cas d’usage idiot, ça comble mon besoin.
David Rice : Je suis coupable de le présenter comme un cas léger… Mais avec le recul sur mon parcours, il fut un temps où j’étais trop réactif à l’écrit. L’IA m’aurait aidé à nuancer mes propos.
Kamaria Scott : Voici ce que je comprends…
David Rice : C’est facile de se perdre… L’IA aurait été un bon partenaire pour ça, mais la vraie progression est d’apprendre à moins réagir, communiquer plus efficacement : c’est là que les gens se plaignent d’un manque de pensée critique et de communication. Il faut accepter ce constat, parfois difficile.
Kamaria Scott : Oui, durement… Chez moi aussi, cela ressort. Un simple exemple : la rédaction d’une infolettre.
Même rédigée par IA, elle n’était pas « terrible ». En checkant, les mots étaient sur la page, mais ça ne produisait pas l’effet voulu. On oublie que derrière chaque livrable, il y a une réflexion, un raisonnement : en pédagogie, chaque objectif ou activité relève d’un vrai travail intellectuel. Si je délègue à l’IA « fais-moi une formation sur X », la plupart du temps, les objectifs sont clichés. Les exemples… peu profonds. Il manque la nuance. J’identifie alors l’utilisation IA, et j’interroge : « Est-ce bon ? Pourquoi ? Est-ce que ça produirait l’effet attendu chez les clients ? ».
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : La question : quel est le standard ? Je n’ai rien contre les e-mails IA, à condition qu’ils transmettent le bon message, induisent l’action, la nuance requise. Les leaders doivent alors coacher, accompagner : l’important n’est pas que les collaborateurs rendent de l’IA, mais qu’ils en mesurent la valeur.
David Rice : Je formule cela ainsi : il ne faut pas devenir l’interface humaine de l’IA.
Kamaria Scott : J’aime beaucoup.
David Rice : Il faut que cela serve l’expertise humaine, la rende plus claire. Voilà le bon usage !
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Cela revient à échanger avec ses équipes : « je veux sentir ta personnalité, tes raisons ».
Kamaria Scott : Oui, où es-tu ?
David Rice : Oui. Parce qu’on voit bien le côté rationnel, mais il manque parfois l’expérience, le pourquoi de l’envoi. Oui…
Kamaria Scott : Si tu es sous-chef et laisses l’IA être chef… Oui, c’est un problème !
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Je paie pour ton expertise, ton expérience.
Mais plus globalement, c’est qu’en confiant une part croissante de notre travail à l’IA, nous perdons l’expertise. Les gens perdent —
David Rice : Oui, totalement…
Kamaria Scott : la capacité d’évaluer une sortie. Aujourd’hui, nous, Gen X/milléniaux, sommes peut-être la dernière génération dotée d’une profonde expertise.
On parle beaucoup de « compétences » : mais être prompt engineer, ce n’est pas être concepteur pédagogique… Si on externalise tout, on ne sait plus évaluer la qualité.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Quand je l’utilise pour le marketing, etc., je ne sais plus si ce qu’elle me rend est bon, car elle est si sûre d’elle…
David Rice : Oui…
Kamaria Scott : que je n’en sais rien. Comment s’assurer que l’équipe ait la bonne expérience pour jauger ? Qu’ils écrivent des mails eux-mêmes parfois, pour sentir ce qu’ils ne rédigeraient jamais, ce qu’est un bon/mauvais e-mail. Oui, il y a des mots. Mais mon expérience me dit « ceci est bon parce que… », ou « pas bon parce que… ». Après, je peux retravailler, réécrire, ajuster. Veiller à ce que chacun ait les expériences formatives pour juger les rendus est fondamental.
David Rice : Absolument. Puisqu’on parle autant de compétences…
Tout le monde veut recruter/developper sur les compétences. Mais on met en place un outil qui érode tout cela !
Kamaria Scott : Mais… on le fait depuis des années !
David Rice : Oui. Effectivement.
Kamaria Scott : Là, la culture d’entreprise est le vrai levier. J’étais dans une équipe formation, on avait acheté un logiciel qui suggérait des parcours… Or, une grande partie de l’apprentissage consiste à identifier soi-même ses lacunes. Si une techno choisit pour toi, tu n’apprends plus à te connaître ni à combler activement tes manques.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : À force d’automatiser, on a eu une érosion des compétences. Et en ne dégageant pas de temps pour apprendre (pas cultivé l’agilité), on se retrouve démunis maintenant. En tant que responsable formation, j’ai souvent bataillé : « On a décrété 40 heures de formation », la ligne métier répond : « pas sur mon budget », « pas sur mes heures facturées ». Impossible donc d’instaurer une vraie culture de formation et, maintenant, face à ce grand moment d’apprentissage —
David Rice : Oui…
Kamaria Scott : les gens n’ont pas d’agilité d’apprentissage. C’est tout le problème.
David Rice : Parfaitement dit. Bravo.
Clap ! Que dire de plus ?
Kamaria Scott : …
David Rice : Bon, quelles conversations attends-tu avec impatience ici ?
Kamaria Scott : Un peu toujours les mêmes, à vrai dire. Le thème du jour est clairement l’IA – quel que soit le secteur. Mais le point de rencontre avec le management, c’est mon favori.
Il y a sans doute des discussions sur les indemnités, etc. Mais…
David Rice : Les équipes Novant vont râler que tu passes tout sous silence, je plaisante…
Kamaria Scott : Il y a surement de beaux échanges sur les avantages, mais moi, j’attends surtout de voir les différentes pistes autour du fondement. Car, pour piloter le changement, les managers doivent encore acquérir les bases.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Savoir coacher, développer. Ce sera d’autant plus crucial demain.
Je crois qu’il y a aussi une session sur le fait que les managers risquent de devenir des freins. On vient d’en parler ! Donc l’empowerment des managers. En fin de compte, toute stratégie passe par les chefs d’équipes. J’observe toutes les discussions sur la manière de les soutenir et les outiller, car c’est là que la stratégie peut échouer.
David Rice : Beaucoup de débats aussi sur l’IA appliquée au recrutement : tri sur les CV, qui tourne parfois à la catastrophe.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Car les candidats utilisent aussi l’IA… Quelles données suivre alors ? Comment évaluer ? Il y a du ressentiment côté candidats. On les fait passer sept ou huit entretiens non payés, puis plus de nouvelle.
Oui. Il y a beaucoup à revoir là-dessus, notamment sur l’évolution du recrutement. Et tu me connais… IA partout !
Kamaria Scott : L’IA partout. Autre sujet qui m’intéresse : management de la performance avec l’IA. J’ai assisté à un événement AI Salon à Tampa et une question était : « que signifie la séniorité si l’info est démocratisée ? À quoi ressemble la performance si ce ne sont plus les humains qui produisent tout ? » Comment m’évalueras-tu alors que des agents font la moitié du travail ? Que sera la performance, demain ? C’est un sujet qui m’enthousiasme beaucoup.
David Rice : Je réfléchis pas mal au management de la performance IA, car il parait que les retours sont plus efficaces, mieux perçus. Mais si les collaborateurs savent que c’est de l’IA, ils n’aiment pas, ils se méfient. C’est une vieille étude mais intéressante. J’ai discuté de ça avec Kate O’Neill – rencontrée à Running Remote via Opry.
Kamaria Scott : Oui.
David Rice : Elle disait : « Ne mentez jamais là-dessus, soyez transparent. » Son approche : l’outil génère une base pour discussion manager-collaborateur.
Au lieu d’être vérité ultime, c’est : « Es-tu d’accord ? » et on échange. Ça a beaucoup de valeur.
Kamaria Scott : Absolument, c’est un point de donnée. Et c’est ce que la gestion de la performance aurait toujours dû être : un lieu d’alignement, d’échange sur l’année écoulée.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Souvent, on termine l’année « je mets 5 », le manager : « non, c’est 3 »… et on n’est pas d’accord.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : Avoir un point de départ neutre via la donnée : « voici ce que disent les conversations, les résultats ». C’est un point de départ pour échanger. À chaque outil d’évaluation, il ne s’agit jamais de sanctionner, mais de lancer la discussion. Une évaluation du travail doit ouvrir la voie au dialogue, qu’on se rejoigne.
David Rice : Oui.
Kamaria Scott : On a tous connu l’échange : « j’ai mis 4 pour ne pas passer pour une prétentieuse, OK ? »… La force de l’IA, c’est plus de données, moins de subjectivité. Et ça permet un autre échange que la seule opinion managériale. On a un pont au milieu.
David Rice : Moi aussi, parfois je disais que je mettais 4 juste par humilité…
On a beaucoup à attendre de ces échanges. Heureuse de t’avoir revue ici !
Kamaria Scott : Toujours un plaisir.
David Rice : On termine là-dessus pour cet épisode. Rendez-vous au prochain. Et comme toujours, si ce n’est pas déjà fait, inscrivez-vous à la newsletter et suivez-nous sur YouTube et tous les réseaux pour ne rien rater.