Le Guide du Nouveau Manager : Comment Diriger avec Clarté et Assurance

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Lia Garvin : Il est essentiel de toujours fixer des attentes, sinon sur quoi le retour porte-t-il ? Et cela s'applique particulièrement aux retours à plus long terme, comme une évaluation de performance. Parce que si quelqu'un ne savait pas vraiment ce qu'il devait accomplir, cela donne lieu à une conversation subjective. Même si vous, en tant que manager, trouvez cela évident, basique, bien sûr que ça fait partie du job. Mais si ce n'est pas énoncé clairement, ce n'est pas forcément reçu de cette façon.

David Rice : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des espaces de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invitée aujourd'hui est Lia Garvin. Elle est l'autrice d'un nouveau livre intitulé « Le Guide du Nouveau Manager : Un guide simple pour manager avec aisance », et elle anime le podcast Managing Made Simple. On va se pencher sur le livre et discuter de ce qui empêche les nouveaux managers d’atteindre les résultats qu’ils espèrent.

Lia, bienvenue.

Lia Garvin : Merci beaucoup de m’accueillir. Ravie d’être ici.

David Rice : Avec plaisir. Bien. Je veux commencer par une question sur l'époque dans laquelle nous vivons, si ce n'est pas trop lourd. On entend parler en ce moment d’une volonté d’aplanir les structures, les hiérarchies traditionnelles évoluent vite. Comment voyez-vous évoluer le management dans les cinq ans à venir ?

Lia Garvin : Oui, en ce moment, il y a beaucoup de discussions autour de la suppression du management intermédiaire.

Le middle management. Le problème, je pense, c’est qu’on rit un peu tous les deux parce que le souci aujourd’hui, à mon avis, ce n’est pas qu’il y a des managers intermédiaires. C’est plutôt qu’on trouve des personnes à des postes de direction qui n’ont reçu aucune formation, ou parfois même n’en veulent pas, car le système, dans beaucoup d’organisations, impose d’avoir des personnes sous sa responsabilité pour être promu et évoluer.

Donc, ce que je prévois dans les prochaines années, c’est moins de strates hiérarchiques dans les entreprises. Mais j’espère que ce sera fait de manière réfléchie, car en supprimant des couches, il faut renforcer la communication et la coordination. Utiliser plus d’automatisation, avoir recours à des outils comme l’IA pour la prise de notes en réunion… tout cela simplifiera et ouvrira la communication.

Je pense que les organisations vont se tasser un peu, et mon espoir, et probablement aussi ma mission, c’est de maintenir le management là où il a du sens, car cela permet aux personnes d’atteindre leur plein potentiel si le management est bien utilisé.

David Rice : Je suis d’accord. J’y pensais récemment en intervenant sur un autre podcast, quand on m’a demandé comment tout cela allait évoluer.

Si on supprime la voie du management pour accéder au leadership, il devra y avoir une autre manière de repérer les leaders. Peut-être par le biais d’opportunités ponctuelles où les personnes peuvent faire leurs preuves, démontrer des compétences, et alors on les verra naturellement évoluer. Je ne sais pas exactement à quoi cela ressemblera, mais c’est une époque intéressante pour la hiérarchie et l’évaluation du potentiel de leadership.

Lia Garvin : Oui. C’est vrai, d’ailleurs j’y ai pensé depuis quelque temps notamment parce que la Génération Z valorise d’autres choses. Ce n’est pas seulement la promotion et la réussite matérielle, c’est plus la recherche de sens que du seul salaire. Les mécanismes traditionnels d’évaluation de la performance ne fonctionnent plus. Quels seront alors les leviers d’incitation dans les grands groupes ? Il va falloir repenser totalement les structures de performance. On pourrait co-écrire un livre sur le sujet !

C’est l’un des grands points à transformer. Parce que si on n’est plus motivé par ce que mesure l’évaluation traditionnelle, alors le système ne fonctionne plus. Il ne permettra plus de garder les équipes mobilisées. Donc il faut redessiner ce système, et on va vers plus de travail en mode projet, moins d’emploi à vie dans la même entreprise.

David Rice : L’évaluation doit donc évoluer aussi car si le travail devient plus basé sur les compétences, il faut une nouvelle méthode d’évaluation. Comment faire briller les bonnes compétences ? Et cela risque de fausser notre jugement sur le potentiel de leadership.

C’est un effet domino : chaque changement oblige à revoir le reste.

Lia Garvin : Oui, c’est un peu comme un exercice de conception de système.

David Rice : Exactement. Pour poursuivre, le grand thème de 2025, d’après ce que nous constatons avec People Managing People et dans les questions qu’on reçoit, c’est la confiance. Comment la construire, comment la maintenir ? Mais j’ai une question sur la confiance, au niveau de l’individu et pas de l’organisation.

Au début de votre livre, vous dites qu’il faut faire confiance aux employés pour faire leur travail. Installer un logiciel pour surveiller les frappes ou les regards ne garantit pas la productivité, pas plus qu’un traceur GPS n’aide votre enfant à choisir de meilleurs amis, n’est-ce pas ?

Imaginons que je suis un PDG persuadé que surveiller les gens améliore leur productivité. Prouvez-moi que j’ai tort.

Lia Garvin : Mon ami, dès que les gens se sentent surveillés, supervisés en excès ou microgérés, ils cherchent à contourner les règles. On ressent le besoin de prouver quelque chose ou de se rebeller. C’est comme avec un enfant surprotégé, il va parfois chercher à déjouer l’autorité. Quand vous devenez trop prescriptifs avec les process, les règles, les manuels… ce n'est pas plus d’organisation qu’il faut, c’est plus de clarté et de dialogue sur les objectifs.

Croire que surveiller tout le monde va régler le problème mène à des dérives. Les gens trouvent des astuces, par exemple pour simuler leur présence au bureau, ou gruger avec le badge. Tout ce que vous réussissez, c’est à détourner leur énergie qui aurait pu être productive vers la recherche de parades.

Nous ne parlons pas spécifiquement du télétravail, mais il y a beaucoup de valeur à permettre une certaine flexibilité. C’est une question d’équilibre. Si on ne fait pas confiance à l’équipe, c’est souvent qu’on manque de priorités claires, qu’on n’a pas identifié ni ancré nos valeurs, ou qu’on n’a pas géré la performance—ce qui pousse parfois à croire qu’il faut surveiller de plus près, alors qu’il s’agit surtout d’autres problèmes à régler en amont.

David Rice : Je suis tout à fait d’accord. Si on regarde l’histoire ou la vie, on voit bien que la prohibition en tant que méthode de contrôle ne fonctionne jamais. Vouloir surveiller, c’est comme vouloir interdire l’oisiveté ou les mauvais comportements, mais cela ne marche pas.

Lia Garvin : Si quelqu’un veut bâcler son boulot, il le fera, peu importe où il se trouve.

David Rice : Exactement, la technologie n’y changera rien.

Lia Garvin : Oui. Ou alors il existera des gadgets pour contourner la surveillance.

David Rice : Comme ces petits objets pour bouger la souris !

Lia Garvin : Voilà. Et comme vous le dites, la prohibition engendre d’autres formes de résistance. Au fond, si le problème c’est le désengagement ou la faible productivité—qui est parfois mesurée de façon subjective—je pense que la solution n’est pas dans le contrôle, mais dans la compréhension de ce qui ne va pas. Le management que je propose dans mon livre donne directement des outils pour réengager l’équipe.

David Rice : Vous évoquez dans le livre les pré- et post-mortems sur les projets, ainsi que la création de sécurité psychologique. Il faudrait aussi penser aux réunions debout, aux entretiens individuels, aux boucles de feedback collectives pour cela. À votre avis, qu’est-ce qui fait la réussite d’un bon pré- ou post-mortem, et pourquoi est-ce efficace pour instaurer un climat de sécurité ?

Lia Garvin : J’adore cette question ! Un pré- ou post-mortem favorise la sécurité psychologique, comme l’a montré Amy Edmondson dans « The Fearless Organization ». C’est un outil largement utilisé pour cela, car il permet à plus de voix de s’exprimer. Plus de perspectives partagées, plus d’écoute, donc plus de sécurité.

Le pré-mortem, qui précède le démarrage d’un projet, sert aussi à accroître la responsabilisation : on identifie les risques, les points de vigilance, on attribue des référents. Dès le départ, cela limite les problèmes, et l’échange est plus serein car personne n’est encore impliqué émotionnellement.

Inviter chacun à imaginer le pire ou des scénarios improbables construit la sécurité psychologique, à condition d’animer la réunion pour entendre tous les membres. Chez Google, lors des post-mortems, on faisait trois tours de table : ce qui a bien fonctionné, ce qui aurait pu être mieux, et surtout ce que chacun fera différemment à l’avenir. Tout l’intérêt de la réunion est dans ce dernier tour, pour que chacun prenne ses responsabilités—ce qui consolide à la fois la sécurité psychologique et la responsabilisation.

David Rice : C’est intéressant, cela crée aussi de la proximité à travers la vulnérabilité. Mais il est important que le manager ne tombe pas dans la dynamique « famille ou amis » souvent véhiculée sans expérience. La plupart des gens n’aiment plus entendre « Nous sommes une famille » dans l’entreprise.

Vous allez plus loin en expliquant que c’est toxique, et qu’un manager doit s’en tenir à une relation basée sur les résultats, comme dans une équipe sportive. Vous avez un conseil pour revenir vers ce type de relation ?

Lia Garvin : Ce flou vient parfois du fait qu’on devient manager après avoir été collègue et ami avec l’équipe. On n’en prend pas toujours conscience, mais en acceptant le poste, on change de rôle et la relation évolue. Il y a une part de deuil, on n’est plus invité aux afterworks, on est moins dans la bande. Cela suppose de redéfinir chaque relation.

J’ai moi-même commis l’erreur deux fois, l’une où un collègue pensait que j’avais pris le poste qu’il visait aussi, l’autre avec ma meilleure amie au travail—quand j’ai dû lui faire un retour difficile, l’amitié a disparu du jour au lendemain malgré moi.

Une autre raison à ce flou, c’est si l’on recherche l’harmonie, qu’on veut plaire à tout le monde, être dans le « groupe ». Mais l’analogie des amis donne une illusion d’égalité : tout le monde a raison, il faut éviter les conflits, et au final cela nuit à la sécurité psychologique. En amitié, on préfère garder la paix, alors qu’en management il faut pouvoir exprimer des désaccords même respectueux.

David Rice : Oui, on reste humain, ce n’est pas facile d’être détesté.

Lia Garvin : Non ! Personne ne veut l’être. Mais ce que je défends dans le livre et dans mon podcast, maintenant rebaptisé « Le Guide du Nouveau Manager », c’est que les gens préfèrent un leader aux attentes claires, qui leur permet d’évoluer professionnellement, plutôt qu’un manager cool qui amène la tequila le vendredi...

David Rice : Celui qui paye des tournées de bière !

Lia Garvin : Voilà.

David Rice : Le tête-à-tête est un moment clé pour tisser la relation. Vous expliquez dans le livre qu’il faut rendre ces rencontres mutuellement utiles. Comment rendre ce moment à la fois enrichissant et bidirectionnel ?

Lia Garvin : On a tous vécu ces réunions individuelles de mise à jour de statut, où plus personne n’est motivé, ou encore, le fameux « On raccourcit ou on annule ? ». J’ai eu des moments où je redoutais ces points individuels : après cinq minutes, il n’y avait plus rien à dire.

L’instinct du manager est de s’en servir pour récupérer les informations sur l’avancée du travail. Mais cela empêche de vraiment cerner la personne. Je recommande un format où l’on partage les réussites, même petites, ce que l’on attend avec enthousiasme, ce qui pose problème ou bloque. On demande où l’employé a besoin d’aide, ce qu’il souhaite améliorer, etc. L’idée est d’en faire un moment concentré sur la personne et ses ressentis, non juste un reporting.

Cela permet aussi de détecter de mauvaises compréhensions du rôle : j’ai eu une collaboratrice qui, sans ce type de discussion, n’aurait jamais compris l’intérêt de produire certains documents utilisés comme preuves de son propre travail. Avec ce format, on peut partager des exemples, rectifier les malentendus et aider à la progression.

J’entends souvent « On se voit tout le temps en réunion, pourquoi fixer encore un tête-à-tête ? ». C’est justement parce que ce type de temps est unique : ce n'est ni une réunion de projet, ni une évaluation. C’est le moment de creuser, de souder, de stimuler la réflexion et de cultiver la confiance.

David Rice : Je suis d’accord. Ce n’est pas un entretien d’évaluation, mais cela peut toucher à la performance. Or pour les nouveaux managers, la vraie évaluation est souvent difficile, surtout en cas de sous-performance. C’est parfois ressenti comme un conflit, et repousser l’exercice entraîne un décalage d’analyse entre manager et employé.

Lia Garvin : Absolument.

David Rice : Surtout si on n’utilise pas ces tête-à-tête pour aborder le sujet. Quel conseil donner pour éviter ce décalage et maintenir la franchise, en particulier dans une nouvelle culture ?

Lia Garvin : Il faut comprendre la motivation du collaborateur. Avec les points individuels, apprenez ce qui l’intéresse ou lui fait envie à long terme, dans quelle direction il veut aller. Cela construit la confiance, permet de mieux déléguer et de donner des feedbacks percutants et adaptés.

Avant tout retour ou évaluation, il faut avoir posé les attentes, tant sur le travail que sur les comportements. Si l’attendu n’a pas été exprimé, le feedback semblera forcément subjectif. Bien souvent, si on reproche quelque chose à un collaborateur, la question à poser c’est : « Quel retour as-tu déjà donné ? ». Et la première étape : « Quelles attentes as-tu clarifiées ? ».

Même si cela semble évident ou que le poste l’exige, la formalisation de l’intégration—la façon dont on fait les choses, le comportement attendu, etc.—doit être explicitée. Sinon, la personne se sentira forcément injustement jugée, ou estimera que c’est une préférence du manager. Poser ces bases réduit la défiance et l’anxiété, tout en rendant le feedback plus constructif.

David Rice : Plus loin dans le livre, vous parlez de la reconnaissance, indispensable notamment en période de stabilité et de maintien des équipes. Pour un nouveau manager, ce n’est pas un réflexe naturel. Comment, selon vous, la reconnaissance doit-elle être pratiquée ? Que doit prendre en compte un nouveau manager avant de féliciter ?

Lia Garvin : Une reconnaissance efficace doit être simple, spécifique et actionnable, comme un feedback constructif. J’utilise la méthode Situation-Comportement-Impact : « Dans telle réunion (situation), tu as présenté un ordre du jour clair (comportement), ce qui nous a permis de tout traiter et de décider rapidement (impact). C’était super, continue ! »

Un retour précis valorise plus efficacement le comportement attendu et donne le sentiment d’être vu. « Bravo » ou « bon boulot » est trop vague, cela n’a pas le même effet.

Mais il ne faut pas non plus la banaliser ni la distribuer à tout-va. Un manager peut avoir du mal à repérer les réussites, d’autant plus quand l’équipe grossit. C’est pourquoi j’ai créé un outil, le « snippets », où chaque membre note chaque semaine ses priorités, réussites et points de blocage. Cela permet de célébrer ensemble les avancées, de mieux informer les décideurs, et de préparer les évaluations de fin d’année. Le template est disponible sur liagarvin.com/snippets.

Ainsi, chacun se sent valorisé et vous gagnez un répertoire de succès pour alimenter vos retours, même lorsque vous gérez beaucoup de personnes.

David Rice : C’est parfait, surtout en situation de réduction d’effectifs, où le manager se retrouve avec deux ou trois fois plus de personnes. Comment suivre tout cela ?

Lia Garvin : Exactement. Il faut recentrer régulièrement chacune et chacun sur les priorités. Lorsqu’on est nouveau manager, on a tendance à tout contrôler pour prouver sa légitimité, et on sature d’informations et de réunions. Mais, comme je l’explique dans le livre, la vraie difficulté réside dans la délégation, qui reste un défi même après des années d’expérience. Si l’on est surchargé, c’est souvent parce que l’on ne délègue pas assez.

Même hors du travail, c’est vrai : en tant que mère d’un enfant de 6 ans, je rêve que d’autres prennent le relais sur certaines tâches ! En tant que manager, vous avez la chance d’avoir une équipe, alors exploitez cette ressource.

David Rice : Vous abordez la question de la délégation dans le livre, ce qui est crucial. C’est très difficile quand on est nouveau et qu’on veut se sentir indispensable. Mais plus on progresse, plus on comprend qu’on continue d’être respecté même en déléguant. Le vrai travail de manager ne manque pas, et si vous ne vous sentez pas débordé, c’est rarissime !

Lia Garvin : Vous êtes un cas à part dans l’environnement actuel ! Les blocages à la délégation viennent souvent d’une question de confiance : en soi, en ses capacités à passer le bon relais, en son équipe, ou en la reconnaissance du management. Beaucoup craignent de ne pas savoir prouver leur utilité autrement que par leur présence dans toutes les réunions ou leur implication partout. On craint de ne plus se sentir utile si on délègue trop, mais personne ne pense vraiment cela—c’est juste que le rôle n’a pas été redéfini de façon claire, alors que cela devrait être fait en amont de la prise de poste.

David Rice : Vous avez raison, tout se résume à « je n’ai pas d’autre moyen de montrer ma valeur », c’est-à-dire d’impacter concrètement l’entreprise. Le problème d’un manque de clarté sur le rôle entraîne de grandes difficultés pour le manager.

Lia Garvin : Exactement.

David Rice : Je pourrais parler toute la journée de ces sujets avec vous !

Lia Garvin : Moi aussi !

David Rice : Avant que l’on conclue, je vous donne l’occasion de parler de ce que vous voulez, de dire aux auditeurs où ils peuvent vous retrouver, découvrir vos activités.

Lia Garvin : Oui, plusieurs points : mon site web, liagarvin.com, où vous trouverez tout sur mes activités et le livre. Le template « snippets » dont j’ai parlé, à liagarvin.com/snippets. Enfin, mon podcast « Le Guide du Nouveau Manager » regorge de conseils pour les managers.

J’accompagne toutes sortes de structures, du Fortune 500 au petit entrepreneur, via des ateliers, de la formation, ou du coaching individuel ou d’équipe. Si vous ressentez le besoin d’un accompagnement, n’hésitez pas à me contacter, c’est difficile pour tout le monde actuellement—et je serai ravie de vous aider.

David Rice : Excellent. Dernière tradition du podcast : je donne toujours l’occasion à mes invités de me poser une question. Alors à vous : tout ce que vous voulez !

Lia Garvin : J’aime bien demander soit l’exemple de votre meilleur ou pire manager, celui qui a vraiment marqué votre parcours. Pas juste un mauvais manager oublié, mais celui, bon ou mauvais, qui a eu le plus d’impact sur vous.

David Rice : Je préfère toujours revenir sur le bon exemple, celui qui m’a le plus marqué. À une époque où je travaillais dans l’enseignement supérieur, j’avais un manager, ancien rédacteur de presse, comme moi journaliste de formation. Il m’a appris à m’orienter dans le monde de l’entreprise, à sortir de la logique rédactionnelle pure. Il m’a aidé à voir les opportunités autrement : chaque fois, il me poussait à innover, à essayer de nouveaux formats. Par exemple, je n’avais jamais créé de podcast d’entreprise, et il m’a encouragé à tenter l’aventure. Cela m’a valu ensuite d’en lancer plusieurs autres.

Il m’a aussi aidé à voir que la voie du management de personnes n’était sans doute pas ma meilleure option dans cette organisation. Ce n’est pas que je ne pouvais pas, mais il m’a dit qu’il me voyait plutôt dans le lancement de nouveaux projets, pour progresser autrement. Je me suis senti vu et soutenu, sinon je serais parti.

Lia Garvin : Oui !

David Rice : Ce genre d’expérience donne vraiment envie de rester, tant qu’il est là. Dès qu’il est parti, je ne me sentais plus aussi investi. Mais c’est le genre de choses qui te marque et que tu veux reproduire quand tu deviens manager toi-même.

Lia Garvin : Super exemple.

David Rice : Merci pour notre échange, j’ai beaucoup aimé discuter avec vous.

Lia Garvin : Merci à vous, moi aussi !

David Rice : Auditeurs, si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter, recevoir nos podcasts, articles et actualités directement dans votre boîte mail. Découvrez aussi le podcast et le livre de Lia, qui se lit facilement et pousse à réfléchir—ça vaut le détour !

Et jusqu'à la prochaine fois, apprenez à déléguer.

Lia Garvin : Oui !