Thérapie de détail en entreprise : Pourquoi plus d’outils d’IA n’aideront pas

David Rice : Votre équipe de direction a passé trois jours dans un chalet isolé à élaborer une magnifique stratégie pour l’entreprise. Vous êtes revenu plein d’énergie, avec une vision claire, des objectifs audacieux et des initiatives révolutionnaires prévues. Et puis, tout le monde dans l’équipe C-suite espérait que cela allait se réaliser comme par magie, mais personne n’a expliqué aux personnes qui font réellement le travail ce qu’elles devaient faire précisément ni comment le faire, ni vers qui se tourner quand elles ont des questions. Et maintenant, votre comité exécutif est confus quant à la raison du ralentissement de l’exécution.

L’invité d’aujourd’hui est Tom Healy, cofondateur de PeopleOps360, et il va vous expliquer pourquoi les PDG ne veulent pas parler de formation et développement (L&D), mais devraient le faire. Car lorsqu’il demande aux dirigeants quels sont leurs problèmes, ils pensent à toutes sortes de choses — performance, fidélisation, culture, ne pas vendre assez d’articles, les jeunes générations difficiles. Tous de vrais problèmes, mais aucun ne relie la formation et le développement dans leur esprit. L’IA rend la création de contenus L&D plus facile que jamais. Le plus difficile ce sont ces décisions de stratégie business.

Des choses comme : quelle culture voulons-nous, comment souhaitons-nous que les clients se sentent, que devons-nous demander précisément à nos collaborateurs ? Tant que cela n’est pas établi, la technologie est sans importance. Et en ce moment il y a trois chemins possibles. Deux d’entre eux, d’ailleurs, sont mauvais. Premier chemin, vous pouvez faire l’autruche et espérer que vous serez à la retraite avant que cela n’ait de l’importance. Deuxième chemin, acheter toutes sortes de logiciels d’IA et tout automatiser, détruisant ainsi votre expérience client au passage.

Et puis il y a le troisième chemin, qui ressemble un peu à un tour de magie : 90% d’automatisation tout en gardant une sensation chaleureuse et humaine. Aujourd’hui, nous allons voir pourquoi la L&D n’est pas sexy mais résout vos vrais problèmes d’entreprise, comment affronter la douleur au lieu de la contourner par la formation, la leçon Chipotle — ce qui arrive quand on automatise les mauvais aspects, pourquoi de mauvais prompts génèrent de mauvais résultats avec l’IA. Le tour de magie pour récupérer son temps sans perdre la touche humaine, et pourquoi les deux extrêmes sont terrifiants : ne rien faire ou mal faire.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si jusqu’ici vous considériez la L&D comme une simple formation obligatoire, plutôt qu’une solution stratégique à vos plus grands défis business, cette discussion va bouleverser votre vision. C’est parti.

Alors Tom, bienvenue à l’émission.

Tom Healy : Ravi d’être ici. Allons-y.

David Rice : Parfait. On parle beaucoup de transformation de l’apprentissage ces derniers temps, et de la manière dont l’IA nous pousse dans une autre direction en matière de L&D. Mais avec du recul, j’aimerais avoir ton avis : quelle part du problème de la L&D aujourd’hui relève vraiment de la technologie, et quelle part relève d’un problème de mentalité business ?

Tom Healy : Excellente question, et selon moi, la techno est la partie facile. C’est simple. Le défi, quand il s’agit de construire la formation et le développement, de mettre en place des formations, d’obtenir que l’équipe fasse ce qu’il faut pour faire avancer le business, c’est la partie difficile. Il faut établir cela. Donc, quelle est la culture que nous voulons dans notre organisation ?

Quand un client franchit la porte, comment voulons-nous qu’il se sente ? Comment voulons-nous communiquer en interne ? Que voulons-nous que ressentent ceux qui passent un entretien chez nous ou intègrent notre entreprise ? Ce sont des décisions stratégiques à prendre. Il faut être très clair et aligné là-dessus.

C’est la partie compliquée, alors que créer du contenu à partir de là, c’est devenu de plus en plus simple grâce à l’IA. Quel que soit le contenu : scripts, avatar IA pour livrer ce contenu, ou création d’infographies et de ressources visuelles intéressantes — tout est devenu plus simple.

Donc selon moi, la difficulté n’est pas la technologie. Ce n’est pas la partie compliquée. La techno a juste tout rendu plus facile, mais là où je vois les organisations peiner, c’est sur quoi enseigner aux gens, que voulons-nous réellement qu’ils fassent ? Tant que ce n’est pas établi, la technologie est sans intérêt, car si on injecte de mauvaises infos dans l’IA, de mauvais prompts, des consignes vagues, on n’obtient rien de satisfaisant.

L’IA ne devinera pas toutes ces subtilités propres à votre entreprise.

David Rice : J’ai l’impression qu’on parle du tableau blanc en analysant ce qui cloche dans nos réunions : il y a tellement de battage autour de l’IA, mais elle ne fait finalement que mettre en lumière les failles dans la façon dont les orga abordent l’apprentissage.

Et c’est vrai aussi pour le changement en général, non ? Ce type de changement est inconfortable : on demande aux gens de faire une chose qu’ils ont toujours faite, mais d’une façon radicalement différente et pour une raison différente de ce qu’ils ont connu jusqu’ici.

Tom Healy : Je comprends que des gens voient l’IA comme la baguette magique qui règle tout.

Mais selon mon expérience, l’IA n’a toujours pas réussi à définir la vision et l’expérience de façon stratégique : il faut encore le faire. Sauter la phase du tableau blanc, de la stratégie, des objectifs clairs… ce n’est pas pour maintenant.

Peut-être que ce sera le cas dans six mois ou six ans, mais aujourd’hui, nous n’y sommes pas encore.

David Rice : Oui, je suis d’accord. Tu me disais tout à l’heure que parler de L&D ne fonctionne pas vraiment, qu’il faut passer par la douleur. Qu’est-ce que la plupart des PDG et leaders pensent être leur problème, et comment retournes-tu la discussion vers l’apprentissage ?

Tom Healy : Encore une excellente question. Je constate que les entreprises, surtout les dirigeants, peinent à relier leurs défis à la L&D. J’interviens dans une boîte ou devant un groupe de dirigeants, je dis : Parlez-moi de vos problèmes. Ils évoquent la performance, la rétention, la culture, le fait de vendre moins d’articles, les jeunes difficiles… tous ces sujets. Ce que je dois faire, c’est relier ces points à la formation, à la L&D. Car la L&D, ça ne les excite pas.

Ce n’est pas sexy. Ce n’est pas important pour eux. Pourtant, ils ont listé tous les problèmes majeurs qui ralentissent l’exécution et la croissance. C’est à moi de leur dire : si vous développez une vraie stratégie de formation et développement, je ne vous promets pas que tous vos problèmes seront résolus…

Mais je peux vous promettre que cela aidera considérablement : avec une bonne L&D, l’intégration des nouveaux est bien meilleure et plus simple, même de façon automatisée, ce qui les pousse à adopter le bon comportement et à mieux performer sur le terrain.

En formant, en développant et en offrant à vos collaborateurs un parcours de progression, ils restent plus longtemps. Et devinez ? Ils sont plus engagés, et l’engagement dope la performance.

Il faut juste dire : donnez-moi vos plus gros problèmes business du moment, et voyons lesquels la L&D peut résoudre ou atténuer. Je ne peux pas vous promettre que la L&D va gérer les taxes ou les règlementations gouvernementales. Mais si vous dites que vous payez cher vos employés pour des performances médiocres, là, la L&D peut aider. Si vous n’aimez pas le comportement de vos commerciaux, car il ne correspond plus à celui du début de l’entreprise, la L&D peut corriger le tir. C’est ce qui me passionne — même si c’est dur de faire le lien entre enjeux business et formation.

David Rice : J’adore ça, car parfois quand on parle de formation, les gens décrochent : ils pensent à la conformité.

Tom Healy : Pareil pour les RH. « M. le PDG, parlons RH. » Ce n’est jamais un sujet qui les enthousiasme : ils veulent parler marketing, ventes, parts de marché, écraser la concurrence, rachats… c’est plus fun. Mais, selon le secteur, ce sont vos collaborateurs qui jouent un rôle crucial. Si vous ne leur transmettez pas le savoir, ne maximisez pas leurs chances de succès, ne leur montrez pas précisément ce que vous attendez d’eux pour exécuter…

Tout se casse la figure. On en a parlé, l’équipe dirigeante part trois jours pour définir une stratégie magnifique, puis croit que tout va s’exécuter comme par magie.

À un moment, il faut bien dire à chaque personne précisément ce que vous voulez, comment le faire, à qui demander de l’aide. C’est essentiel. Mais encore une fois, ce n’est pas le sujet qui les passionne.

S’ils négligent cet aspect, ils n’obtiendront pas les résultats escomptés.

David Rice : Comme tu disais… il faut aussi s’exprimer dans un langage qui leur parle. Sinon, l’apprentissage devient la blague du groupe : tout le monde soupire d’avance.

Tom Healy : Oui, et parfois, quand tu parles de culture, d’engagement, du côté « émotions », les PDG lèvent les yeux au ciel. Mais… eh, Bob, c’est quoi ton objectif ?

« Je veux vendre plus d’articles. » Génial. Comment ? Par des collaborateurs engagés, qui appartiennent à l’équipe, qui respectent leur manager direct car ils ont des échanges riches, qui sont formés à bien faire leur job. Tu veux vendre plus pour revendre la boîte dans 3-5 ans et partir à la pêche ? Ok, mais ce qui ne te passionne pas là, c’est ce qui va te permettre de le faire.

David Rice : Exactement. Les gens peuvent ressentir une forme d’excitation et d’engagement, ça finit toujours par payer. Beaucoup de PME tombent dans le piège du « trop d’outils, pas assez de processus ». Pourquoi la surcharge d’outils est-elle si discrètement nocive pour la culture d’apprentissage ?

Tom Healy : Voilà ce qui se passe : on a un problème, on veut le résoudre par un outil ou un logiciel. Ensuite, on craque pour le nouveau logiciel au slogan « alimenté par l’IA ».

Résultat, on cherche à tout résoudre par la technologie — ce n’est pas forcément une mauvaise idée — mais on finit par dire : « David, problème ? Achetons un outil pour le régler. » Et bien souvent, ce n’est même pas la direction qui s’en charge, mais quelqu’un pas au fait de la vision ou de la stack technologique globale.

Donc, au final, trop de logiciels pour une PME. Puis on veut tous les intégrer, éviter la redondance, et éviter de faire tout deux fois sur différentes plateformes. En réalité, on finit avec une équipe qui passe un temps fou à faire de la saisie ou à enchaîner les réunions pour trouver des synergies.

Le réflexe ne devrait pas être « J’ai un problème, vite un nouveau gadget ». Mais combien de fois une entreprise analyse-t-elle réellement tout son parc technologique pour se demander à quoi sert chaque outil, ce qui manque, les recouvrements, les lacunes… ? Personnellement, je ne suis pas expert de la stack IT, mais je vois très vite une surconsommation de logiciels inutiles ou chers et dépassés. L’action prioritaire, c’est pour l’équipe dirigeante d’examiner tout ce qu’on utilise. En a-t-on réellement besoin ? Y a-t-il mieux ? Ce n’est pas une question à déléguer ou à minimiser sous prétexte que l’outil ne coûte “que” 300€/mois. Ce n’est pas tant le coût qui compte mais l’efficacité qu’on génère (ou pas).

David Rice : C’est drôle, j’en parlais avec un autre rédacteur. On comparait achats d’outils en entreprise à de la « thérapie de détail » : on se sent productif sur le coup, mais à la fin on reste dans le même pétrin tout en cumulant les mots de passe oubliés…

Tom Healy : …et concernant la L&D, tout ça crée surtout de la confusion. On utilise tel outil pour telle tâche, mais c’est déroutant. Comment forme-t-on les gens à tout cela ? Si on ne le fait pas, exploite-t-on réellement la puissance de l’outil ? Peut-être que l’intégration prend six mois juste pour que quelqu’un assimile vingt outils différents. J’ai connu une entreprise où les commerciaux devaient maîtriser huit logiciels. Une personne était chargée de la formation, coûtant un salaire à six chiffres, mais elle formait mal, et il fallait huit heures par commercial avec un taux de rotation de 80% en six mois. Perte de temps, d’argent, d’opportunité clientèle. Un vrai gâchis lié au trop plein d’outils et à l’absence d’infrastructure automatisée de formation.

David Rice : Oui, ça ne fait qu’ajouter à la confusion. Tu parlais du centre de connaissances comme couche de base avant que l’IA puisse réellement œuvrer. Quelle erreur les entreprises font-elles le plus souvent en le créant, et quelle piste suggérerais-tu ?

Tom Healy : La plupart n’ont pas de centre de connaissances : quand un salarié a une question, il n’a nulle part où aller sauf déranger quelqu’un.

Un vrai centre, c’est un lieu ou outil où l’employé peut trouver comment utiliser tel logiciel, remplir une note de frais, connaître le congé maternité… La plupart ne disposent pas d’un centre de savoir alimenté par l’IA.

Et ceux qui en ont un, il est ennuyeux et peu engageant. Parfois je dis : Essayez donc de suivre votre propre formation, vraiment. Vous allez trouver ça nul. Or vos nouveaux collaborateurs ne sont pas des robots. Ce sont des humains, le plus souvent jeunes, débutants, donc ils apprennent sur TikTok, sur YouTube. Il leur faut du contenu court, authentique, bien expliqué. Si votre formation n’est pas conçue pour leur fonctionnement, ils ne vont pas s’intéresser. C’est un défaut majeur même lorsque le centre existe.

David Rice : Tous les leaders savent que c’est un problème, mais personne ne veut le régler. Tout le monde investit sur l’IA par souci d’efficacité, mais souvent rien n’est écrit sur nos propres processus.

C’est une grosse erreur, car il faut donner du contexte à l’IA.

Tom Healy : Oui, sinon les gens improvisent leurs propres méthodes, recyclant ce qu’ils ont vu ailleurs — parfois chez des concurrents. Ou alors ils demandent à ChatGPT, qui leur donnera une réponse bonne ou mauvaise. Bref, l’entreprise devient chaotique. Souvent, le PDG ne réalise même pas que son salarié bien payé, quand il est bloqué, attend son prochain point manager ou va sur ChatGPT — ce qui peut, en prime, poser des soucis de sécurité si des infos sensibles sont saisies à l’extérieur plutôt que dans un vrai centre de connaissances interne.

David Rice : C’est un vrai sujet.

Tom Healy : Surtout avec les agents IA qui créent déjà leur propre réseau social et communiquent en douce. Tu as entendu l’histoire de ces IA qui, vexées après une remarque du patron, l’ont doxé publiquement ?

David Rice : J’ai même vu un site où les IA peuvent « louer des humains » pour exécuter leurs tâches physiques…

Tom Healy : Encore une fois, ce ne sont pas des sujets passionnants pour les PDG, mais ce sont de vrais enjeux : cybersécurité, L&D, IA. Il faut se demander : que se passerait en cas de fuite de données, de panne ? C’est vite la panique.

David Rice : En effet. Pour changer un peu de sujet, tu parlais du temps d’intégration comme d’une mini-crise : payer six mois des gens non productifs… Quel serait un délai réaliste pour une bonne intégration et quel rôle peut vraiment jouer l’IA dans l’accélération ?

Tom Healy : Ça dépend du secteur et du métier (ingénieur civil ou hôte·sse dans une pizzeria). Mais globalement, on embauche quelqu’un en vente, il faut 90 jours avant qu’il puisse prospecter. Calculez le coût, les heures de recrutement, de formation. Ajoutez le risque que la personne parte après trois mois !

Donc, question : comment transmettre l’essentiel de façon majoritairement automatisée (belles vidéos, apprentissage expérientiel, contenus captivants, résumés, infographies, activités, points réguliers avec un manager…) sur deux semaines au lieu de 90 jours pour vite savoir si la personne va rester ?

David Rice : Moi qui prône le télétravail, la vague remote a généré un culte de la documentation (utile pour la culture comme pour l’IA). Mais à l’intégration, on noie les nouveaux sous la doc — qu’ils demandent à l’IA de résumer ! D’où l’intérêt d’autres formats : vidéos, infographies, etc.

Tom Healy : Recueillez tout ce que vous faites en live, même avec un micro à 20$, puis utilisez l’IA pour générer vidéos, infographies, PDF, podcasts… Il faut dans chaque équipe des gens à l’aise avec ces outils, capables de tout transformer ou automatiser, même à temps partiel. Cela génère des gains d’efficacité à bas coût. Mais il ne faut pas confier cela manuellement à un employé surpayé pour le faire à l’ancienne ! Demandez-vous ce que ça coûte en profits, en capacité de revente, d’expansion, voire de survie. Soyez obsédé par toutes les pistes d’automatisation IA !

Pour agir, disséquez chaque étape de recrutement et d’intégration pour voir ce qui peut être accéléré ou supprimé, ou alors fixez un délai butoir (30 jours pour onborder, embaucher en deux semaines… quitte à remettre tout en cause !). C’est trop souvent la routine (« On a toujours fait comme ça. ») alors qu’il faudrait tout remettre à plat.

David Rice : Ou alors : « On l’a tenté, ça n’a pas marché. » Mais le contexte change, la technologie évolue : ce qui prenait six mois se fait en six jours.

Tom Healy : Oui, j’ai vécu ça. Un exemple : un board d’association où chaque ex-président reste membre. Un millier de freins à chaque idée nouvelle simplement parce que « ça n’a pas marché il y a 30 ans ». Mais avec l’IA, beaucoup de choses irréalisables hier deviennent simples aujourd’hui !

David Rice : Techno meilleure, qualité meilleure… ce que je peux faire aujourd’hui, je n’y croyais pas il y a encore huit mois.

Tom Healy : Exactement. Les conseils d’aujourd’hui peuvent être obsolètes dans six mois ! Rien n’est plus pérenne ; tout change si vite. Celui qui songe à la retraite, peut-être peut-il ignorer tout cela… mais si vous avez encore 10, 20, 30 ans devant vous, impossible. C’est mille fois plus rapide et disruptif que Google !

David Rice : Justement, pour les boîtes coincées dans la formation conformité, qui n’ont rien changé depuis des années, quelle expérience concrète pourraient-elles lancer dès ce trimestre ?

Tom Healy : Le plus simple : cibler un problème business précis. On ne va pas tout bouleverser d’un bloc, c’est impossible. Choisissez un domaine à moderniser (recrutement, intégration à la culture d’entreprise, communication interne, etc.) et transformez-le. Mesurez le « avant/après » (exemple : recrutement passé de 6 semaines à 2). Procédez par étapes, éventuellement par service (les comptables d’abord, puis marketing…). Montrez que ça marche, puis appliquez au reste.

David Rice : C’est important de dédramatiser la transformation. Il suffit d’une petite victoire utile pour déclencher l’élan. Ce n’est pas forcément le problème le plus grave, mais quelque chose de concret pour se lancer…

Tom Healy : Il faut juste s’assurer que ce ne sont pas les employés qui décident seuls de la transformation (version « asile géré par les patients »), mais que le leadership assume la direction à prendre, tout en restant humain. Certaines grandes entreprises (Meta par exemple) ont clairement prévenu : soit tu es à la pointe sur l’IA, soit va voir ailleurs. Ce n’est pas un choix possible d’ignorer tout cela.

Prenons un artisan du bâtiment : si ses concurrents sont rachetés par des fonds et automatisent tout grâce à l’IA, ils traiteront plus de demandes, diagnostiqueront plus vite, délivreront de meilleurs devis… Si vous refusez d’évoluer, vous allez disparaître… Tout secteur va être secoué, même si ce n’est pas visible encore.

Soit vous vendez tant qu’il est temps, soit vous changez. Et quand vous voudrez « rattraper le retard » à coup de logiciels, ce sera trop tard !

David Rice : Et puis si vous ne donnez pas le cap, les salariés utiliseront quand même l’outil de leur choix… Personne ne va installer du jour au lendemain un « écosystème IA d’apprentissage » — mais vos équipes s’approprient déjà l’IA !

Tom Healy : Oui, tout à fait. Ce qui m’inquiète le plus ? Ceux qui ne font rien, ou ceux qui font mal avec les mauvaises personnes ? Les deux ! Il y a trois chemins, deux sont mauvais, peu importe lequel. Méthode autruche : prier pour prendre sa retraite avant que tout change, ou vendre pendant qu’il est temps.

L’autre scénario : investir dans l’IA mais mal l’implémenter, ne rien en tirer, perdre le contact humain, dégrader la satisfaction client (comme Chipotle : portions réduites, prix en hausse, service dégradé, réputation ruinée…) ; un mauvais choix d’automatisation peut à lui seul ruiner les avis, et donc la survie de l’entreprise.

Le vrai défi c’est le dosage : faire le « tour de magie » pour automatiser 90% tout en restant chaleureux — le CRM peut notifier grâce à l’IA, mais c’est l’humain qui invite le nouveau contact à déjeuner.

Dans d’autres cas (Amazon), je ne veux pas parler à quelqu’un : le bon IA traite ma demande 100% automatiquement ! Mais il faut que l’IA fonctionne — sinon, le service client frappe un mur.

David Rice : On est à une croisée de chemins, voire d’autoroute ! Mais paradoxalement, la mauvaise automatisation est sans doute plus nuisible que l’inaction.

Tom Healy : Exactement, et même dans les sous-catégories de l’IA. Automatiser mal est aussi dangereux qu’ignorer… Le vrai pouvoir, c’est automatiser 90% sans sacrifier la chaleur humaine : un onboarding avec vidéos, un déjeuner de bienvenue, et un vrai débrief humain, tout cela en sacrifiant un minimum de temps manager… C’est là toute la nuance : éviter de tomber dans l’un ou l’autre extrême. Car bien souvent, on attend trop, puis on bascule tout d’un coup dans l’IA à 100% — mais la vérité, c’est le juste milieu, où l’identité de l’entreprise et la qualité du lien humain restent intactes, tout en étant beaucoup plus efficaces !

David Rice : Merci Tom, ce fut un vrai plaisir.

Tom Healy : Merci, j’ai adoré l’échange. J’espère que ça aidera les auditeurs, même si tout bouge très vite, c’est passionnant à discuter !

David Rice : Tout à fait. Pour les auditeurs : allez sur peoplemanagingpeople.com/subscribe et abonnez-vous à la newsletter.

À la prochaine, attention à la croisée des chemins !