Thérapie Retail Corporate : Pourquoi Plus d’Outils IA N’est Pas la Solution

David Rice : Votre équipe dirigeante a passé trois jours dans un chalet isolé à élaborer une magnifique stratégie pour l’entreprise. Vous êtes revenu plein d’énergie, avec une vision claire, des objectifs ambitieux et des initiatives révolutionnaires prévues. Et puis, tous les membres de l’équipe de direction attendaient que tout se réalise magiquement, mais personne n’a expliqué aux personnes qui font réellement le travail ce qu’elles doivent faire concrètement, ni comment, ni vers qui se tourner en cas de question. Et maintenant, votre comité exécutif ne comprend pas pourquoi l’exécution piétine.

L’invité du jour est Tom Healy, co-fondateur de PeopleOps360. Il va vous expliquer pourquoi les PDG ne veulent pas parler de formation et développement (L&D), mais le devraient. Parce que quand il interroge les dirigeants sur leurs problèmes, ils pensent à toutes sortes de sujets—performance, rétention, culture, ne pas vendre assez de produits, les jeunes générations difficiles à gérer. Tous des problèmes réels, mais aucun ne connecte la formation et le développement dans leur esprit. L’IA rend la création de contenus L&D plus facile que jamais. Le plus difficile, ce sont ces décisions de stratégie d’entreprise.

Des sujets comme : quelle culture voulons-nous instaurer, comment souhaitons-nous que nos clients se sentent, que devons-nous précisément demander à nos collaborateurs ? Tant qu’on n’a pas défini tout cela, la technologie est hors de propos. Et en ce moment, il y a trois voies possibles. Deux d’entre elles, d’ailleurs, sont les mauvaises. Première voie : faire l’autruche en espérant pouvoir partir à la retraite avant que cela ne vous concerne. Deuxième voie : acheter toutes sortes de logiciels IA et tout automatiser, détruisant votre expérience client au passage.

Puis il y a la troisième voie, qui ressemble un peu à un tour de magie. 90% d’automatisation qui reste néanmoins chaleureuse et humaine. Aujourd’hui, nous allons donc aborder pourquoi la L&D n’est pas sexy mais résout vos vrais problèmes business, comment passer par la douleur plutôt que par la formation. La leçon Chipotle, c’est-à-dire ce qui se passe quand vous automatisez les mauvaises choses, pourquoi de mauvais prompts dans une IA donnent des résultats décevants. Le tour de magie pour reprendre du temps sans perdre la touche humaine, et pourquoi les deux extrêmes sont terrifiants : ne rien faire ou faire les mauvais choix.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si vous traitez encore la L&D comme une simple formation réglementaire au lieu d’une solution stratégique à vos plus grands enjeux business, cette conversation va changer votre perception. C’est parti.

Alors Tom, bienvenue dans l’émission.

Tom Healy : Heureux d’être ici. Allons-y.

David Rice : Excellent. Vous savez, on parle beaucoup ces temps-ci de la transformation de la formation et du développement, surtout l’impact de l’IA. Mais avec du recul, à votre avis, quelle part du problème L&D vient vraiment de la technologie et quelle part est une question de mentalité d’affaires ?

Tom Healy : Excellente question. À mon sens, la technologie c’est la partie facile. La difficulté, c’est de construire la formation, la formation continue, inciter votre équipe à faire avancer l’entreprise. C’est là le vrai défi. Quel genre de culture voulons-nous dans notre organisation ?

Quand un client franchit notre porte, comment voulons-nous qu’il se sente ? Comment souhaitons-nous communiquer entre nous ? Quelle impression voulons-nous donner à ceux qui passent un entretien ou intègrent notre société ? Ce sont là des décisions stratégiques essentielles. Il faut les clarifier et les aligner.

C’est ça, la partie difficile. Pour moi, en faire du contenu ensuite, c’est la simplicité même. Aujourd’hui, avec l’IA, créer n’importe quel contenu est accessible—script, avatar IA qui livre le contenu, prise de notes convertie en infographies ou supports visuels attractifs.

Selon mon expérience, la difficulté n’est pas technique. La technologie simplifie énormément les choses, mais là où échouent les organisations, c’est pour déterminer : que doit-on enseigner ? Que doit-on faire faire aux gens ? Sans cela, la technologie est hors sujet. Car si vous injectez de mauvaises données dans l’IA, des prompts inadéquats ou imprécis, vous ne serez jamais satisfait des résultats.

L’IA ne devinera pas toute seule les subtilités propres à votre organisation.

David Rice : J’ai l’impression qu’on parle du paperboard lorsqu’on diagnostique ce qui cloche dans nos réunions. Il y a un énorme engouement autour de l’IA, mais cela éclaire surtout les failles de la façon dont les entreprises envisagent la formation.

Et dans le fond, c’est la question du changement : c’est toujours désagréable et on demande aux gens de faire différemment ce qu’ils ont toujours fait.

Tom Healy : Je comprends ce désir vis-à-vis de l’IA d’obtenir la solution miracle, la baguette magique qui fait tout.

Mais je n’ai encore jamais vu l’IA capable de vraiment cartographier d’un point de vue stratégique une vision ou une expérience client. Vous devez encore le faire vous-même. Faire l’impasse sur la stratégie, les objectifs clairs, ce n’est pas pour aujourd’hui.

Peut-être dans six mois, six ans, mais pas pour le moment.

David Rice : Oui, je suis d’accord. Vous disiez avant l’enregistrement qu’aborder le L&D de front ne fonctionne pas, il faut passer par la douleur. Quels sont selon vous les problèmes que les dirigeants voient vraiment, et comment transformez-vous ça en une conversation sur l’apprentissage ?

Tom Healy : Autre excellente question. Ce que je constate, c’est que les dirigeants, surtout les PDG, n’arrivent plus à faire le lien entre leurs difficultés et la L&D. J’arrive dans une société ou devant un panel de PDG, je leur demande quels sont leurs problèmes. Ils parlent de performance, de fidélisation, de culture, de ventes en baisse, de jeunes générations difficiles. Je dois alors m’efforcer de relier tout cela à la formation et au développement qui, à leurs yeux, n’offre pas d’intérêt.

La L&D, ce n’est pas sexy, ce n’est pas stratégique à première vue, pourtant, ils expriment tous des enjeux majeurs qui ralentissent l’exécution et la croissance. Et c’est à moi de leur prouver qu’investir dans une L&D solide aidera significativement. Cela ne règlera pas tous les soucis,

mais une bonne stratégie L&D facilite l’intégration, l’automatisation de certains process, incite à observer les bons comportements sur le terrain, favorise la fidélité à long terme et donc la performance globale.

D’où l’importance d’identifier vos problèmes majeurs et de voir lesquels une L&D pertinente peut améliorer. Je ne promets pas que ça va solutionner des problèmes de taxes ou de réglementation… Mais si vous me dites que vous payez trop vos employés pour une performance moyenne… la L&D peut y contribuer. Si vos commerciaux ne sont plus alignés avec vos valeurs historiques : la L&D peut corriger cela. C’est mon rôle, mais le lien entre enjeux business et L&D est difficile à faire comprendre.

David Rice : J’aime bien votre discours, car il est vrai qu’on parle de formation et les gens s’ennuient, ils pensent “conformité”.

Tom Healy : Pareil pour les RH. “Monsieur le PDG, parlons RH !” Personne ne veut, on préfère discuter marketing, ventes, parts de marché, croissance externe.

C’est nettement plus fun… Mais dans la plupart des secteurs, les collaborateurs jouent un rôle clé. Si vous ne leur transmettez pas le bon savoir, si vous ne les préparez pas à réussir, ça finit par s’effondrer. On en parlait avant l’enregistrement, ce fameux comité dirigeant qui part en séminaire, prépare une belle stratégie puis croit qu’elle s’appliquera d’elle-même… À un moment, il faut expliquer concrètement, à chaque membre du personnel : que doit-il faire ? Comment doit-il le faire ? Où demander de l’aide ?

Ce n’est pas passionnant pour les dirigeants, et s’ils négligent cet aspect, ils n’obtiennent pas les résultats espérés.

David Rice : Comme vous dites, il faut reformuler avec des mots qui parlent à la direction sinon la formation devient la “blague” récurrente, tout le monde traîne les pieds…

Tom Healy : Exactement, et souvent, certains PDG lèvent les yeux au ciel dès qu’on aborde la culture, l’engagement… Je leur demande alors : “Que voulez-vous ?”

“Oh, vendre plus de produits !” Parfait. Plus d’engagement, sentiment d’appartenance, valeurs partagées avec le manager direct, formation concrète au métier : c’est ça qui fait vendre plus. Je comprends, vous voulez vendre et partir à la pêche dans 3 à 5 ans. Mais c’est justement ce que vous trouvez inintéressant qui vous permettra de réussir.

David Rice : Il suffit que les gens aient un sentiment d’appartenance, d’investissement, ça fait toute la différence. Beaucoup de PME tombent dans le piège trop d’outils, pas assez de processus… Pourquoi la surcharge d’outils tue-t-elle la culture de l’apprentissage ?

Tom Healy : C’est typique : il y a un problème, on y répond par un outil, un logiciel. Et si en plus “IA” s’affiche sur la page d’accueil du site, on fonce !

On veut tout résoudre par la technologie, ce n’est pas absurde, mais l’automatisme devient vite : “Trouvons un outil !” Parfois, le choix de l’outil est fait par quelqu’un loin du comité dirigeant, sans vision globale de la stratégie ou des logiciels utilisés. On finit avec trop d’outils, qui doivent tous s’interfacer. La conséquence ? Des collaborateurs qui passent leur temps en saisie de données ou à créer des “synergies” entre logiciels…

Chercher une solution logicielle à chaque souci, c’est ajouter encore une couche. Personne ne fait l’inventaire, n’analyse les doublons, les manques, les intégrations nécessaires. Même moi, je ne suis pas expert pour auditer un parc logiciel, mais en tant que consultant, je vois vite quand une entreprise a trop de logiciels, des outils obsolètes ou mal adaptés. Au final, l’enjeu n’est pas le coût mensuel, mais l’efficience créée ou non par ces outils.

David Rice : Je discutais avec un collègue qui gérait un autre site Web marketing, et nous avons comparé cela à de la “thérapie retail” version entreprise.

On achète des outils en pensant être productif, mais au final, on reste dans le même chaos, voire pire : empilement de mots de passe, confusion générale…

Tom Healy : Et pour la L&D, c’est pire : tout le monde est perdu ! J’utilise tel outil pour ça, tel autre pour ci… Comment former les gens à tous ces logiciels ? Avons-nous réellement besoin de toute la panoplie ? Parfois, il faut six mois pour intégrer quelqu’un à cause de la multiplicité des outils. J’ai vu une entreprise du secteur industriel nécessiter huit logiciels différents pour ses commerciaux…

En épluchant la situation, j’ai découvert que la formatrice dédiée à cet apprentissage… était inefficace. Huit heures par commercial, uniquement pour mal transmettre le savoir. À 80% de turn-over, inutile de vous dire que l’investissement était colossal : temps, argent, efficacité commerciale perdue car les ventes décrochaient.

Tout cela parce qu’il y a trop d’outils et aucune infrastructure automatisée pour former l’utilisation de ces outils.

David Rice : Ça crée une vraie confusion. Vous évoquez le centre de connaissances comme couche fondamentale pour que l’IA soit utile. Quelle est la plus grosse erreur des entreprises dans sa constitution, et quel bon point de départ proposeriez-vous ?

Tom Healy : La plupart des entreprises n’ont pas de centre de connaissances : pas d’endroit où un collaborateur peut trouver les réponses sans aller déranger quelqu’un.

Un vrai espace où rechercher : “Comment utiliser ce logiciel, déposer une note de frais, quelle est notre politique de congés maternité…” Très peu disposent d’un centre AI-enabled accessible à tous.

Et quand il existe, il est ennuyeux, peu engageant. Je le dis souvent en plaisantant : “Si vous deviez suivre votre propre formation, qu’en penseriez-vous ?” Vous vous ennuieriez. Vos collaborateurs ne sont pas des robots. Les jeunes générations, surtout ceux qui doivent apprendre les bases, veulent du TikTok, du YouTube : du contenu court, authentique, explicite. Faute de quoi, aucune attention, ennui total. Même si le centre existe, les apprenants ne l’utiliseront pas.

David Rice : Tous les dirigeants savent que c’est un problème, mais personne ne veut prendre le temps de le résoudre. On investit dans l’IA pour gagner en efficacité, aller plus vite, mais on n’a même pas écrit les bases de nos procédures.

Je pense que c’est une erreur énorme, parce que l’IA a besoin de contexte.

Tom Healy : Exactement. Sinon, chacun invente sa méthode, reprend les process de l’ancien employeur (votre concurrent !), va sur ChatGPT et obtient un résultat bon ou mauvais. Les organisations tournent au chaos. Beaucoup de patrons ne réalisent pas qu’un employé compétent, bien payé, quand il est bloqué, s’arrête ou attend son prochain entretien individuel. Ou s’en remet à ChatGPT — et là, bonjour les fuites de données sensibles…

Pas de centre de connaissances interne ? Les collaborateurs iront poser leurs questions à Claude, Gemini, ChatGPT, Copilot… Transmettent-ils des données propriétaires, des contrats sensibles ? Peut-être. Je ne suis pas expert cybersécurité, mais je ne serais pas rassuré que mes équipes partagent tout à des LLM externes faute de L&D interne.

David Rice : C’est un vrai problème.

Tom Healy : D’autant plus qu’on sait maintenant que les agents IA créent leur propre réseau social et communiquent entre eux dans notre dos.

Avez-vous entendu cette histoire ? Paraît-il qu’un agent IA n’a pas apprécié le ton d’un PDG, alors ils l’ont “doxxé”.

David Rice : J’ai vu hier un site “Rent to Human AI” où l’IA délègue à des humains des tâches physiques !

Tom Healy : Cybersécurité, L&D, IA—des sujets peu excitants pour les PDG, mais cruciaux. Que se passe-t-il si vos données sensibles fuitent ? Ou si un incident rend vos outils/serveurs inopérants ? C’est la panique instantanée…

David Rice : En parlant d’intégration, vous soulignez la crise du rythme d’onboarding : certains paient six mois de salaire avant qu’un employé ne soit productif, alors que tout paraît possible aujourd’hui. Qu’est-ce qu’un objectif réaliste pour finaliser l’intégration ? Et quel est le rôle de l’IA selon vous ?

Tom Healy : Cela dépend du secteur et des postes. Est-ce un ingénieur civil ou un hôte d’accueil en restauration ? Mais parlons large : combien de temps pour intégrer quelqu’un, et à quel coût ?

Souvent, il faut 90 jours pour qu’un commercial passe ses premiers appels. Trois mois de salaire, des dizaines d’heures de recrutement, puis de formation… Et si à 90 jours la personne s’en va ou reste improductive ? Certains secteurs, au cycle de vente long, attendent six à douze mois ! Des dizaines, voire centaines de milliers d’euros investis…

L’enjeu, c’est d’accélérer la transmission des infos critiques, de rendre le tout le plus automatisé possible : vidéos engageantes, apprentissage expérientiel autour d’activités interactives, points quotidiens avec un superviseur. Peut-on condenser cela sur deux semaines, limiter le temps du personnel et détecter plus vite la pérennité du recrutement ?

David Rice : Je défends le télétravail, c’est primordial aujourd’hui, mais cela entraîne une obsession de la documentation, nécessaire pour la culture distantielle ET incontournable pour une stratégie IA efficace. Mais l’onboarding se résume parfois à un déversement de documents avec l’attente que les gens s’en sortent seuls. Et là, ils demandent à l’IA des résumés… Vos idées de supports variés (vidéos, infographies, contextes différents) sont plus pertinentes que jamais.

Tom Healy : Tous ces documents peuvent être convertis : enregistrez vos process en live (même avec un simple dictaphone à 20€), mettez-les dans une IA, transformez le tout en différents formats. Certains diront : “On n’a personne pour ça.” Ma réponse : peu importe votre secteur, vous devez avoir dans l’équipe (ou recruter) des personnes très familières de l’IA, non pour coder, mais pour produire webinaires, infographies, PDF, podcasts, etc. Si besoin, faites venir un expert IA en mission, ce n’est pas coûteux : quelques milliers d’euros pour un service fractionné qui génèrera énormément d’efficacités. Mais on ne peut plus dépendre intégralement du manuel…

Honnêtement, les gens sont chers ; payer des salariés pour des tâches automatisables, c’est ridicule. Garder des collaborateurs qu’on pourrait libérer grâce à l’IA coûte cher sur la rentabilité, la croissance, et la capacité à vendre ou dupliquer l’entreprise. Si on continue sur du tout manuel et démodé, c’est la faillite ou les licenciements de masse à la clé. Tout devrait être challengé pour une possible automatisation, du logiciel en SaaS, de l’appel à des consultants extérieurs. Si j’étais PDG, je serais obsédé par la productivité IA sur chaque process, pour raccourcir onboarding et recrutement.

Prenons un exemple : réduisez l’onboarding à 30 jours, partez de ce délai et adaptez tout en conséquence. Même chose pour le recrutement : faites-le sur deux semaines, automatisez, challengez vos interviews. Cette “c’est comme ça qu’on a toujours fait” ou “on l’a déjà essayé sans succès” sont à bannir. Le monde a changé en deux ans, il faut évoluer.

David Rice : Exact, souvent les gens disent “on a essayé une fois, ça n’a pas marché”. Oui, mais dans le digital, six mois plus tard c’est déjà différent : la technologie, la maturité des organisations évoluent incroyablement.

Tom Healy : Récemment, un non-profit faisait participer tous ses anciens présidents à chaque réunion de comité. Donc 30 personnes en salle, chacun tuait l’innovation sur “on a déjà testé, ça n’a pas marché”… Or, on a peut-être mal exécuté, ou tenté trop tôt, ou ignoré la technologie. Il faut accepter de retenter différemment : en 6 jours maintenant, parfois pas 6 mois !

David Rice : Oui, les outils deviennent chaque mois meilleurs. Ce que je fais aujourd’hui était impossible ou inenvisageable il y a un an.

Tom Healy : Hier encore, je disais à un ami : “Dans 6 mois, ce conseil sera peut-être devenu obsolète.” C’est la réalité, rien n’est éternel. Ce qui est percutant aujourd’hui ne le sera plus demain, donc le bon réflexe c’est “voici ce qui fonctionne en ce moment”, tout en acceptant le changement permanent. Pour ceux qui restent longtemps actifs, ignorer cela, c’est suicidaire. Ce n’est pas comme Google, c’est 10 fois plus rapide, impactant, disruptif !

David Rice : Pour une entreprise coincée en mode conformité, n’ayant pas touché au L&D depuis des lustres, quel petit pas, mais significatif, peut-elle franchir ce trimestre pour progresser – avec cette logique d’hyperactualité ?

Tom Healy : Commencez petit : choisissez un problème à traiter. Pas de big bang général, ni de refonte totale en 90 jours. Ce serait le choc culturel, voué à l’échec. Je recommande de cibler un aspect, un point précis à moderniser : le recrutement, l’entretien, l’intégration (sur la vision, pas forcément le poste), la communication interne… Travaillez là-dessus pour montrer la différence avant/après. “Avant, 6 semaines pour recruter. Maintenant, 2 semaines.” Ensuite, extension par département, rôle, compétence… Commencez par les départements les plus ouverts à la technologie. Les plus récalcitrants, “anciens commerciaux”, gardez-les pour la fin. Créez des réussites en interne puis dupliquez ailleurs. C’est ainsi que l’on amorce le changement.

David Rice : Il s’agit surtout de lever les peurs, car plus on attend, plus le retard s’accumule, et ça semble insurmontable. Mais commencer par un projet concret, ce n’est pas nécessairement l’enjeu n°1, mais il doit apporter une utilité et enclencher l’élan. Ensuite, il sera temps de s’attaquer aux plus gros points.

Tom Healy : Je n’ai pas de réponse unique, mais il faut s’interroger : sommes-nous prêts à laisser “les patients gérer l’asile” ? Arrêtons la négociation : “nous modernisons, voici les nouveaux outils ; ceux qui n’adhèrent pas… ce n’est pas une question de débat”. Meta l’a compris : leur politique c’est “tu exploites l’IA, tu évolues ; si tu refuses, on te trouve une sortie”.

C’est extrême mais juste : peut-on se permettre d’ignorer tout cela ? Certains croient que ça dépend du secteur, mais même un chauffagiste verra arriver des fonds d’investissement exploitant l’IA sur la relation client, la prise de rendez-vous, le diagnostic en temps réel, la gestion automatisée. Ceux qui n’évolueront pas seront balayés – ce n’est pas une question de ville ou de filière. Il faut moderniser, ou vendre vite, ou voir l’entreprise dévaluée. Les entrepreneurs, grands groupes ou fonds privés sauront tirer profit de la tech. Quand vous vous en rendrez compte, il sera trop tard.

David Rice : Et il ne faut pas oublier : si vous ne fixez pas la direction, ce sont les équipes qui la prendront avec les outils qu’elles jugent les plus adaptés ! Personne ne déploiera un écosystème complet d’apprentissage IA du jour au lendemain, mais ce n’est même plus nécessaire : tout le monde s’est déjà approprié l’outil IA “grand public”. Il faut simplement prendre la tête du mouvement.

Pour conclure, qu’est-ce qui vous inquiète le plus : les entreprises qui n’investissent rien en IA ou celles qui font tout de travers ?

Tom Healy : Franchement, les deux options sont terrifiantes. Trois chemins : deux sont mauvais, peu importe lequel vous prenez si ça mène à l’échec. Cacher la tête dans le sable ? Vendez vite et fusionnez avec une boîte “à la page”, sinon la retraite sera compromise. L’autre voie, c’est d’investir partout sans retour sur investissement, avec les mauvais outils, les consultants inadaptés ou une expérience client dégradée parce qu’on a mal automatisé… Regardez Chipotle : portions réduites, service moins chaleureux, prix qui grimpent – c’est la Bérézina. Avoir la bonne démarche est essentiel, car une mauvaise automatisation nuit gravement à la réputation : les avis Google, TripAdvisor, le bouche-à-oreille font la loi.

La clé, c’est le “secret shopping” : testez l’expérience utilisateur ! Le tour de magie c’est réussir un maximum d’automatisation tout en gardant la chaleur relationnelle.

Aujourd’hui, certains CRM IA alertent quand le contact clé change de poste—et l’humain qui prend le relais maintient un lien personnalisé. Derrière, l’IA a tout automatisé sans que le client s’en rende compte. À l’inverse, chez Amazon, on veut zéro contact humain : problème de livraison, IA s’en charge efficacement. Mais encore faut-il que l’IA fonctionne bien ! Sinon, on ruine le service client.

David Rice : À l’heure actuelle, c’est presque un carrefour à huit voies ! Mais la majorité se dirige soit vers l’immobilisme et le décrochage, soit vers de l’action irréfléchie et la pagaille, ce qui sur le long terme peut être pire…

Tom Healy : Exactement, il y a des dizaines de sous-scénarios possibles… Automatisation mal ciblée, disparition de la dimension humaine… Ce n’est pas parce qu’on automatise tout le L&D que c’est optimal : je privilégie 90% d’automatisation, mais toujours avec une touche personnalisée.

Par exemple, le nouvel arrivant reçoit des supports en ligne, mais bénéficie d’un véritable accueil puis d’un moment de debrief. Ainsi, on réduit le temps de formation du manager tout en gardant du lien. Tout est dans l’équilibre, sans aller à fond dans un extrême ou l’autre, mais en gardant l’identité et l’expérience que vous voulez transmettre.

David Rice : Merci Tom. Cela a été un vrai plaisir de discuter avec vous.

Tom Healy : Merci beaucoup, ravi d’avoir pu partager ces réflexions. C’est un sujet mouvant mais passionnant !

David Rice : Bien sûr. N’hésitez pas à vous abonner à notre newsletter sur peoplemanagingpeople.com/subscribe.

D’ici là, attention aux carrefours !