Pourquoi l’expertise devient bon marché – et ce que les leaders doivent bâtir à la place

David Rice : Vos indicateurs sont parfaits. Vos présentations sont toujours impeccables. Mais personne ne rit jamais en réunion. La peur dirige votre organisation, pas la peur évidente, pas les managers qui crient leur toxicité, mais cette peur désormais masquée sous forme d’excellence. Des standards élevés qui sont en réalité de l’anxiété élevée. Des équipes qui parlent de collaboration, mais ne changent rien. Des personnes qui arrivent le dimanche soir, redoutant le lundi matin.

L'invité du jour est Chris Deaver, auteur du livre "Brave Together", et nous allons parler des expériences que nous traversons toutes et tous actuellement, et comment elles influencent notre travail : de ce que vous ressentez en voyant la vulnérabilité de façade des dirigeants, jusqu’au fait qu’il y a de fortes chances que vous croisiez aujourd’hui quelqu’un qui traverse une crise existentielle.

Car cela ne se passe pas qu’au plus haut niveau, ce n’est pas seulement les gouvernements, les nations ou les crises mondiales. C’est votre vie. C’est ma vie. C’est la personne à qui vous venez d’écrire sur Slack. Nous sommes tous dans ce qui ressemble à des rapides en eaux vives, et chaque jour des membres de l’équipe tombent du radeau. Ce qui aggrave les choses, c’est que nous continuons de récompenser le comportement du super-héros, du génie solitaire qui prend tout à sa charge. Cela fonctionne à court terme, puis on le promeut, il gagne en visibilité, et au final, il taxe silencieusement le système.

Alors aujourd’hui, nous allons voir comment interrompre la peur sans abaisser les standards dans votre organisation, pourquoi les systèmes de rémunération et de promotion récompensent la visibilité plutôt que la collaboration (et ce qu’il faut changer avant tout). Les attaques du super-héros, pour ainsi dire, quand les gens compétents pensent que l’isolement est une force, comment construire une culture basée sur une sagesse profonde et partagée, sur une empathie profonde et des principes communs, pourquoi il faut recommencer à espérer et ce que cela implique concrètement.

Je m’appelle David Rice. Ceci est "People Managing People". Et si votre organisation paraît réussir sur le papier, mais que personne n’a vraiment envie d’y être, cette conversation va vous montrer comment bâtir autre chose.

Très bien. Chris, bienvenue dans l’émission. Heureux de t’avoir ici.

Chris Deaver : Merci David, ravi d’être là.

David Rice : Quand nous avons échangé avant l’émission, nous parlions de cette idée d’être courageux ensemble, de bâtir collectivement une organisation différente, et je pense que ce que nous sous-entendons ici, c’est que la peur est le système d’exploitation caché de nombreux lieux de travail.

Donc, pour commencer, à quoi ressemble la peur dans une organisation à haute performance où elle est parfois masquée sous forme d’excellence ? Et comment les leaders peuvent-ils réellement l’interrompre sans baisser la barre ?

Chris Deaver : Oui, j’adore cette question car elle part du principe que la plupart des gens cherchent à bien faire leur travail, à toujours mieux faire, à faire plus avec moins, surtout actuellement dans un contexte où l’on doit composer ou lutter avec l’IA et les équipes plongent profondément pour relever ce défi.

Et je pense que pour les leaders, surtout ceux axés sur la performance et la recherche de résultats, le paradoxe ou le défi est que cette force ou cette quête peut se retourner contre eux-mêmes. Donc, en cherchant à viser la performance, on se met parfois des bâtons dans les roues. On se souvient tous du coach Bobby Knight, celui qui a eu beaucoup de victoires.

Mais au bout d’un moment, cette méthode s’essouffle ; lancer des chaises sur les gens, ça ne marche pas très bien. Et puis, il y a eu Coach K, beaucoup plus axé sur l’autonomisation et la responsabilisation de ses joueurs. Peut-être qu’il y a eu un temps pour certaines méthodes. Mais aujourd’hui, on voit surtout des leaders qui favorisent le travail d’équipe.

Et cela casse ce système de peur. Quand on y pense, ce sentiment de peur, si vous arrivez au bureau, ou même dans votre tête le lundi matin ou le dimanche soir, en vous préparant pour le lendemain, ce n’est pas seulement une sensation désagréable, mais aussi un très mauvais moteur de résultats.

On le voit dans les équipes sportives : si tout le monde a peur, ça ne fonctionne tout simplement pas. Je pense donc que la tâche numéro un d’un leader, c’est évidemment de chercher la victoire, de viser la réussite, mais de le faire collectivement, en amenant les gens avec soi dans l’ascension, sans marcher les uns sur les autres pour grimper. Voilà le vrai moteur de l’équipe.

David Rice : Je pense qu’on le voit avec l’IA actuellement, non ? Ceux qui réagissent par la peur, ils s’y mettent peut-être seulement parce qu’ils craignent d’être remplacés, et cela conduit à de moins bons résultats. L’excellence motivée par la peur a toujours un côté fragile.

C’est comme si à la première erreur, tout s’effondrait. C’est intéressant ce que tu dis, car j’ai vu beaucoup de structures où les indicateurs sont bons mais personne ne rit aux réunions. Cela peut prendre diverses formes, mais ça ressemble souvent à des réponses calibrées, des présentations soignées.

Mais surtout pas de surprises, aucune contestation, jamais aucune dissension réelle, tout le monde parle de collaboration, mais dans les faits personne ne conteste. Ce n'est pas vivant. Il y a une différence entre exigence et anxiété élevée.

Chris Deaver : Oui, c’est un très bon point. Ça semble anecdotique, mais c’est vrai. C’est ainsi qu’on le ressent réellement, et cela n’aide pas que la dimension et l’ampleur des bouleversements soient si énormes. Il y a eu d’énormes vagues de licenciements. Beaucoup de leaders eux-mêmes craignent de perdre leur emploi, à un niveau bien plus élevé que par le passé.

Et puis la génération boomer part à la retraite, la génération X prend beaucoup de responsabilités, avec ce côté stratège, vision du futur, mais qui essaie de résoudre ce qui se ressent. Quand le ciel tombe et qu’on se sent un peu comme dans une dystopie, il faut du courage, de la résilience.

Mais c’est une force. Pour moi, si vous abordez quelqu’un dans la rue en lui demandant : "Voulez-vous rejoindre l’organisation ? Quelle est votre vision ? La seule exécution ?" Il va fuir à toutes jambes ! Mais si on dit "Vous allez faire le meilleur travail de votre vie, dans une équipe que vous adorez, sur un produit ou des services que vous aimez." N’importe quel secteur. Et non seulement vous obtiendrez les résultats attendus, mais vous ferez 3, 4 ou 10 fois mieux. Nous l’avons constaté.

David Rice : Intéressant que tu évoques la génération précédente. On voit un retour du leadership autoritaire "fort" et ce mindset de super-héros, les gens s’isolent, essaient de tout faire seuls. D’où cela vient-il ? Personnalité ? Système d’incitation ? Modélisation des dirigeants ? Si tu devais changer un système - rémunération, promotions, normes de réunion ou autre - pour encourager ce courage collectif, qu’est-ce que tu changerais en premier ?

Chris Deaver : Super question. On le voit partout, je pense qu’une bonne partie vient d’un changement générationnel. Mais il y a aussi la force de la génération X par exemple, élevés à la dure, être rentrés vivants avant la nuit, survivre à la dystopie, traverser des boss, des "bullies". Leur force, c’est d’avancer dans les moments difficiles, d’espérer malgré tout. Mais le risque, c’est ce comportement de super-héros, prendre tout sur soi, or cela peut être contre-productif. Les Avengers séparés, ce n’est plus la même équipe !

C’est la force de "chaque membre maximise sa contribution individuelle et aussi celle du groupe". Il ne s’agit pas juste d’être courageux seul, mais de l’être ensemble. Comme tous les grands groupes de musique : les Beatles séparés n’ont jamais autant brillé que réunis. U2, Coldplay… Leur force, c’est d’être restés ensemble. On le voit aussi dans les résultats économiques !

David Rice : Et nous discutons alors que le système du travail est très fragile, l’IA change tout, il est facile de s’isoler. Mais la culture adore l’histoire du héros solitaire, le brillant réparateur, c’est un mythe culturel. Ce type de comportement de super-héros est récompensé à court terme, mais à long terme, il fait « payer » le système en silence. J’ai travaillé avec des gens très compétents, mais isolés, croyant que c’est une force.

Curieusement, les dirigeants modélisent inconsciemment ce comportement du "je vais tout faire moi-même". Beaucoup de systèmes de rémunération et de promotion récompensent la visibilité, pas la collaboration. La culture suit. Dire "je ne veux pas faire seul" requiert une certaine vulnérabilité, mais c’est pourtant le rôle du leader aujourd’hui.

Chris Deaver : Ces dangers deviennent visibles à une échelle et à une vitesse jamais vues. C’est l’habit neuf de l’empereur.

L’ironie, c’est que vouloir être ce "super-héros"... J’insiste, il faut avoir la capacité de faire des sacrifices héroïques, incarner les principes qui vont inspirer le futur : vision, exécution… Mais pas au détriment du reste, ce n’est pas exclusif. Si toute votre force repose sur une pile technique ou une capacité rare unique, aujourd’hui l’IA peut le faire un million de fois mieux. Le travail du savoir est devenu une commodité. La technique n'est plus la force suprême, et ce n'est pas une excuse pour l’ignorer, il faut rester expert, mais les leaders qui ont réussi, comme Steve Jobs, Elon Musk etc., étaient dans le détail, mais ont dû apprendre l'empathie, la compassion, l'importance de l'équipe. Steve Jobs est passé par une période de transformation ; il a compris la puissance du groupe.

Quand il est revenu chez Apple, il a rassemblé les talents et fait confiance à l’intelligence collective ("brain trust" de Pixar). Ce n’est pas que son histoire, c’est celle des organisations de demain : l’approche individuelle ou partagée ? Partagé, c’est bien plus puissant. Tous les résultats comptent : humains, profit, impact global…

David Rice : Tu as dit, quand ChatGPT peut donner de l’information et les consultants sont perturbés, alors l’expertise devient bon marché. Qu’est-ce qui devient rare et précieux ? Décris-moi la nouvelle valeur du leadership en une phrase : qu’exige-t-elle de "désapprendre" de la part des dirigeants ?

Chris Deaver : Je dirais : la co-création. Il y a une dualité là-dedans, c’est intégrer la mémoire et la pratique de la co-création. En tant que leader, c’est passer de « patron/employé » à « co-créateur avec l’équipe ». Cela favorise le lien.

Comme tu le disais, il faut consacrer les 5-10 premières minutes à demander sincèrement : "comment vas-tu vraiment ?" En équipe, cela crée de l’espace, on croit souvent qu’on n’a pas le temps mais ignorer cela coûte finalement plus cher. Deux pas en arrière pour cent pas en avant. La connexion, la collaboration horizontale…

Si l’IA fait déjà tant de choses, et on est qu’au début, que restera-t-il d’unique ? Qu’est-ce qui différencie encore l’humain ? La connexion, la collaboration, la co-création. Construire ensemble avec l’IA, pas l’un ou l’autre. Comme pour "Avatar", ils ont fusionné technologie et vraie expression humaine. Mélangez le meilleur de l’IA avec votre équipe ; des réunions transverses, des équipes "brain trust" qui bâtissent sans égo. Cela crée l’agilité, renforce les liens horizontaux. Il faut installer et garantir cette mémoire musculaire dans l’organisation, car les silos existent depuis des décennies, il faut être volontaire pour en sortir.

David Rice : J’aime ton point de départ sur la co-création. Désapprendre le besoin d’être le plus intelligent dans la salle, c’est peut-être l’évolution clé. Pendant longtemps, l’information était le pouvoir. Aujourd’hui l’interprétation l’est, car l’info est partout. Le leadership devient moins "savoir" et plus "discernement", la capacité de choisir.

Chris Deaver : Exactement.

David Rice : Qu’ignore-t-on ? Quelles sont les priorités ? La sagesse devient plus précieuse que la simple intelligence. Ça change la hiérarchie de statut. Être le synthétiseur calme, voilà le nouveau rôle.

Chris Deaver : Oui, c’est le contexte, l’histoire, la structure narrative, les motifs. L’IA ne le fait pas encore comme nous. Il y a l’élément humain, notre histoire en tant qu’espèce. Nous excellons en sagesse quand nous nous y connectons. Ce sont des principes intemporels qu’il faut exploiter. L’IA s’en rapproche, mais sans centre moral. Notre rôle est de nous encrer dans les principes, les "first principles" de notre culture, travail, produits et services. Plus que des valeurs sur un mur : c’est ce qu’on incarne et une culture comme machine à mouvement perpétuel. La culture est le vrai différenciateur.

On vit aussi un retournement : les grandes entreprises veulent devenir agiles comme des startups.

David Rice : Elles veulent fonctionner plus allègrement.

Chris Deaver : Oui, pour se débarrasser des couches obsolètes, des systèmes et connaissances qui se sont empilés. Les startups ont un avantage dans cette grande disruption. Cela inquiète car il y a beaucoup de travailleurs du savoir. On ne sait plus quand le prochain "choc" arrivera. Au lieu de l’attendre, il faut se positionner, faire appel à sa sagesse profonde, compter sur ses skills les plus solides, collaborer avec les autres et même avec l’IA, tout "s’empile". Il faut intuition, compassion pour soi, pour l’humanité et une vision urgente.

David Rice : J’aime ce que tu dis sur notre zone de compétence. Ce n’est pas une crise de la technologie, c’est une crise de confiance. Les gens n’ont pas peur de la tech, ils ont peur des dirigeants et institutions qui la pilotent, justement car ils ne leur font pas confiance.

Chris Deaver : Oui, et c’est compréhensible, cela ne concerne pas que les X ou les boomers, mais auparavant il y avait des décisions faciles, couper 8 000 postes "à cause de l’IA". Beaucoup de ces décisions s’avèrent illusoires. Il faut des architectes, des intégrateurs, des "synthétiseurs" capables d’influencer horizontalement et verticalement, un profil peu valorisé jusque-là mais de plus en plus crucial. Les leaders doivent devenir ce type de gens.

David Rice : Tout à fait. Beaucoup de changements de mentalité. Tu as parlé de "sécurité psychologique" et de "brave space" (espace de courage), où l’on peut dire la vérité, pas juste être poli. Quelles pratiques créent un brave space vrai ? Quels sont les signaux d’alerte d’un espace de silence ou de vulnérabilité de façade ?

Chris Deaver : J’essaie de simplifier. On sort d’une période marquée par la sécurité psychologique, ce qui est positif bien pratiqué, mais poussée à l’extrême, on ne dit plus rien et on n’est plus courageux. Il ne s’agit pas d’offenser, mais d’élever le safe space en un brave space, en l’ancrant dans l’esprit, le cœur, les principes. Trop souvent, c’est l’esprit contre le cœur. Les entreprises ont survalorisé l’esprit, la science du management, la spécialisation verticale. Aujourd’hui, comme l’a dit Naval ou Thomas Friedman, il faut renforcer le côté « cœur », puis les principes. L’extrême du « tout le monde doit être soi-même tout le temps » peut être problématique; il en faut un équilibre fondé sur des principes partagés, un cap commun, où chacun peut s’exprimer, où on écoute sans égo, pour rester en mode construction. J’ai vu ça chez Apple ou ailleurs : des équipes qui font le meilleur travail de leur vie ensemble, sans s’arrêter aux différences personnelles. Ils sont humains, ils veulent faire ensemble, voilà l’avenir.

David Rice : Ce concept de "venir entier au travail", personne ne le veut vraiment, non ? J’amènerais surtout des blagues douteuses ! Sur la vulnérabilité de façade, c’est pire que le silence : cela ressemble à du progrès mais ce n’est qu’illusion et cela mine la confiance dans la mission.

Ce que j’aime dans le brave space, c’est que souvent il y a de la tension constructive, de la friction, mais c’est clair. La possibilité de dire la vérité pour faire avancer le travail, c’est de la maturité : être brut ou être responsable.

Chris Deaver : On l’a tous ressenti à un moment donné, ce test, c’est l’état de "flow", de flux, ce sentiment de ne faire qu’un avec l’activité, surtout à plusieurs. Souvenez-vous du dernier moment où vous avez travaillé comme un seul homme avec une équipe. Dans le sport, des équipes sans superstar peuvent l’emporter : Indiana ou d’autres, grâce à l’influence d’un coach et d'une vraie culture. Ce n’est pas le talent d’une personne, c’est l’ensemble qui "rocke" ensemble, même sans vedette mondialement connue, on peut accomplir l’extraordinaire en équipe.

David Rice : Tu as établi la différence entre compétences techniques, compétences douces et "deep skills" (compétences profondes) : il faut renforcer le socle pour devenir un leader courageux. Si je suis RH, quelles 2 ou 3 deep skills devrais-je renforcer, et comment le faire sans que cela ressemble à une formation de plus ignorée par les employés ?

Chris Deaver : Ayant vécu dans le monde RH, je dirais d’abord : ne soyez pas "Toby" de The Office ! On donne parfois une mauvaise image. La clé, c’est d’apporter des solutions créatives, d’impliquer les collaborateurs tôt. Les meilleurs RH co-construisent avec les leaders, ainsi ceux-ci se sentent propriétaires de la démarche, la stratégie devient la leur. Le meilleur RH devient invisible, comme l’équipe "antenne" de l’iPhone : leur contribution n’est pas visible mais essentielle. Ce n’est pas la "compétence" RH ou la référence technique qui compte, mais "comment puis-je propulser leaders et organisation ?" C’est toujours viser le niveau suivant.

On est passés du manuel à la connaissance, de l’efficacité à l’effectivité, puis à la co-création, le travail contextuel. Le plus gros enjeu aujourd’hui pour les dirigeants n’est pas ce qui a fonctionné par le passé ("paramètres par défaut"), le rapport au collectif a complètement changé avec les nouvelles générations, on ne fait plus "cocher des cases". Les meilleurs talents sont "hautement autonomes" et veulent de la vision, de l’exécution, du partenariat du début à la fin. Mon leader préféré m’a appris le vrai leadership : il me demandait toujours mon avis, mon plan ; il m’impliquait pour que je sois plus acteur que simple exécutant. Puissant.

David Rice : Les deep skills déterminent comment tu te comportes une fois à la table où se prennent les vraies décisions. Impossible de se donner du courage à coups de PowerPoint ! Les meilleurs leaders ont de l’"amplitude émotionnelle" : stables sans être plats, cela ressort sous pression. RH doit se demander comment construire intentionnellement cela, sinon la culture le forgera au hasard.

Chris Deaver : Oui. Le paradoxe, c’est que la vraie question n’est pas "comment montrer ceci ?" mais "comment aller plus profond en moi régulièrement ?" RH peut influer, mais ça commence par soi. Méditation, introspection… test du miroir : "que puis-je faire différemment ?" Question essentielle, vraiment ouverte, qui anime un vrai leader. Sinon, on reste en surface, on crée cette superficialité qui sera reproduite. Comme le cerveau n’utiliserait que 10 %, on laisse du potentiel de côté. Appliquez ces réflexes profonds, sur les plans spirituel, physique, mental, relationnel, et l’équipe le ressentira. Pendant la pandémie, on ne peut plus "faire semblant". Le vrai leadership, c’est d’être aligné, unifié (être "un"). C’est cela qui se transmet à l’équipe, puis aux clients, qui aiment ce genre de produits ou services, dans lesquels il y a presque de l’amour. Un leader doit se demander : "comment créer une culture que les gens aiment ?" Cela commence par soi, et la sincérité est plus forte que la perfection.

Des deep skills, c’est aussi l’écoute, poser de bonnes questions… même dans cette conversation préparée. Pixar envoie une question une semaine à l’avance : les gens y réfléchissent, cela crée une inclusion authentique. Cela donne davantage envie de débattre, d’échanger franchement, d’affiner collectivement.

David Rice : Tu as donné un bon exemple du leader qui t’impliquait, vous trouviez la solution ensemble. "Conduire par la question", c’est puissant et collaboratif. Mais parfois, quand le board exige de la certitude ou que le marché s’embrase, le leader doit donner une direction. À quoi ressemble le leadership guidé par la question, sans tomber dans le flou ou l’indécision ?

Chris Deaver : Il y a un temps pour tout. À Disney, ils organisaient deux types de réunions : élargissement (expansion), contraction (fermeture). Lors de l’expansion, toutes les idées sont acceptées ; à la contraction, on tranche. Ça peut être deux réunions, ou non, mais à un moment on donne la direction. On cherche l’alignement, même si la décision prise va contre certains avis. L’important est que chacun ait pu s’exprimer et se sente entendu ("talking stick"). Les défenses tombent, on peut "ne pas être d’accord mais s’engager". Cela demande du temps, mais c’est un investissement bénéfique. En fin de compte, le leader partage le contexte, explique la décision, incarne la vision. Parfois, c’est le pilote du radeau ; parfois, il entraîne l’équipe. S’inspirer pour entraîner tout le monde dans un cap, c’est essentiel.

David Rice : Il y a donc un moment et un lieu pour chaque posture, mais il y a aussi une différence entre questionner parce qu’on ignore et questionner pour explorer. Une question puissante peut créer l’alignement beaucoup mieux qu’une réponse précipitée. On dit "la certitude rassure, mais la clarté est plus utile". Les leaders n’ont pas toujours la réponse, mais doivent donner la direction. L’enquête peut être décisive si elle est ancrée dans des intentions et des valeurs.

Chris Deaver : Oui, totalement. Être courageux ensemble, cela ne doit pas être polarisant ; il suffit d’être vrai, d’aller le plus près possible du vrai, de faire converger les voix originales. Cela ne veut pas dire contester pour contester. Mais aujourd’hui, les exigences du futur sont différentes des anciennes. Comme l’a dit Sir Ken Robinson, les écoles tuent la créativité, et les entreprises aussi. Or la créativité collective d’équipe, l’imagination comptent plus que le savoir. L’IA consolide le statu quo, mais la perspective originale, la voix vraie, la créativité partagée font la différence. Il faut rester fidèle à sa voix, et la faire converger dans un collectif.

David Rice : Tu faisais référence au livre "The Fourth Turning" : chaque génération apporte sa force par défaut (grit, ou mindset collectif pour les Y/Z). Le risque, c’est que les leaders retournent à ce qui marchait avant. Comment créer une culture de leadership partagé entre générations sans tomber dans « de mon temps… » ?

Chris Deaver : C’est la tentation. Dès que l’on aborde les générations, on tombe vite dans l’autobiographie, mais c’est juste une donnée qui guide. On doit combiner ces "briques" : la génération X a la ténacité pour surmonter les épreuves ; la génération Y la force collective ; la génération Z veut résoudre de grands problèmes, vite. Mais dans l’extrême, "je vais tout faire seul" ou "on veut du collectif à l’infini" deviennent contre-productifs.

Le vrai enjeu, c’est : comment mettre tout ça ensemble, une "génération courage" collective ? Les entreprises sont comme des personnes : Disney, nostalgique et lente, a rajeuni avec Pixar ; Apple, plus mûre et accomplie. On est en pleine "crise" du Fourth Turning. Les auteurs avaient prévu les cycles de crise. On n’en sortira pas indemnes, plusieurs années difficiles s’annoncent encore. Mais de cette crise émergera quelque chose de nouveau.

Les systèmes sont secoués, les gens remettent tout en question, souvent sous l’influence des plus jeunes. Les briques de la culture : sagesse partagée, empathie profonde, principes, te permettront de devenir un bâtisseur de culture et de futur. Ce sera un rêve partagé, intégrant toutes les forces de chaque génération — la performance mais aussi l’apparence fondée sur la substance.

David Rice : Tout cela est complémentaire. La tension entre générations est surestimée. L’adaptabilité compte plus que l’âge : tu peux avoir 60 ans et t’en sortir parce que tu sais t’adapter. On dit que les normes partagées comptent plus que le style partagé. Une infinité de façons de réussir, mais c’est l’exigence, la mentalité et l’adaptabilité qui déterminent le succès, pas les détails techniques. Les leaders s'en rendent compte : l’important, c’est que le résultat soit au rendez-vous, mais il faut penser à la manière collective, et les principes sont essentiels.

Chris Deaver : Totalement. C’est difficile, on se sent tous ballotés, mais après chaque tourbillonnement, tu remontes dans le radeau, mieux préparé la prochaine fois. Ce "flow" collectif, ce courage partagé, ça t’arme pour l’imprévu. Ça peut sembler la folie au quotidien, tout s’accélère, on parle beaucoup d’existentialisme en coaching ou dans les équipes. Cette crise n’est pas qu’une idée abstraite, c’est la réalité des gens.

David Rice : La personne que tu as croisée sur le parking vit sûrement une crise existentielle.

Chris Deaver : Oui, j’ai entendu un sage dire : "Considérez toujours que la personne à qui vous parlez traverse une crise" — cela vaut pour nos collègues. On dépassera cette crise par la façon dont on se traite, en équipe mais aussi envers soi-même. Je terminerai avec l’exemple d’X-Men : le monde s’écroule pour la version future du Professeur X, mais il donne ce conseil à son lui du passé (tout va bien pour lui mais il va sombrer) : "Nous avons besoin que tu aies à nouveau de l’espoir". C’est sans doute le message aujourd’hui : il faut réapprendre à espérer, bâtir avec intention jour après jour, en créant le mouvement. Ainsi, vous pouvez accomplir l’impossible, individuellement, collectivement, en équipe, dans l’organisation.

David Rice : Merci à toi Chris d'être venu dans l’émission. Une conversation passionnante.

Chris Deaver : Merci à toi David, ce fut un vrai plaisir.

David Rice : À nos auditeurs, allez découvrir Brave Together. Et si ce n’est pas encore fait, abonnez-vous à la newsletter sur peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Jusqu’à la prochaine fois, un peu d’empathie, un peu de principes, intégrez cela dans votre travail.