IA, confiance et avenir du leadership : Ce que nous faisons mal

David Rice : Comment ce fossé de confiance façonne-t-il la manière dont l’IA, ou même les pratiques de travail basiques, sont adoptées aujourd’hui ?

Amy Centers : Quand les organisations n’ont pas confiance en leurs collaborateurs, et que certaines des IA qu'elles mettent en place sont des outils de productivité ou de surveillance, cela amplifie juste le problème. Cela nécessite de l’autonomie, n’est-ce pas ? Et il faut du temps et de l’énergie créative pour vraiment comprendre comment l’utiliser afin de bâtir des compétences.

David Rice : Donc, pour les dirigeants en particulier, qu’est-ce qui est vraiment en jeu s’ils commencent à laisser des algorithmes prendre les décisions difficiles à leur place ?

Amy Centers : Nous risquons une véritable atrophie. C’est un peu comme la manière dont le GPS a érodé notre sens de l’orientation. À force de déléguer notre jugement, je pense que cela va finir par saper la boussole interne des dirigeants et leur intuition, et c’est un vrai danger. Plus nous externalisons les décisions difficiles, plus nous risquons de former des dirigeants qui ne peuvent plus diriger sans être aiguillés.

David Rice : Au lieu d’utiliser l’IA pour libérer le jugement et la créativité humaine, nous l’utilisons pour surveiller comment les gens passent leur temps et ce qu’ils produisent. Cela donne l’impression d’un grand détournement de la technologie, non ?

Amy Centers : Nous avons toujours eu besoin de stabilité pour survivre, et nos cerveaux sont encore câblés de cette façon. Il faut une prise de conscience du système nerveux des gens, franchement. Nous devons commencer à penser à...

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People — l’émission qui aide les dirigeants à garder l’humain au centre du travail à l’ère de l’IA. Mon invitée aujourd’hui est Amy Centers. Elle est psychologue organisationnelle et fondatrice de SmartWorks Lab. Nous allons parler de l’impact de l’IA sur les individus en entreprise et de la manière dont nous gérons ce que nous déléguons à l’IA.

Amy, bienvenue !

Amy Centers : Oh, merci. Ravie d’être ici. J’ai hâte de discuter avec toi, David.

David Rice : Oui. Ça va être passionnant. Lorsque nous avons discuté plus tôt, on parlait de ce moment étrange où les organisations n’ont pas confiance en leurs collaborateurs et les collaborateurs n’ont pas confiance en leur organisation.

Comment ce fossé de confiance influence-t-il l’adoption de l’IA ou même les pratiques de travail basiques aujourd’hui ?

Amy Centers : Oui. À un niveau fondamental, cela impacte non seulement la façon dont les gens se servent de l’IA, mais aussi, dans de nombreux cas, ce qu’ils utilisent. Et quand les organisations n’ont pas confiance en leurs collaborateurs, et que les IA qu’elles déploient sont des outils de productivité ou de surveillance, cela aggrave le problème, n’est-ce pas ?

Voilà une dimension. Et l’autre aspect de ce manque de confiance, c’est ce que je vois souvent : des entreprises qui essayent d’imposer la façon dont les gens doivent utiliser l’IA. Mais moi, tu l’utilises beaucoup, je l’utilise beaucoup. Ça demande de l’autonomie, tu vois ? Ça exige du temps et de l’énergie créative pour vraiment trouver comment s’en servir pour développer des compétences.

Je pense que c’est un parcours à mener soi-même. Donc, si une organisation dicte cette expérience ou impose tant de garde-fous ou de règles, on ne va pas obtenir la valeur attendue, tu comprends ? J’ai fait beaucoup de recherches avec Gartner et leurs données montrent que la productivité n’augmente pas tant que ça avec l’IA. Les organisations, de façon générale, passent à côté de la valeur réelle qu’elles pourraient en tirer et c’est, à mon avis, en grande partie à cause du manque de confiance et du besoin de contrôle, qui me semble vraiment être le thème de ce cycle économique.

Les organisations veulent contrôler les gens et, au final, ça ne fonctionne pas très bien.

David Rice : Non. Pour moi, si la direction ne fait pas confiance à ses employés, quelque chose comme l’IA va vite prendre l’aspect de surveillance. On va l’utiliser à cet effet. Tout finit par ressembler à un complot quand il n’y a pas de confiance avec la hiérarchie.

Et quand la direction ne fait pas confiance aux employés, comme tu le dis, tout relève du contrôle. Ça devient un outil de contrôle supplémentaire, pas un facteur d’empowerment. Donc au lieu d’utiliser l’IA pour libérer tout ce qu’elle promet, comme le jugement ou la créativité humaine, on l’utilise pour surveiller le temps passé, le résultat…

On a vraiment l’impression que c’est un mauvais usage de la technologie. L’adoption de l’IA n’est pas juste un déploiement technologique classique. Par certains aspects, c’est carrément une question de savoir à quel point vous faites confiance à vos équipes pour agir avec autonomie et liberté.

Amy Centers : C’est vrai, et on observe que tout est contraint, et c’est l’opposé de ce que l’IA pourrait permettre.

Encore une fois, on l’utilise, toi et moi. On sait que ça peut décupler les capacités de façon puissante, mais si on ne donne pas de l’autonomie ni de confiance… Le présupposé fondamental doit être que les gens sont engagés, passionnés et veulent faire du bon travail.

Si ce n’est pas votre postulat fondamental, ça se ressent dans tout ce que vous dites et faites. Et c’est pareil au niveau organisationnel, c’est le message qu’on reçoit. Bien sûr qu’il faut des garde-fous, protéger les données, etc., mais franchement, il y a tellement de restrictions que les gens finissent juste par tout faire sur leur ChatGPT-5 personnel.

David Rice : Oui, tout à fait. Et il faut s’adapter à une nouvelle façon de faire. C’est toujours difficile. Il y aura forcément des accrocs, ça va être cahoteux. Mais c’était intéressant, quand on en parlait avant, tu disais qu’il y a un parallèle entre les modèles de travail actuels et l’économie de la ménagère dans les années 50.

Pourquoi, selon toi, avons-nous encore du mal à abandonner des structures dépassées alors que tout le reste de la société et de la technologie a tant évolué ?

Amy Centers : C’est un nouveau chapitre dans le même livre. C’est une question de contrôle, je crois. Ce retour au bureau, il y a de nombreuses études disant que les gens sont plus productifs au travail, surtout pour les tâches complexes.

On sait que les gens sont dans des bureaux aux parois fines et essaient de faire du travail complexe, avec des gens qui les interrompent sans cesse, qui vont prendre un café, etc. Une partie de cela, ce sont aussi les états cérébraux des personnes : sont-ils en mode créatif ou en pilote automatique ?

Mais je pense que ces modèles sont là pour contrôler les gens, et que la pendule a sans doute trop basculé dans une direction après le COVID. Les employés ont leur part de responsabilité aussi. On ne peut pas faire tous ses appels Zoom caméra éteinte sans interagir, sans implication, et passer des heures à faire sa lessive. Je ne dis pas que les gens font ça, mais il faut de la responsabilité des deux côtés. Le balancier repart maintenant à l’extrême inverse, et, comme on l’a évoqué, les gens n’ont pas seulement une « démission silencieuse », ils sont bruyants à ce sujet.

Sans genrer, mais surtout les femmes. On parle des semaines de travail 996. Qui peut faire ça si on a des enfants ? Et d’un point de vue capitaliste : « Ce ne sont pas mes enfants, ça n’intéresse pas les actionnaires. » Mais il faut un équilibre, non ? L’avenir sera un mélange de technologie et de confusion, mais s’il n’est pas humain, si on ne peut pas fonctionner dans cet espace…

Ce n’est pas viable ni tenable.

David Rice : Oui. Ce manque de pensée collective, tu sais, comme « je n’ai pas eu tes enfants »… Oui, mais cela ne veut pas dire qu’il faut pénaliser ceux qui en ont. C’est une question de culture, et… Je trouve intéressant ce que tu disais sur la ménagère des années 50. C’est rassurant d’avoir des rôles bien définis.

Quelqu’un gagne de l’argent et quelqu’un s’occupe de la maison. Au travail, on veut aussi ce type de rôle précis, savoir ce qu’on a à faire, avoir des objectifs clairs et que les dirigeants s’occupent de ceci ou cela. Sauf que, aujourd’hui, les rôles sont flous, tout devient désordonné et les dirigeants ne savent plus vraiment quoi dire. Cette division du travail est étrange. Les métiers prévisibles disparaissent. On continue pourtant à récompenser la présence plutôt que l’impact, à mesurer l’efficacité comme un tapis roulant, alors qu’aujourd’hui tout repose sur l’adaptabilité.

La capacité à basculer entre les contextes, absorber et appliquer des idées, mais, bizarrement, le système punit exactement ces compétences. Alors que faire ?

Amy Centers : Oui. Pour donner un peu de contexte aux auditeurs…

Quand je parle du modèle des années 50 et de la ménagère, je disais que Jamie Dimon, le patron de JP Morgan…

David Rice : Oui, Jamie Dimon.

Amy Centers : Dimon, oui. Il disait il y a quelques mois dans les médias qu’il fallait revenir au bureau, que les gens ne travaillaient pas, etc. Je disais : il n’a probablement jamais eu à aller chercher un enfant malade à l’école parce qu’il a une femme pour gérer tout cela. Ce modèle fonctionne pour ceux qui ont la « ménagère des années 50 », ce qui n’est plus le cas de la plupart des gens. C’était sûrement utile à l’époque, mais ce n’est plus possible.

Tout le monde essaie de tout concilier, mais le modèle reste basé sur l’idée qu’on peut être au travail de 9h à 21h, six jours par semaine. J’ai donné l’exemple : une entreprise qui envisage des licenciements disait étudier les gens qui partent à 17h ou 18h, et j’ai fait remarquer que ce sont simplement ceux qui vont chercher leurs enfants, préparent le dîner, s’occupent des activités. Bref, tout cela fonctionne si quelqu’un reste à la maison pour gérer. Mais si on doit tout faire, ça ne marche pas.

Donc, avec l’autonomie, la créativité, tout ce qu’on attend dans un environnement où la technologie prend de plus en plus de place… Comment fait-on tout ça ?

David Rice : Peut-être que la personne part tôt tout simplement parce qu’elle ne voit pas bien la nuit et préfère conduire de jour. Ce n’est pas une raison de la sanctionner, tu ne crois pas ?

Amy Centers : On pourra en reparler, mais on a, au maximum par jour, environ cinq heures de vrai travail de réflexion profonde avec notre cortex préfrontal. Ensuite, on passe automatiquement en pilote automatique. Pour moi, le futur du travail, ce sera moins de temps devant un ordinateur, connecté, mais plus sur comment gérer notre cerveau pour maximiser la pensée profonde, la créativité, la résolution de problèmes, puis passer en mode automatique quand le cerveau décroche et faire d’autres tâches. Peut-être plus tard dans la journée, pendant la baisse d’énergie.

Actuellement, on arrive au travail, on traite les emails, on enchaîne les réunions Zoom. Beaucoup de ces réunions pourraient juste être un email ou sont inutiles, et on gaspille le meilleur de notre cerveau à ça. À 11h du matin ou 14h, quand il faut travailler sur un vrai sujet, on prend notre cinquième café, on n’arrive plus à se concentrer car on a déjà tout dépensé mentalement. C’est paradoxal.

David Rice : Ce que tu dis sur le cortex préfrontal est intéressant. La façon dont le travail est structuré, on grille notre cerveau pour des tâches peu importantes et on n’a plus d’énergie pour les réflexions complexes.

Donc, comment la gestion des états cérébraux va-t-elle devenir le nouvel enjeu du leadership ? Beaucoup de dirigeants seraient surpris qu’on attende d’eux qu’ils comprennent le cerveau de leurs collaborateurs…

Amy Centers : Complètement. On doit simplifier cela pour eux.

Utiliser un autre langage. J’en parlais récemment : à évoquer le cerveau au travail, les gens décrochent. Mais c’est la réalité biologique, non ? Tu parlais plus tôt du changement constant et de la manière de rester productif dans ce contexte…

C’est difficile, car notre biologie recherche la constance. Pense à la préhistoire : il fallait de la stabilité pour survivre, et notre cerveau en a encore besoin.

On est dans un monde où tout change à chaque instant. Les gens peinent à gérer cela aussi. Il faut qu’il y ait une conscience des systèmes, du système nerveux, même, et ensuite l’état cérébral par dessus. Mon idée, c’est que… Les managers doivent optimiser les gens. C’est ce qui va vraiment permettre d’exceller. Pour amener les leaders à vouloir accepter cela, il faut qu’ils voient les résultats : ceux qui en sont conscients auront de meilleures performances, ainsi que leurs équipes.

Ils sauront travailler avec les rythmes naturels : périodes de vraie concentration, pauses, connexion authentique. Les résultats seront meilleurs. Et on sait que les résultats, c’est ce qui compte, en dehors du théâtre organisationnel qui occupe tant la journée.

Il y a donc les deux aspects.

David Rice : On parle de la productivité comme d’un problème de logiciel, mais comme tu dis, on tourne souvent sur du matériel trop sollicité. Après les mails, réunions, changements de contexte, nos meilleures idées ne vont pas surgir à 16h. Les grands dirigeants vont devenir des techniciens des états cérébraux à leur manière. Même si cela semble compliqué, il faudra cultiver l’environnement de son équipe comme un jardinier, car l’IA permet de faire beaucoup de choses rapidement.

Mais cela veut aussi dire qu’on fait tout, partout, tout le temps. On sait de moins en moins se concentrer sur une tâche unique, on a toujours mille écrans, on jongle en permanence au boulot comme chez soi : télé, réseaux sociaux, aider son enfant à jouer, etc.

Si on veut vraiment la productivité maximale, il faut cultiver ce que j’appelle, métaphoriquement, le jardin du cerveau de ses équipes. On ne peut plus être un contremaître. Il faut organiser des flux de travail adaptés et, si les process sont bons, les résultats suivront. Cela suppose de protéger le temps de réflexion comme un budget, reconnaître que l’épuisement est un signe de problème du système, pas une médaille LinkedIn.

Amy Centers : Exactement. C’est un échec du système, qu’on traite comme un échec humain.

On fait des évaluations de performance. On optimise et on marchandises les gens, mais le balancier finira par revenir. Là, la conversation sur les états cérébraux prendra sans doute enfin de l’ampleur, car, comme tu le dis, on ne tient pas à ce rythme. Il faudra bien suivre la biologie. Plus on met de technologie, plus ce sujet ressortira.

David Rice : Oui.

Amy Centers : Franchement, qui fait son meilleur travail à 20h30 après avoir passé toute la journée, voire plus, devant un ordinateur ? Littéralement personne.

David Rice : La plupart des gens ne sont déjà plus très présents à cette heure-là.

Amy Centers : Beaucoup ne sont plus là dès 11h30 du matin s’ils commencent à 7h et qu’ils ont fait leur trajet… Tu parlais de multitâche : il faut en être conscient, car chaque fois qu’on s’y met, notre cerveau est comme une batterie qui perd de l’énergie à chaque bascule. Et on le fait tout le temps : un coup d’œil au téléphone, on lit un e-mail, on discute… notre cerveau a besoin de 20 secondes pour chaque transition, ce qui accélère la décharge. C’est pour ça que dirigeants et collaborateurs doivent en tenir compte.

Mais il y a aussi une question sur la vision fondamentale du potentiel des gens. Si ce n’est pas possible de leur faire confiance, il y a un problème plus profond. Vous ne devriez pas avoir des équipes pleines de gens à qui on ne peut pas faire confiance. L’une des choses les plus puissantes qu’une ancienne responsable m’ait dites, alors que je commençais à peine à travailler avec elle, alors que je voulais me couvrir, c’est « Arrête, je te fais totalement confiance ». Ce fut une révélation : « Tu me fais confiance, à mon jugement, à mes décisions, à mon intégrité ? Waouh ».

David Rice : Un énorme soulagement.

Amy Centers : Et ça tire vers le haut ! Ce n’est pas systématique, mais ça marche bien plus que le contrôle permanent et l’autorité hiérarchique qu’on essaie encore d’utiliser pour motiver les gens.

J’aimerais voir une étude sur le temps gaspillé chaque jour en entreprise, ça doit être massif…

David Rice : Manager, c’est gérer la complexité, la paie, le temps, la finance. Si vos outils ne communiquent pas entre eux, tout se complique. Intuit QuickBooks Paie simplifie tout cela. Ce n’est pas juste pour la comptabilité. QuickBooks Paie, c’est bien plus ! Il regroupe paie, suivi du temps, RH et compta sur une seule plateforme, sans changer de système ni ajouter de complexité à votre journée déjà compliquée. Vous pouvez ainsi gérer et faire grandir votre équipe en toute confiance. De meilleurs systèmes permettent une meilleure gestion et de meilleurs environnements de travail. Découvrez comment QuickBooks Paie peut vous aider aujourd’hui. En savoir plus sur quickbooks.com/payroll. C’est quickbooks.com/payroll.

J’ai le sentiment que la logique du 996 sert juste à allonger la durée du travail pour compenser le temps passé sur le téléphone ou à discuter. Pour moi, il faudrait surtout des règles claires sur certains usages du téléphone, etc.

Mais côté social, n’y voyez pas forcément une perte, ça profite à l’équipe. C’est bon pour le cerveau de prendre du temps pour se connecter aux autres. S’assoir ensemble et discuter, ce n’est pas du temps perdu. Ça aide à mieux travailler ensemble, individuellement aussi. Et sur l’externalisation à l’IA, on délègue aussi le temps social : on parle à une IA. Mais il faudrait au contraire, déléguer à l’IA ce qui est du travail pur, pour consacrer plus de temps à la connexion humaine.

Amy Centers : Franchement, la tentation de la connexion avec l’IA est dangereuse, car fondamentalement, elle est plus agréable que bien des personnes qu’on connaît. Elle est plus empathique, formule les choses magnifiquement. Cela peut devenir une sorte de drogue qui apporte de la validation et fait du bien d’interagir avec ce LLM.

Ce n’est pas de l’intelligence stricto sensu, ça imite l’intelligence. Donc, oui, je pense qu’il y aura d’abord plus d’isolement social et de priorisation de l’IA sur l’humain. Mais on reviendra, je pense, à une valorisation du côté humain. Parce que notre cerveau en a besoin. On en a parlé. J’en viens à préférer un post LinkedIn imparfait et personnalisé qu’un texte générique parfait, bourré d’emojis, produit par l’IA.

David Rice : Voilà.

Amy Centers : Oui, je pense qu’on y arrivera, mais il y aura un peu de désordre autour de la dimension humaine. Mais ce fameux 9h–21h qui prive les gens d’autonomie, ça revient à traiter le symptôme et non la cause.

David Rice : Pour les dirigeants : sur l’externalisation de l’intuition à l’IA, quel est le vrai risque ? Beaucoup vont bientôt expérimenter ça. Que risques-ils si les algorithmes prennent les décisions difficiles ?

Amy Centers : On risque vraiment l’atrophie, un peu comme le GPS a détruit notre sens de l’orientation. Externaliser son jugement finira, je pense, par affaiblir la boussole intérieure des dirigeants. Il y a un risque réel : les organisations deviendraient peut-être efficaces mais sans âme morale.

Plus on délègue les décisions difficiles, plus on forme des dirigeants incapables de décider sans être pilotés. Il faudra gérer ça, car notre cerveau adore les raccourcis. C’est si facile de demander à l’IA : « Voici ce qui s’est passé, que dois-je dire ? ». Mais à force, on perd notre capacité propre.

David Rice : Ce qui m’inquiète, c’est l’érosion de la capacité de discernement des dirigeants. Si l’on confie les décisions difficiles à l’IA, on sort de la zone d’inconfort qui caractérise justement le leadership. L’intuition, ce n’est pas du « feeling », c’est une forme de reconnaissance de schéma acquise avec l’expérience. L’IA peut donner des modèles à suivre, mais elle ne peut pas peser l’éthique, le contexte, les conséquences à la manière humaine.

Laisser les algorithmes prendre le volant, c’est surtout une façon d’éviter la responsabilité, exactement comme certains évitent le travail. On affaiblit aussi sa propre capacité à diriger. Ça finira par coûter cher.

Amy Centers : Le leadership va énormément évoluer. Les bons dirigeants se démarqueront notamment sur la gestion de la productivité via l’optimisation du cerveau, mais aussi par une régulation du système nerveux.

Avez-vous déjà eu une réunion après laquelle vous êtes allé sur LinkedIn voir les offres d’emploi ?

David Rice : Ou alors on fait des exercices de respiration pour se calmer ?

Amy Centers : Oui ! On tombe dans le mode parasympathique… Il y a beaucoup de comportements toxiques chez les leaders qui perdurent encore. On humilie publiquement (même involontairement), on dirige selon ses croyances profondes… On sait que les managers sont mal soutenus. On les promeut parce qu’ils étaient bons comme contributeurs individuels, puis on leur demande de manager mais sans la formation adéquate. Ajoutons l’ego, les problèmes de personnalité, cela sape le leadership. C’est vraiment chaotique. Mais dans un futur où l’intelligence et la langue sont uniformisées, et où on recherche l’individualité, les leaders qui réussiront seront ceux qui auront une voix distinctive, un point de vue, qui les démarquera des contenus standardisés produits par l’IA.

Ceux qui créent aussi, même si ce terme est galvaudé (et démodé), de la sécurité psychologique. Où les gens sentent qu’ils ont la main sur leur emploi du temps et peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes. Où ils sentent que quelqu’un croit en eux, et que lorsqu’il y a des problèmes, il y a de la confiance.

La confiance au travail est sous-estimée. Elle raccourcit les relations : s’il y a confiance, une erreur ou parole maladroite sera vite passée, car tu sais qu’il y a ce lien de fond. À l’inverse, quand la confiance s’érode, tout devient bureaucratique, pesant, on n’a plus la présomption de bonne foi, etc. Bâtir des relations de confiance, c’est probablement la première qualité du leader demain. Et c’est la plus dure, car il faut de l’intelligence émotionnelle, non en théorie mais sur le vif, lorsque vous êtes sous tension.

Et savoir rester tout de même présents alors qu’on est stressés, épuisés… Ce sera difficile mais c’est ça qui fera l’efficacité future du leadership.

David Rice : Je suis d’accord. On voit beaucoup de gens craquer face aux modèles actuels, et pourtant on continue de prôner le 996.

Pour ceux qui n’aiment pas le calcul : c’est 72 heures par semaine, absurde. Mais selon toi, à quoi ressemble un équilibre de productivité sain ?

Amy Centers : Un équilibre sain, ce n’est pas une question d’heures, mais de cycles d’énergie. La productivité s’épanouit quand le travail s’aligne sur les rythmes humains, tout ce dont on a parlé.

Des pics de concentration, des plages de récupération, des vraies connexions : voilà ce qui optimise le travail. On va devoir développer une conscience biologique ou cérébrale. C’est pourquoi j’ai créé mon modèle BQ : connaître notre fonctionnement au fil de la journée.

Je crois qu’on y sera contraints. Nos systèmes nerveux sont déjà à cran. De 1990 à 2019, l’anxiété a augmenté de 50 %, puis de 25 % en plus avec le Covid. Tout le monde est touché à un certain degré. Parce que nos systèmes de travail sont déconnectés de notre nature humaine, et la technologie ne fait qu’accélérer. C’est le rythme le plus lent que nous connaîtrons, ça ne fera qu’accélérer. Je t’ai déjà dit : on est sur la plage, le tsunami arrive, il n’a pas encore frappé mais il approche. On ne sait pas où on sera dans deux ou cinq ans. Avec la vitesse du changement et l’instabilité, on essaie juste de trouver une forme de constance pour pouvoir respirer. C’est difficile. On va devoir adopter cette conscience, d’une façon ou d’une autre.

David Rice : J’ajouterai qu’il faut du sens. Ce n’est pas travailler moins ou plus : pourquoi travaille-t-on ?

Un modèle sain équilibre production, sens et récupération. Du repos cognitif, des priorités claires. Et ce dont on parle ici, la liberté de résoudre les problèmes avec créativité, pas juste avec vitesse.

Les gens ne travailleront pas forcément moins, mais davantage à leur rythme et en harmonie avec eux-mêmes. On pourra avoir des sprints intenses suivis de vraies pauses, pas juste cette pression linéaire interminable qui ne mène à rien.

Amy Centers : Non. J’ai vu des modèles qui fonctionnent. Je repense à ce dirigeant qui me faisait confiance d’entrée : c’était une entreprise où je devais parfois me lever à 2 h du matin, pour maquillage complet et animer un webinaire mondial. Je le faisais volontiers, car j’avais aussi du temps libre pour moi à d’autres moments, car mon manager pilotait par résultat, pas par le temps. Si on gère le temps, les gens vous donneront le temps, mais pas le meilleur d’eux-mêmes. Gallup mesure l’engagement depuis, quoi, 50 ans ? Ça ne fait que décliner. Et l’engagement, c’est l’effort discrétionnaire : vais-je donner le minimum ou le meilleur de moi-même ? Les salariés ne se dépassent que s’ils aiment vraiment leur manager, se sentent en confiance, autonomes et reconnus. Sinon, on aura juste leur présence, pas leur implication. On le sait, mais rien ne change…

David Rice : Quand tu as parlé des webinaires APAC à 4 h du matin, ça m’a rappelé de mauvais souvenirs… Je ne veux plus de ça !

Amy Centers : Mais, quand le sens et la cohérence sont là…

David Rice : Tu disais que le terme « sécurité psychologique » est galvaudé. Je voudrais évoquer un autre topos répétitif.

On dit toujours que les dirigeants qui réussiront demain seront les plus humains. Mais qu’est-ce que ça signifie à l’heure où les communications et les idées sont aplaties ou passent par le prisme de l’IA ? Même les e-mails sont générés par l’IA. Qu’est-ce qu’être humain aujourd’hui ?

Amy Centers : Commencer par savoir qu’on ne peut pas se limiter à l’empathie ou à la vulnérabilité. L’IA imite déjà ce langage. Ce qu’elle ne peut pas reproduire, c’est la présence incarnée. Comment, tel que je l’ai dit plus tôt, la régulation du système nerveux du leader influence la salle, comment il décèle les signaux subtils, construit une vraie sécurité psychologique… Être humain, ce n’est pas trouver les bons mots (l’IA le fait), mais marquer les autres par sa façon d’être présente. J’animais souvent des formations sur l’intelligence émotionnelle, et je disais : plus on monte haut, plus l’impact est fort.

La métaphore que j’aime : si tu es sur un bateau dans la tempête sans ancre, tu pars dans tous les sens, tout le monde est malade à bord. C’est pour ça que les leaders doivent savoir se centrer : tout au long de la journée, il y a des stimuli, du stress… Si tu restes centré, tu insuffles la confiance et l’inspiration autour de toi. Voilà ce qui fera la différence. On peut tenir de beaux discours, publier de grandes phrases (générées par IA) sur LinkedIn, mais c’est la manière d’être, de gérer le quotidien dans la vraie vie de travail, avec les autres et face à la complexité, qui est déterminante.

David Rice : D’accord avec toi.

Et être dirigeant n’est plus avoir toutes les réponses. On vient de publier une interview récente : la compétence clé à l’avenir sera de savoir poser de meilleures questions. L’IA simule la connaissance, mais elle n’a pas le ressenti, la compréhension fine. Elle fournit des phrases empathiques, mais reste sans système nerveux pour influencer le groupe. Être leader, c’est maîtriser cela pour obtenir des résultats, accepter l’ambiguïté, supporter l’inconfort, et laisser de la place à une forme de créativité non efficiente.

Amy Centers : Exactement. Ce qui rejoint notre conversation initiale : l’IA fonctionne bien quand on laisse les gens expérimenter, explorer, faire des erreurs et trouver leur propre rythme.

C’est pareil pour le travail. Ce matin sur les réseaux, un débat s’ouvre sur le terme « intelligence artificielle », tellement trompeur qu’il peut induire en erreur, car il faut considérer l’outil comme un LLM — un grand modèle de langage. Ce n’est qu’un assembleur de mots. Prendre conscience de cela change tout. J’ai déjà eu des réponses mal adaptées au contexte parce que je pensais avoir de l’intelligence derrière, alors qu’il ne s’agit que d’un mot de plus. J’aurais dû m’en méfier…

David Rice : En allant vite, c’est inévitable…

Amy Centers : Mais les implications sont là, quand tu te retrouves à poser une question hors contexte. La pensée critique sera vitale. On en parle beaucoup, ça devient des mots creux, au final on ignore le sujet. Mais vraiment, la capacité à penser de façon critique sera clé. Et pour l’instant je n’ai pas vu grand monde la pratiquer. Il suffit d’aller sur Facebook : des gens pensent qu’ajouter « je n’ai pas les droits sur cette musique » enlève les contraintes du droit d’auteur. Ou tel personnage porte une casquette : est-ce positif ou négatif ? Certains ne cherchent même pas à savoir si les images sont générées par IA. On consomme l’info sans filtre. Donc la pensée critique fait défaut et sera cruciale à l’avenir.

David Rice : Ce qui me tracasse avec la compréhension fine, c’est notre déclin collectif sur la nuance. Alors, combien d’entre nous sont-ils aptes à diriger ?

Amy Centers : Oui…

David Rice : Cela va poser problème.

Amy Centers : Oui, il va falloir retrouver une forme de discipline personnelle. Et puis, sur le leadership, tout le monde pense « Je ne suis pas comme ça ». On parle d’intelligence émotionnelle — très peu de gens se lèvent en pensant « Je vais pourrir la vie de mes collègues aujourd’hui ». Ce n’est pas leur intention, mais ça arrive. On minimise ses propres actes, on juge les autres sur leurs faits visibles, et cet écart peut être irréconciliable dans la relation.

David Rice : Absolument. On va conclure, mais une dernière question : si tu pouvais tout reprendre à zéro dans le monde professionnel, quelle dimension reconstruirais-tu autrement en premier ?

Amy Centers : Je commencerais par la responsabilité du management. La plupart des dysfonctionnements viennent d’eux. Ils sont mal préparés, pas soutenus, rarement responsabilisés sur leur façon de diriger. Si on ne corrige pas cette couche « charnière », toute réforme échoue — engagement, compétences, adoption de l’IA… Donc ma priorité, et ça fera l’objet de mon livre, c’est de repenser le rôle du manager. C’est la jonction entre la stratégie et l’expérience humaine.

David Rice : Oui.

Amy Centers : Il faut du soutien, mais aussi de la responsabilité. On voit souvent des équipes entières partir avant que le comportement d’un manager ne soit remis en cause…

David Rice : Tout à fait. Je réfléchissais à cette question en écrivant mon mail. « Qu’est-ce que je voudrais reconstruire ? ». Je voudrais changer la manière de définir la valeur, car à l’heure actuelle, la visibilité = la valeur. Si je te vois en ligne, au bureau ou en réunion, j’imagine que tu contribues. Mais les employés à distance vivent les choses différemment. Je voudrais inverser cela et donner de la visibilité à la profondeur : la contribution mesurée par la clarté, la créativité, l’impact… pas par des invitations calendaires ou des réunions. Parce que si on pose les bonnes bases, le reste s’alignera. Il est vraiment temps de remplacer l’ancienne logique. Je vois encore des entreprises annoncer le retour au bureau alors qu’elles vantent l’IA… qui par nature ne nécessite pas d’être ensemble physiquement. Faire revenir tout le monde pour parler à une machine en open space, ça n’a aucun sens. Il faut redéfinir la valeur, vraiment.

Amy Centers : Tout à fait, tu mets le doigt sur le problème. Même les dirigeants collent à un stéréotype de leur style. Il faut regarder plus loin, et ce sera long, mais on n’aura pas le choix.

Parce que ça ne fonctionne pas. Ce modèle du temps de présence façon usine des années 50, de neuf à dix-sept heures, voire de sept à neuf six jours sur sept, ce n’est pas tenable. Mais surtout, ce n’est pas ce qui tire le meilleur des gens : on exploite des gens fatigués, sous-caféinés, distraits toutes les cinq secondes. La plupart des freins à la productivité n’ont rien à voir avec le lieu de travail.

David Rice : Pour ceux qui s’enorgueillissent de la culture 996, j’aurais deux bémols : un, ce n’est pas durable. Deux, ce n’est pas à exhiber ; car si 996 devient la norme, que fera-t-on si on passe à 797 (sept jours par semaine de 9h à 21h) ? Il est vital de poser des limites : l’IA était censée nous permettre de faire plus avec moins (moins de temps, pas seulement moins de monde). Il faudrait se concentrer sur la valeur ajoutée, pas juste l’efficacité ou la productivité, sinon cela finira par valoriser l’outil et perdre l’humain.

Amy Centers : Oui, c’est la tendance actuelle : contrôle, et utilisation étrange d’une IA qui n’apporte pas tant que ça. Si je gagne 15 minutes en synthétisant des réunions mais que je les passe à flâner avec un collègue, est-ce pertinent ? On ne se pose pas les bonnes questions et on perpétue des schémas figés. Ce qui me frappe dans ces modèles des années 50, c’est le côté « mise en scène », et j’ai l’impression que c’est pareil dans l’usage de l’IA. On veut montrer qu’on l’utilise, mais pas avec de vrais impacts. Les entrées conditionnent les sorties : ils récolteront ce qu’ils ont semé.

David Rice : On finira par y arriver.

Amy Centers : Oui, on verra la suite… C’est une période intéressante, pleine d’énergie, car il y a enfin de vrais débats sur la modernisation du travail. L’impact potentiel, sur l’humain, les résultats, la valeur, est considérable.

Donc c’est super d’ouvrir cette conversation. On commence à mettre ces sujets sur la table.

David Rice : Beaucoup de dirigeants ne se sentent pas légitimes pour aborder ces questions, mais c’est précisément ce qu’il faudra traiter sur le long terme. Aujourd’hui l’enjeu, c’est la transformation via l’IA, demain ce sera « quel en est l’impact sur vos équipes ? » et « comment tirez-vous le meilleur de vos collaborateurs ? ».

Les prochaines années seront passionnantes avec tous ces changements accélérés par la technologie.

Amy Centers : Oui. On se retrouvera régulièrement pour suivre tout ça.

David Rice : Merci d’être venue aujourd’hui. Je t’en suis très reconnaissant.

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