La préparation à l’IA commence par la documentation : leçons du travail à distance

David Rice : Beaucoup de gens se précipitent pour adopter l’IA. Quels travaux fondamentaux les organisations doivent-elles réaliser avant d’ajouter une couche d’IA à leurs systèmes existants ?

Darren Murph : Je vois beaucoup d’organisations qui se dépêchent d’intégrer l’IA par-dessus ce qu’elles possèdent déjà, cherchant à gagner en efficacité sans prendre de recul pour bâtir une solide infrastructure de connaissances, créant ainsi une expérience une étoile pour tous les employés.

David Rice : En quoi l’IA rend-elle l’hygiène documentaire encore plus essentielle pour instaurer la confiance et encourager l’adoption ?

Darren Murph : Dans un monde distribué, on fait encore plus confiance à l’information qu’aux personnes. Si l’IA vous égare quatre ou cinq fois de suite, vous lui ferez beaucoup moins confiance, non seulement ce jour-là, mais aussi tous les jours suivants.

David Rice : Quelles leçons précises du travail à distance voyez-vous se répercuter sur la façon dont les entreprises vont adopter l’IA avec succès ?

Darren Murph : Deux grands principes : la transparence, et les flux de travail asynchrones. Plus la culture d’une organisation est axée sur l’écrit, mieux elle s’en sort dans la transition de l’ère du télétravail à l’ère de l’IA. J’encourage les dirigeants à prendre du recul pour s’assurer qu’ils ont posé des bases saines dans la gestion de projet et des connaissances.

David Rice : Bienvenue dans le podcast “People Managing People” – l’émission qui aide les dirigeants à garder le travail humain à l’ère de l’IA. Je suis votre animateur, David Rice. Aujourd’hui, je reçois Darren Murph. Peut-être le connaissez-vous comme LE spécialiste du travail à distance. Il a été ancien responsable du télétravail chez GitLab et fondateur de Page 52 Consulting.

Nous allons discuter de la façon dont l’IA est intrinsèquement un outil de travail à distance et de la manière dont elle peut aider à renforcer des cultures du travail à distance.

Alors Darren, bienvenue !

Darren Murph : Merci de m’accueillir.

David Rice : Je voudrais tout de suite entrer dans le vif du sujet. Beaucoup de personnes se précipitent pour adopter l’IA et tout le monde en parle : « poubelle en entrée, poubelle en sortie ».

Cette règle s’applique toujours. C’est encore plus vrai ici. Quels travaux de base, selon vous, les organisations doivent-elles effectuer avant d’intégrer de l’IA, notamment dans des environnements de télétravail ?

Darren Murph : Oui, excellente question. Je vois beaucoup d’organisations soucieuses d’adopter l’IA sans attendre, espérant des effets de levier, une avancée, ou un miracle pour l’avenir.

Mais j’encourage les dirigeants à faire une pause, prendre du recul, et vérifier que les fondations sont solides en gestion de projet et gestion de la connaissance. Et c’est la gestion de la connaissance qui est la plus importante. Permettez-moi de partager deux exemples pour illustrer mon propos.

Imaginez que votre entreprise soit un gadget que tout le monde peut acheter sur Amazon. Il est expédié, la personne l’ouvre, le secoue et pose votre gadget sur la table. Elle se demande : comment utiliser ce truc ? Ensuite, elle regarde dans l’enveloppe, l’agite en espérant qu’un manuel d’utilisation en sorte.

S’il n’y a pas de mode d’emploi, comment pensez-vous que les gens sauront se servir de ce que vous avez construit ? Beaucoup d’essais et d’erreurs. C’est un peu comme l’onboarding de nombreux nouveaux employés dans des entreprises qui n’ont pas codifié leurs processus de fonctionnement. Et ça donne quoi à l’ère de l’IA ?

Tout s’amplifie. Si vous avez tout bien documenté, cela donne à l’IA un matériau de qualité. Sinon, c’est l’effet inverse. Imaginez une plateforme de billetterie pour des concerts. Des milliers de personnes arrivent pour acheter des places.

En plus d’acheter des billets, elles voudraient utiliser l’IA pour déterminer quelle place offre le meilleur rapport qualité-prix… et où sera le soleil à l’heure du concert ? En tant que bassiste, je veux aussi savoir de quel côté je devrais me placer selon la disposition du groupe.

Le bassiste sera-t-il à cour ou jardin ? L’IA pourrait aider, mais si la plateforme repose sur des plans de salle périmés, avec les mauvaises dispositions de scène – et même certains sièges non référencés –, l’utilisateur aura une expérience très frustrante ! Et non seulement il ne reviendra pas sur la plateforme, mais il ira laisser un commentaire une étoile partout sur Internet.

Ce que je crains, c’est que les dirigeants qui intègrent l’IA maintenant, sans prendre le temps de bâtir cette infrastructure documentaire, créent une expérience une étoile pour tous les employés.

David Rice : C’est une excellente analogie, l’image est parlante. Comme le télétravail, cette époque a enseigné l’importance de la documentation et d’une source unique de vérité. Mais comment l’IA rend-elle l’hygiène documentaire encore plus cruciale pour la confiance et l’adoption ?

Darren Murph : On parle beaucoup de confiance comme étant le carburant de la vitesse de votre entreprise. Dans un milieu majoritairement en présentiel, on bâtit la confiance avec les autres car on travaille ensemble au même endroit. Mais quand l’organisation est distribuée, il faut pouvoir faire confiance à l’information, même plus qu’aux gens. Et à l’ère de l’IA, cela devient critique.

Vous avez plaisanté sur les hallucinations de l’IA, mais sérieusement, si elle se trompe plusieurs fois, et que votre réputation ou le résultat du projet en dépend, vous aurez beaucoup moins confiance en cette technologie, non seulement pour le jour même mais aussi à l’avenir.

La documentation n’était donc peut-être qu’un « plus » autrefois, car on pouvait se reposer sur des réunions synchrones pour combler les lacunes de communication, mais ce n’est plus vrai avec l’IA. On ne peut pas demander à l’IA d’aller chercher Tim là où la base de connaissances n’est pas à jour. Ce n’est pas encore possible (et même si ça l’était, ce ne serait pas très efficace).

David Rice : Vous soulevez un point important : il y a beaucoup de mauvaises données dans la majorité des organisations, honnêtement.

Donc, quand on parle de savoir quelles informations sont fiables, de ce qu’on peut fournir à l’IA en étant certain de la justesse de la réponse, il y a du pain sur la planche. À quel niveau d’avancement situez-vous généralement la préparation des organisations sur ce sujet ?

Darren Murph : Très bonne question. Je travaille avec de nombreuses organisations sur la construction de cette infrastructure. Avant de commencer, on effectue une analyse qui les positionne sur une courbe, et systématiquement, elles se croient beaucoup plus avancées qu’elles ne le sont.

Elles reconnaissent le besoin d’avancer, la nécessité est comprise, ce n’est pas un problème de motivation, mais très peu de choses sont effectivement mises en œuvre. Un signe révélateur, c’est de traiter la connaissance comme un produit. Disposez-vous d’un responsable de la documentation ou d’un bibliothécaire interne, ou avez-vous des équipes qui gèrent réellement cette dimension comme un produit ?

Prenez la sécurité : ce n’est pas quelque chose d’improvisé. La plupart des entreprises ont un responsable sécurité, des équipes et des processus, car on ne peut pas demander à chaque nouvel arrivant d’être expert en cybersécurité ! Il en va de même pour la gestion de la connaissance : sauf si vous avez un diplôme de journalisme, peu sont formés à la taxonomie des informations. Mais à l’ère de l’IA, c’est essentiel.

La plupart des utilisateurs de ChatGPT obtiennent de bons résultats parce qu’il a accès à tout Internet. Mais si on limite le périmètre à l’organisation, l’IA ne sort plus de ces frontières. L’entreprise doit alors prendre la gestion de la connaissance aussi au sérieux que la sécurité, investir dans une base documentaire, mettre en place des systèmes et éventuellement des personnes dédiées à ce chantier.

David Rice : Oui, c’est intéressant ce que vous disiez. Beaucoup se croient très avancés sur l’IA. Cela vaut aussi pour toute l’organisation. La vague de télétravail engendrée par le COVID a peut-être été la meilleure préparation à ce nouveau chapitre du travail.

Je me demande quelles leçons précises du travail distribué et de cette période où tout le monde a été forcé à l’adopter, demeurent pertinentes pour réussir l’introduction de l’IA ?

Darren Murph : Deux grands principes du télétravail sont transférables : la transparence et l’asynchrone.

Les entreprises devenues soudainement distantes ont compris qu’elles devaient se montrer bien plus transparentes puisqu’il n’était plus possible d’être physiquement ensemble en permanence. Il leur a fallu rapidement codifier toute l’information interne pour la rendre accessible et consultable.

Cela rapporte aujourd’hui à celles qui ont investi dans cette démarche au moment du COVID : l’IA performe mieux car elle s’appuie sur un socle documentaire solide. L’autre volet, ce sont les processus asynchrones. Vous avez vu l’explosion du nombre de réunions Teams pendant la pandémie. C’était souvent le seul moyen connu d’avancer, mais les dirigeants ont vite compris que ce n’était pas soutenable.

Ils ont alors équipé leurs équipes d’outils de gestion de projet comme Asana ou Clickup, pour sortir le travail des réunions synchrones et l’inscrire dans des outils adaptés au pilotage de projets d’envergure. Tout ce qui est ainsi archivé, l’IA y a aussi accès.

Dit autrement, plus vous codifiez et instillez la culture de l’écrit, mieux l’organisation s’en porte à l’ère de l’IA.

David Rice : Imaginez pouvoir recruter les meilleurs talents du monde : l’ingénieur à São Paulo, la cheffe des ventes à Dublin, ou un designer à Cape Town. Votre futur collaborateur idéal peut être partout sur la planète. Avec Oyster, il ne vous échappera pas. Oyster aide les entreprises à recruter mondialement, à gérer la paie et à rester conforme à chaque étape. Constituez votre dream team et grandissez en toute confiance, car le monde est vraiment votre terrain de jeu.

À chaque fois que je vous entends parler de culture de l’écrit, ça m’interpelle. Quand je sortais de l’école, on me disait que mes compétences seraient vite dépassées… Finalement, elles se révèlent plutôt précieuses !

C’est en réalité une clé de ce nouveau chapitre et j’en suis reconnaissant. Même les entreprises qui rappellent leurs employés au bureau restent souvent dispersées sur plusieurs villes et fuseaux horaires. L’IA ne fait-elle pas ressortir encore plus le besoin de pratiques compatibles avec le travail distribué ? Même dans la nouvelle réalité, même en étant « ensemble », on reste séparés, hybrides.

Qu’en pensez-vous ?

Darren Murph : Regardez-le ainsi : si l’on supprime le bureau physique à la plupart des multinationales, les affaires continuent ; si l’on supprime Internet, tout s’arrête en une semaine. Alors, qu’est-ce qui est essentiel ?

Ça me fait sourire car même pour les organisations qui font du retour au bureau un enjeu, sauf à avoir littéralement tout le monde dans une même pièce, elles ont besoin d’intégrer des principes du télétravail. Il y a des recherches selon lesquelles, même dans une tour, les employés des 7e et 41e étages ne se croisent quasiment jamais, ils pourraient tout aussi bien être séparés par un océan. Et la plupart des multinationales disposent d’antennes sur plusieurs continents, avec des cultures, langues et fuseaux horaires différents. En réalité, la majorité des organisations en 2025 et au-delà sont distribuées.

Écarter cette réalité, c’est prendre du retard. Même l’usage de l’IA se fait totalement hors contexte physique. On n’a pas besoin de se rendre dans un club local pour utiliser une IA ! On se sert tout simplement de l’appareil à portée de main. Plus ça va, plus le travail sera distribué, pas moins. Et l’IA ne fait qu’accentuer cette réalité.

David Rice : On dirait un scénario de film : descendre au club pour parler à l’IA comme à Zoltar dans “Big”, vous voyez ?

Darren Murph : Oui, c’est le nouveau téléphone public : « On doit conduire quelque part pour téléphoner ! » On pourrait presque imaginer une nouvelle saison de The Wire !

David Rice : J’adore. On constate qu’avec l’adoption de l’IA, certains employés ont peur, comme s’ils formaient leur propre remplaçant. C’est compréhensible : on passe d’une logique de tâches à une logique d’apprentissage, d’adaptabilité, de créativité. Comment voyez-vous le rôle des dirigeants pour accompagner leurs équipes dans cette transition, surtout à distance ?

Darren Murph : Oui, c’est un vrai défi car il ne s’agit plus de technique, mais de cœur et d’esprit humain. La psychologie est complexe. Ceux qui se sont spécialisés dans l’exécution d’une tâche précise, et qui en ont fait leur visibilité, traversent une période déstabilisante, car l’avenir appartient à ceux qui innoveront par l’utilisation de nouveaux outils permettant à d’autres d’accomplir les tâches. L’enjeu, c’est d’accompagner humainement et avec indulgence les équipes dans cette évolution. Le grand Charlie Munger disait : « Montrez-moi les incitations, je vous montrerai le résultat. »

Pour créer une dynamique autour du changement, il faut revoir les incitations : si votre organisation encourage encore la réussite sur des tâches concrètes, difficile d’attendre des collaborateurs qu’ils changent d’état d’esprit sans ajuster les incitations. Réfléchissez à la manière dont vous récompensez ceux qui prennent ce virage, et non ceux qui le freinent.

David Rice : Dans vos travaux, vous parlez beaucoup de culture d’entreprise, et ça me fait penser, s’agit-il d’inventer de nouveaux modèles d’incitation pour l’ère de l’IA – partage de profits, ou tout ce qui pourrait limiter la peur et encourager l’innovation ?

Darren Murph : Oui, c’est un bon exemple de « pas la peine de réinventer la roue ». Pour reprendre Charlie Munger, il donne l’exemple de Xerox qui a lancé un nouveau modèle commercialisant un an plus tard nettement moins que l’ancien… à cause d’un système d’incitation des ventes non mis à jour. Les commerciaux gagnaient davantage sur l’ancien modèle et persuadaient donc que l’ancien était meilleur !

C’est du partage de profit classique. Si une équipe s’organise pour gagner 20 % d’efficacité grâce à l’IA, avez-vous pensé à en rétrocéder une partie à l’individu ? Beaucoup d’entreprises organisent des hackathons où tous les ingénieurs qui créent l’itération suivante de l’app sont récompensés. Cela galvanise les équipes, donne un objectif commun.

Donc oui, si l’IA génère 10 ou 15 % d’efficacité répétable, rendez-le aussi à vos équipes, que ce soit en temps, en flexibilité ou en bonus monétaire. Il existe de nombreuses façons de récompenser. Mais il serait injuste que la direction récolte tous les fruits sans en redistribuer.

David Rice : Tout à fait. Et lors des hackathons, souvent ce qui en sort a du mal à être industrialisé. Peut-être que la clé des incitations, c’est aussi d’assurer l’opérationnalisation de ces innovations, y compris hors de l’équipe d’ingénierie.

Darren Murph : Autre point : c’est peut-être radical, mais pourquoi ne pas constituer une équipe exclusivement dédiée à l’extraction de ces gains ? Imaginez qu’on dise à toute l’organisation : « Rendez la boîte 20 % plus sûre » en laissant à chacun la charge de s’auto-former sur la sécurité et le phishing ! La sécurité est confiée aux experts ; pourquoi pas l’IA ? Beaucoup de salariés sont déjà des passionnés d’IA et investissent du temps personnel pour en devenir experts. Sans forcément recruter un expert externe, profitez de ces ressources internes.

David Rice : Absolument. On observe que l’adoption de l’IA s’est faite de manière extrême : soit on laisse tout faire sans gouvernance, soit on bride trop avec des règles très strictes. Qu’est-ce qu’une gouvernance équilibrée qui laisse place à la créativité sans générer le chaos, quel que soit le mode de travail ?

Darren Murph : J’adopterais une approche en deux volets : d’une part, tracer une vision claire de ce que l’organisation veut accomplir ; d’autre part, instaurer des incitations à innover, afin que les initiatives aillent au-delà de la seule imagination des dirigeants. Cela permet d’encourager l’innovation tout en ayant un cap précis. On laisse la place à l’expérimentation, mais dans une direction définie, avec des métriques, par exemple d’efficacité. Dans le même temps, la gouvernance s’exprime à travers la clarté du projet collectif : à quoi sert l’IA dans notre stratégie ? Que voulons-nous accomplir ? Partagez une vision, pas simplement le souhait d’utiliser l’IA parce que c’est la mode. Cela permet aux innovateurs d’aller loin dans un cadre, et rassure les autres, car ils comprennent l’intention qui guide la démarche.

David Rice : Oui. On a beaucoup parlé, ces derniers mois, de la notion de sens, de la contribution à un objectif plus large. Cela transcende l’adhésion, ça élève le niveau d’engagement.

Darren Murph : Cela me rappelle une étude menée par Google il y a plus de 15 ans sur les cinq dynamiques d’une équipe efficace. L’une d’elles, c’est la clarté et la structure.

Aujourd’hui, dans les équipes distribuées, c’est peut-être le point le plus fondamental. Si l’on donne aux équipes une clarté sur ce qu’elles visent, elles alignent leur propre vision sur celle de l’organisation et sont motivées à innover. C’est la boucle : pourquoi avoir une culture d’écrit ? Parce que cela apporte clarté et structure. De très nombreuses études montrent que les collaborateurs s’y épanouissent, et que ce qui est écrit – même imparfait – peut toujours être amélioré.

David Rice : Enfin, pour conclure, maintenant que l’IA gère la routine et le poli, il semble que les moments spontanés et imparfaits, purement humains, deviennent une nouvelle monnaie dans l’organisation. Comment encourager l’humanité à l’ère du télétravail piloté par l’IA ?

Darren Murph : C’est amusant : les « soft skills » deviennent plus importantes que jamais, maintenant que l’IA écrit vos mails, qu’est-ce qu’il reste à l’humain ? Cela valide ma conviction de longue date : la culture d’entreprise se construira de plus en plus en dehors du seul cadre du travail. Les organisations progressistes doivent non seulement l’accepter mais l’encourager et créer les moyens pour ramener cette culture humaine vers l’entreprise. Qu’est-ce que cela veut dire ?

Dans un monde distribué, où l’IA est un collègue potentiel, on ne puisera plus toute notre identité sociale dans le travail. C’est un pas difficile pour les responsables qui veulent tout contrôler, mais il faut lâcher prise. Un exemple : au début du COVID, les gens me disaient « Les apéros Zoom, ça allait la première fois, après plus personne ne venait. Comment créer du lien autrement ? » Je leur disais : si cette heure est déjà budgétée, encouragez simplement vos collaborateurs à s’impliquer localement, à faire ce qu’ils aiment : bénévolat en orphelinat, banque alimentaire, etc.

Demandez-leur de porter les couleurs de l’entreprise et de partager une photo d’eux pendant cette action, puis de prendre 10 minutes lors du point d’équipe suivant pour échanger sur ces expériences. Voilà du lien authentique et sincère.

Même si cette culture naît en dehors du travail, il appartient à l’entreprise de créer les passerelles pour la valoriser à l’intérieur. C’est plus authentique que d’imposer des moments « fun » fabriqués.

David Rice : Oui, et quand c’est bien fait, le sens suit naturellement !

Darren Murph : Quand on laisse les humains être eux-mêmes, ils aiment ça !

David Rice : Merci, Darren, d’être venu sur l’émission. C’est toujours un plaisir d’échanger avec vous.

Darren Murph : Avec plaisir !

Si certains de vos auditeurs s’intéressent à ce que nous construisons, j’ai une excellente équipe prête à accompagner votre organisation. Contactez-moi sur LinkedIn ou à darren@darrenmurph.com.

David Rice : Excellent.

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