Les opérations RH comme un produit
Republié avec la permission de Jessica sur Medium.
D'après mon expérience, il y a deux facettes à mon métier : l'administration du personnel — et — les opérations humaines.
Lorsque j'ai commencé ma carrière, il y avait également beaucoup d'opérations administratives, mais je suis heureuse de dire que nos journées passées à scanner des contrats et à ajouter manuellement des données dans 4 différents systèmes SIRH (encore et encore) sont, en général, derrière nous.
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Opérations Humaines
Ces dernières années, les opérations humaines ont bénéficié d'une vraie mise en lumière dans le monde des RH. Les opérations humaines, selon moi, regroupent toutes les parties de mon travail où la présence humaine est essentielle. L’empathie, l’écoute, le coaching, le soutien, la défense solide de l’éthique et des valeurs d’une entreprise.
Aucun algorithme sur mesure au monde ne peut faire ce que nous faisons dans les opérations humaines (pas encore, en tout cas).
Comme beaucoup de mes pairs et collègues, j’adore vraiment la partie humaine de mon rôle ; les relations que je tisse avec mes collègues sont ce qui me motive quand les défis semblent insurmontables, et je recherche ce sentiment lorsqu’on accueille quelqu’un dans l’équipe dont je crois sincèrement qu’il ou elle façonnera notre avenir.
Je ne pense pas qu’on puisse vraiment considérer les opérations humaines comme un produit, car il s’agit plutôt d’un service sur mesure. C’est là que mes valeurs de leadership de serviteur prennent tout leur sens. C’est pourquoi, je souhaite évoquer la partie "people ops"…
Administration du Personnel
L'administration du personnel est le produit (en grande partie invisible) auquel votre équipe souscrit lors du recrutement et auquel elle reste abonnée jusqu’à sa démission (et même au-delà grâce aux programmes alumni, notamment celui, brillant, de Google).
Un produit doit :
1) Être le résultat d’un processus
2) Apporter quelque chose d’utile
Pour résumer : l’expérience collaborateur.
Être recruté par une entreprise, évoluer en son sein (physiquement ou non), et faire progresser sa carrière selon ses valeurs, ses politiques et ses programmes constitue l’une des plus grandes « décisions d’achat » de votre vie.
Le travail d’une équipe de gestion du personnel efficace consiste à construire, maintenir et faire évoluer ce produit afin qu’il soit le meilleur du monde (ou de votre secteur, si vous manquez d’ambition).
Pour toutes ces raisons, les meilleures équipes de gestion du personnel fonctionnent comme des équipes de gestion de produit. Ce n’est peut-être pas ainsi qu’elles se définissent, mais c’est souvent l’une des raisons de leur succès, de leur respect et de leur capacité à innover. C’est aussi comme ça que je choisis de travailler lorsque je construis une telle fonction.
Je le fais en m’appuyant sur deux principes que j’ai orgueilleusement empruntés aux méthodes de gestion de produit :
A. Maximiser l’impact sur la mission : développer une stratégie produit qui maximise l’impact sur la mission d’une organisation à partir d’un ensemble d’inputs.
B. Accomplir tout par l'intermédiaire des autres : les PM ne conçoivent ni n’exploitent directement le produit, ils permettent à leur entourage de le faire mieux. — Brandon Chung
Maximiser l'Impact sur la Mission
L’administration du personnel maîtrise en grande partie le destin de nombreux aspects de l’expérience collaborateur. Je ne pense pas qu’il existe beaucoup de choses nébuleuses dans ce domaine, y compris la culture d’entreprise.
J’aime penser la culture comme un avantage concurrentiel hautement malléable et tangible. Notre mission est d’utiliser nos pratiques RH pour affûter cet avantage autant que possible, afin de bâtir un environnement où chacun peut donner le meilleur de lui-même (dans la bonne humeur).
Les démarches de marque employeur ont beaucoup évolué et démontré à quel point la création d'une culture est concrète et exploitable, et combien les équipes RH doivent être alignées sur la mission de l’entreprise.
Si la mission de votre entreprise est « Inspirer chaque chat à être plus majestueux », alors c’est au service RH de tout faire pour permettre à chacun de viser cet objectif. Il n’y a aucun intérêt à proposer un programme permettant à votre équipe de façonner la meilleure poterie d’Europe, sauf bien sûr si cette poterie doit servir à magnifier les chats.
Qu'est-ce que cela signifie en pratique ?
Chaque fois que vous ajoutez quelque chose à votre feuille de route des opérations RH ou que vous tenez compte d’un retour d’un membre de votre équipe, posez-vous la question : « En quoi ce que vous me demandez de faire nous aidera-t-il à inspirer davantage de chats majestueux ? » (ou quel que soit votre objectif).
Si la réponse est : « Eh bien, je ne sais pas—je pense juste que ce serait sympa qu’on aille faire de la poterie. » Ne le priorisez pas.
Si la réponse est positive, il vaut aussi la peine de demander : « Est-ce la chose qui va nous aider le plus à atteindre cette mission ? »
Ensuite, si possible, faites un test. Tentez l’expérience, analysez les données et voyez si l’impact souhaité se produit. Il est important d’organiser des rétrospectives où vous et le reste de l’équipe « people ops » faites véritablement preuve d’honnêteté sur les résultats obtenus—Avez-vous amélioré la capacité de l’équipe à atteindre la mission ?
Si non—Pourquoi ? Comment pourriez-vous faire mieux ?
Si oui—Génial. Répétez-le, maximisez la portée du produit.
Accomplir tout par l’intermédiaire des autres
Comme Martin Eriksson l’explique, « Les responsables produits n’ont tout simplement aucun pouvoir hiérarchique direct sur la plupart des éléments nécessaires pour assurer le succès de leurs produits — de la recherche utilisateur et données, en passant par la conception et le développement, jusqu’au marketing, aux ventes et au support. »
Il en est de même pour les opérations RH. Les meilleures pratiques RH—des entretiens sur la performance et le développement aux entretiens individuels de qualité, en passant par une équipe exceptionnelle générée par une machine de recrutement efficace—sont en réalité réalisées par les personnes qui opèrent cette machine. Une machinerie qui devrait rarement être activée directement par l’équipe RH :
- Les managers devraient être responsables des discussions sur la performance et le développement
- Les équipes de recrutement devraient mener les exercices d’embauche
- Nos équipes devraient se donner des retours mutuels
- Les individus devraient façonner leur carrière et leurs opportunités d’apprentissage.
Cependant, les équipes d’opérations RH doivent donner à tous ceux qui les entourent les moyens de réussir parfaitement sur ces aspects, en collaborant pour créer de bons outils, des processus efficaces et des procédures opérationnelles adaptées (et intervenir par des actions humaines en cas de besoin).
Chaque fois qu’on me demande de concevoir un processus, un outil ou une politique, je fais tout mon possible pour créer quelque chose qui nécessite presque zéro interaction avec l’équipe RH une fois terminé, tout en garantissant une expérience exceptionnelle (me laissant plus de temps pour développer de nouveaux outils ou investir dans des activités humaines cruciales).
Parfois, il s’agit d’un modèle de document bien structuré, parfois d’un logiciel qui permet des retours en temps réel. Si je crée quelque chose qui nécessite qu’un membre de mon équipe gère un nouveau processus ou soit un point de blocage pour des validations—j’ai clairement fait fausse route (et il me faudrait une excellente raison).
Cette approche fonctionne car, selon moi, le plus grand avantage à offrir à chacun est a) d’incroyables collègues et b) une confiance et une responsabilité maximales pour accomplir leur travail. Ces deux objectifs ne sont rendus possibles que grâce à un recrutement de haute qualité et, une fois cet « état de grâce » atteint, il est logique de faire confiance à ses collègues pour prendre de bonnes décisions d’embauche, communiquer efficacement les retours et accompagner la croissance des équipes.
Les équipes auront cependant besoin d’outils permettant d’assurer la mesure, la fiabilité et l’efficacité de ces actions. Dans toutes mes expériences, et selon la recherche, les collaborateurs accordent beaucoup d’importance à l’équité procédurale en matière de gestion RH—c’est un aspect de l’expérience collaborateur que nous devons garantir.
De quoi avez-vous besoin pour fonctionner ainsi ?
Retours
Si vous considérez votre équipe comme des clients de votre expérience collaborateur, l’un des principes fondamentaux de la gestion produit est de développer des boucles de rétroaction claires et ouvertes.
La première chose à faire est de créer des canaux où l’équipe peut vous fournir des retours honnêtes, utiles et quantitatifs sur le travail effectué par l’équipe RH. Un outil que j’apprécie particulièrement est le test RANDS, et je commence à intégrer la question « À quel point seriez-vous déçu si la fonction RH n’existait plus ? » Je vise plus de 90 % de « Quelque peu déçu » ou « Très déçu ».
Il peut aussi être utile d’offrir un espace anonyme pour poser des questions et donner des retours. Par le passé, j’ai développé des bots “ask us anything” sur Slack ou utilisé des sondages de feedback anonymes. La transparence est toujours la meilleure solution car, sans elle, il est difficile pour l’équipe de faire des retours honnêtes sur son expérience.
Pensée design
Pour gérer efficacement votre fonction people ops comme une fonction produit, vous devez intégrer la pensée design et les méthodes de travail agiles. Cela peut nécessiter une certaine formation, ou simplement d’assister aux rétrospectives, stand-ups et sessions de planification de feuilles de route de vos équipes produit, design et ingénierie.
La façon dont j’ai essayé de faire cela est d’organiser chaque trimestre des séances de planification de feuille de route et de rétrospective avec mes équipes, en fixant des objectifs clairs ainsi que des projets avec des sprints, des calendriers, et de la place pour tester et itérer. Il est important, pendant ces sessions, que, quels que soient les projets people que vous entreprenez, vous gardiez à l’esprit les points suivants :
- Quel est l’objectif (mission)
- Ce que l’environnement autour de vous indique (retours)
- Quelles contraintes concernant les personnes, l’argent et le temps existent.
Outils
Pour gérer une équipe people avec une approche produit, vous aurez besoin de quelques outils pour la planification, les retours, le suivi et les tests ; certains sont plus coûteux mais très efficaces (Peakon) et d'autres sont économiques mais pratiques pour les entreprises en croissance (Google Forms).
Quel que soit votre choix, essayez d’être créatif dans l’utilisation de ces outils et rigoureux quant aux données que vous y saisissez (et que vous en tirez sous forme d’analyses et de rapports). Faire appel à un analyste RH pour tout ou partie de l’année peut s’avérer utile, une pratique que j’ai mise en place lors de mon passage chez Wonderbly.
Réflexion
J’aimerais avoir les retours d’autres personnes qui travaillent ainsi : quels programmes avez-vous mis en place ? Qu’est-ce qui a fonctionné, et qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? Que m’a-t-il échappé (et comment pourrais-je mieux faire mon travail ?)
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