Combler le fossé de la littératie financière en RH
Devenir financièrement instruit est crucial pour les professionnels RH qui souhaitent avoir un impact plus important et favoriser de meilleures relations avec la fonction finance ainsi qu’avec l’ensemble de l’entreprise.
Utilisez cet article comme point de départ pour apprendre la terminologie, les indicateurs et les critères de décision nécessaires pour obtenir le financement de votre prochain projet.
Pourquoi mieux maîtriser la finance en RH ?
Pour de nombreux professionnels RH, il est frustrant de voir à quel point les dirigeants accordent de l’importance et des efforts à la fonction finance.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Cela est particulièrement vrai lorsqu’il existe des enjeux urgents en matière de gestion des talents qui mériteraient d’être traités.
La question devient donc : comment les RH peuvent-elles convaincre l’entreprise de s’attaquer aux défis liés aux effectifs ?
Même un niveau de base en finance aidera les professionnels RH à :
- Attirer l’attention des décideurs influents qui peuvent aider à financer les projets RH.
- Renforcer l’impact que les RH peuvent avoir sur les objectifs et la stratégie globale de l’entreprise.
- Montrer leur compétence financière aux dirigeants susceptibles de soutenir ou de faire progresser leur carrière.
Vérification de la réalité
Dans notre économie actuelle, les organisations sont spécifiquement conçues pour générer de l’argent, et celles qui prospèrent sont concentrées sur le fait d’en gagner plus qu’elles n’en dépensent.
Les dirigeants sont liés et incités par la responsabilité fiduciaire de générer des revenus et de limiter les coûts (dans le respect de leur mission, de leurs valeurs et de leur culture).
C’est la raison pour laquelle tant d’efforts sont consacrés à la gestion financière de l’entreprise. L’emploi des dirigeants est en jeu, et les investisseurs veulent savoir comment leur investissement progresse.
Mais la question ancestrale demeure : les personnes ne sont-elles pas la partie la plus importante d’une entreprise ?
Eh bien, la réponse est oui et non.
Oui, parce que les salariés réalisent le travail. Non, parce que les organisations sont évaluées et valorisées en fonction de la façon dont elles gèrent leur argent.
Si les RH souhaitent obtenir une plus grande part des fonds disponibles, elles doivent s’aligner sur la manière dont les dirigeants gèrent l’entreprise, en articulant leur impact à travers un levier financier.
Cela signifie que les professionnels RH doivent comprendre, interpréter et influencer les dirigeants sur la façon dont les initiatives RH impactent l’entreprise sur le plan financier.
Pour ce faire, beaucoup d’entre nous ont encore besoin d’un coup de pouce sur la terminologie, les indicateurs et les critères de décision utilisés pour l’allocation des ressources.
Il n’est pas nécessaire de suivre un cursus complet en comptabilité ou en analyse financière, mais il faut acquérir suffisamment de compétences pour pouvoir communiquer dans le langage de la finance, entre chiffres noirs et chiffres rouges.
Principaux termes financiers
En somme, gérer une entreprise est relativement simple si l’on considère les principaux éléments.
Il y a les revenus issus de la vente d’un produit ou service, et les coûts ou dépenses liés au fonctionnement de l’entreprise. La différence entre les deux constitue le bénéfice.
Une entreprise mesure son bénéfice de deux manières : le montant global généré, ou le ratio de ce montant par rapport aux ventes, c’est-à-dire la marge. Entre les deux, la marge permet une comparaison plus simple.
Pour bien comprendre le concept de marge, je recommande de creuser suffisamment pour appréhender les différences entre les trois types suivants : marge brute, marge nette et marge d’exploitation.
Chacune donne un aperçu de l’efficacité de fonctionnement de l’entreprise. De plus, il existe des fourchettes de marges propres à chaque industrie ou secteur qui permettent d’évaluer si la marge est bonne ou mauvaise.
Toute entreprise souhaite augmenter son bénéfice, que ce soit :
- En maintenant le chiffre d’affaires tout en réduisant les coûts,
- En augmentant le chiffre d’affaires tout en gardant les coûts proportionnels à cette croissance, ou
- En augmentant le chiffre d’affaires tout en diminuant les coûts : c’est bien sûr l’idéal !
Dans les deux cas, le bénéfice restant est ensuite alloué : une partie va aux propriétaires/actionnaires et le reste est généralement réinvesti dans l’entreprise. Pour rester cohérent tout au long de cet article, nous allons supposer qu’un certain niveau de bénéfices est réalisé.
Le fonds de financement total, ou la trésorerie, se compose des bénéfices réinvestis auxquels s’ajoute le solde restant du budget annuel de l’année précédente, lequel est réajusté à chaque exercice fiscal. Les dirigeants ont alors la latitude d’allouer ces fonds où ils le souhaitent.
Remarque : Si l’entreprise se porte suffisamment bien, il existe généralement des liquidités disponibles, ou un fonds spécial, pour des projets exceptionnels dépassant les prévisions budgétaires habituelles. Bien que difficiles à obtenir, les dirigeants utiliseront ces fonds discrétionnaires si le projet appuie l’une de leurs priorités clés.
Des fonds pour un objectif
Pour chaque dollar alloué, les dirigeants s’attendent à obtenir un retour sur investissement (ROI) ou un impact sous la forme d’améliorations de processus, d’une hausse du chiffre d’affaires/des ventes, de la réduction des coûts, de l’innovation, etc.
En sachant cela, vous pouvez imaginer à quel point il est crucial que tout projet, initiative ou nouvelle technologie génère un gain pour l’entreprise.
La prochaine étape est donc indispensable.
De nombreux projets RH sont présentés comme une dépense, et non comme un investissement. C’est là où réside le problème.
En raison de leurs incitations et de leurs responsabilités, les dirigeants veulent savoir quel sera l’impact ou le retour, c’est-à-dire une augmentation des revenus ou des économies de coûts. D’autres avantages ou retours immatériels existent, mais ici, je me concentre sur les principaux moteurs économiques.
Repositionner un projet en tant qu’investissement plutôt qu’en tant que dépense demande un peu plus d’efforts.
Mais, comme pour toute chose, cela demande un peu de pratique et souvent l’aide d’un collègue prêt à s’y prêter (plus d’informations à ce sujet ci-dessous). Ce travail consiste à appliquer des indicateurs financiers servant de critères décisionnels. J’en mentionne quelques-uns dans la section suivante.
3 critères financiers couramment utilisés pour les projets RH
Veuillez réaliser un graphique ici avec le texte suivant :
Retour sur investissement (ROI) : Mesure la rentabilité d’un projet en comparant les bénéfices nets à l’investissement initial.
Analyse du seuil de rentabilité : Détermine le moment où un projet commencera à générer des profits ou des économies.
Valeur actuelle nette (VAN) : Évalue la rentabilité d’un projet en calculant la valeur actuelle des flux de trésorerie attendus, en les actualisant puis en soustrayant l’investissement initial.
1. Retour sur investissement (ROI)
Mesure la rentabilité d’un projet en comparant les bénéfices nets à l’investissement initial.
Exemple : Une formation commerciale
Si la formation des commerciaux coûte 10k$, l’entreprise s'attendra à ce que les ventes augmentent d’au moins 10k$ dans un délai raisonnable.
Avantages : Le ROI offre un pourcentage clair qui permet de comparer la rentabilité de différents projets.
Limites : Dans sa forme la plus simple, il ne tient pas compte de la valeur temporelle de l’argent ni des risques associés au projet.
Bonnes pratiques : Si votre ROI calculé dépasse 20 %, c’est que vos hypothèses sont trop optimistes ou que vous devriez opter pour une analyse du seuil de rentabilité.
2. Analyse du seuil de rentabilité
Une analyse du seuil de rentabilité détermine à partir de quel moment un projet commencera à générer des profits ou des économies. À ce stade, les recettes totales (ou économies réalisées) égalent les coûts totaux, et le projet n’engendre ni bénéfice ni perte.
Exemple : Mise en place d’un nouveau système de recrutement
Un nouveau système de recrutement devrait permettre de traiter les candidatures plus rapidement, de réduire le temps de gestion et d’ajouter des fonctionnalités favorisant l’accélération du processus d'embauche.
Les économies d’efficacité ou d’efficience doivent, au bout d’un certain temps, dépasser le coût global du système par rapport au système existant.
Avantages : Permet de comprendre les performances minimales à atteindre pour éviter les pertes.
Limites : suppose que les coûts et revenus sont linéaires et ne prennent pas en compte la valeur temporelle de l’argent.
Bonnes pratiques : dans la plupart des cas, votre seuil de rentabilité doit être atteint en moins de 18 mois. Si ce n’est pas le cas, la plupart des professionnels de la finance considèreront cette analyse comme invalide. Les périodes de retour devraient être plus courtes—essayez d’utiliser la VAN.
3. Valeur actuelle nette (VAN)
Cette méthode évalue la rentabilité d’un projet en calculant la valeur actuelle des flux de trésorerie attendus, actualisée à leur valeur présente, puis en soustrayant l’investissement initial.
Bien qu’il s’agisse d’une évaluation courante, elle requiert des connaissances avancées. Je l’ai incluse comme option pour ceux qui sont prêts à faire l’effort.
Avantages : prend en compte la valeur temporelle de l’argent et fournit un montant qui montre la contribution du projet à la création de richesse.
Limites : nécessite une estimation précise des flux de trésorerie futurs et un taux d’actualisation approprié.
Bonnes pratiques : travaillez avec un collègue Finance afin de valider vos hypothèses, taux, etc., en conformité avec les paramètres habituels de votre organisation.
Il existe d’autres indicateurs, comme le Taux de Rendement Interne, la Durée de Retour sur Investissement et l’Indice de Profitabilité, qui peuvent également être utiles.
Cependant, il est surtout essentiel de demander à la direction comment les projets sont évalués, tant au sein des RH qu’entre les différentes fonctions.
Concurrencer pour les ressources, pas seulement un budget
Cela fait écho à l’un de mes points initiaux. Les ressources (temps, argent, personnes) sont attribuées en fonction de l’impact que les projets auront sur l’entreprise. Plus l’impact est important, plus un projet attire l’attention.
Pour chaque décision de direction, il y a des arbitrages et des coûts d’opportunité.
Peser ces options suppose d’évaluer attentivement la façon dont les ressources seront utilisées pour générer l’impact attendu. Pour comparer facilement les projets et les coûts, les indicateurs ci-dessus servent de critères standardisés afin d’aider à la prise de décision.
Disposer d’un ensemble de mesures comparables aide à évaluer clairement les projets d’une fonction à l’autre ainsi qu’à estimer la budgétisation et la planification futures.
Puisque les RH disposent généralement d’un des plus petits budgets, nous devons changer notre façon de voir les choses. Trop souvent, nous ne proposons même pas de projets parce qu’on nous dit qu’ils ne rentrent pas dans le budget. Mais que se passerait-il si nous abandonnions ces réticences pour plutôt demander davantage de moyens ou rechercher des fonds auprès d’autres sources de capitaux ?
Pour un projet à fort potentiel, cela vaut la peine de proposer une réaffectation des ressources et, si vous pouvez prouver que les indicateurs de votre projet surpassent ceux d’un autre, alors laissez la décision finale à la personne disposant du niveau salarial adéquat.
Cependant, il n’est pas toujours facile de savoir à quoi vous êtes confronté.
En fonction de votre visibilité, il peut être compliqué de connaître les autres projets à l’étude, et même leur calendrier.
C’est pourquoi il est important de cultiver des relations avec les autres fonctions, en particulier avec la Finance.
Obtenir la coopération : votre réseau fait votre valeur
Avoir connaissance des projets prioritaires de l’entreprise, des financements disponibles et des critères de décision vous donne un avantage pour positionner au mieux vos projets.
Bien souvent, ce sont les services finance ou opérations qui détiennent ces informations.
Commencez par bâtir un réseau transversal avec des personnes de confiance à un niveau similaire. Basez la relation sur l’intérêt que vous portez à leur travail et le simple fait de comprendre comment leur rôle s’articule dans l’ensemble.
Honnêtement, il s’agit d’une bonne pratique générale pour tout professionnel RH afin de mieux connaître les compétences de votre main-d’œuvre.
Essayez également de comprendre ce qui les motive en matière de carrière ou de développement. Essayez d’offrir une perspective RH à laquelle ils n’auraient pas pensé, ou de leur expliquer comment accéder aux ressources RH qui pourraient accélérer leur évolution de carrière.
En retour, travaillez avec eux pour relier l’impact de votre projet à certains critères de décision et indicateurs évoqués plus haut. Je leur demanderais comment ils connecteraient les résultats au chiffre d'affaires ou à l’économie sur les coûts. Obtenir leur aval pourrait s’avérer très utile.
Cependant, soyez prudent sur avec qui et comment vous vous connectez, et ne partagez jamais d’informations confidentielles, peu importe la situation.
Plus vous comprenez où l’organisation investit ses ressources, mieux vous pouvez placer vos projets pour rivaliser. Parfois, il faut tout un village pour apprendre à connaître ses habitants.
Culture financière, réseautage et communication
Les professionnels RH doivent relever un défi de taille. On leur demande de concilier les besoins de la main-d’œuvre, de défendre les talents et de servir les objectifs de l’organisation.
Pour continuer de faire progresser la valeur ajoutée des RH, nous devons conserver suffisamment de culture financière pour pouvoir défendre efficacement les ressources dont nous avons besoin.
Cela nous oblige à nous adapter aux décisions dictées par les considérations financières que les dirigeants doivent prendre chaque jour. Pour naviguer dans cet environnement, il est impératif d'intégrer les compétences financières nécessaires afin d'exprimer clairement nos propositions uniques.
Communiquer efficacement l’impact financier des initiatives RH peut considérablement augmenter les chances d’obtenir les ressources et le soutien nécessaires de la part des cadres dirigeants.
En maîtrisant les principaux indicateurs financiers, en développant un large réseau et en construisant des récits percutants, la fonction RH peut transformer des projets considérés comme des dépenses en investissements précieux.
Ressources utiles
Voici quelques livres que j’ai trouvés utiles tout au long de ma carrière :
- Orloff, J. & Mullis, D. (2008). The Accounting Game : Les bases de la comptabilité expliquées simplement. Naperville, IL : Sourcebooks. IBN-13 : 978-1402211867 (la version numérique est moins efficace.).
- Voir la situation dans son ensemble : Les compétences en affaires pour renforcer votre crédibilité, votre carrière et votre entreprise. (Mullis)
- Berman, K. et Knight, J. (2013). L’intelligence financière, édition révisée : Guide du manager pour comprendre la véritable signification des chiffres. Boston : Harvard Business Press.
