Pourquoi les leaders RH stratégiques devraient-ils changer de service au sein de l’entreprise

rnrn rnrnMichael travaille actuellement comme conseiller principal chez Florens, une organisation à but engagé dont la mission est d’apporter des interventions en bien-être, fondées sur la science qualitative et quantitative, aux organisations pour permettre à chacun de s’épanouir.rnrn

Bonjour Michael, bienvenue dans la série ! Avant d’entrer dans le vif du sujet, nos lecteurs aimeraient apprendre à mieux vous connaître. Pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours et comment tout a commencé pour vous ?

Comme beaucoup de personnes, après avoir terminé mes études, je n’étais pas certain de ce que je voulais faire. Mon père travaillait dans la vente, alors j’ai décidé de suivre une voie similaire. J’ai commencé par travailler pour une petite entreprise appelée Microstar, où je vendais des logiciels médicaux. 

Après une année, je voulais vraiment apprendre le fonctionnement de l’entreprise, alors j’ai rejoint Williams & Watts, une société de gestion des matériaux et des achats. Ils avaient un programme de formation de managers où les nouvelles recrues passaient par tous les services de l’entreprise.

C’est ainsi que j’ai décidé de me concentrer sur le secteur pharmaceutique. Le New Jersey était à l’époque le “foyer” de l’industrie pharma, alors j’ai pensé que cela représenterait une belle opportunité de carrière. 

J’ai écrit à toutes les principales entreprises pharmaceutiques et, en moins de deux semaines, j’ai obtenu un entretien avec le directeur financier de Roche Pharma pour un poste de soutien à l’introduction de la gestion totale de la qualité dans la filiale américaine. J’ai rejoint l’entreprise et je suis resté 27 ans !  

Pendant cette période, j’ai eu l’opportunité de travailler dans presque tous les secteurs de l’organisation, que ce soit dans les RH, la finance ou les opérations.

J’ai également eu la chance de partir en Europe pour aider à la mondialisation des RH. Durant cette période, j’ai été le tout premier responsable RH mondial pour le Marketing Stratégique & Licensing, le premier responsable RH régional pour l’Europe, puis enfin le responsable RH mondial pour les Opérations Commerciales.

Après l’acquisition de Genentech par Roche, j’ai été nommé directeur des RH pour la division Pharma, où j’ai eu le plaisir de diriger l’équipe de direction la plus incroyable, pendant plus de 10 ans.  

On dit souvent que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous nous raconter l’erreur la plus amusante que vous ayez faite à vos débuts ? Quelle leçon en avez-vous tirée ?

Lorsque j’ai commencé mon premier emploi, je travaillais comme représentant commercial. J’avais une Ford Escort qui n’était pas équipée de la climatisation. J’ai commencé en juin, et dès juillet, je visitais des cabinets médicaux en pleine canicule estivale, lorsque la chaleur et l’humidité étaient extrêmes.  

Je transpirais tellement que je gardais une petite serviette dans ma voiture pour m’essuyer le visage avant d’entrer dans chaque cabinet. Je gardais aussi une bouteille de parfum bon marché pour m’assurer de ne pas sentir mauvais !  

J’ai compris lors de ce premier emploi qu’il faut penser à TOUS les outils dont on a besoin pour réussir. Dans ce cas, une voiture avec la climatisation !!!

Personne ne réussit sans un peu d’aide sur son chemin. Y a-t-il une personne en particulier auquel vous êtes reconnaissant et qui vous a aidé à arriver là où vous êtes ? Partagez-vous une anecdote à ce sujet ?

Au début de ma carrière, chez Williams & Watts, je me suis rapproché de Bill VanEtten, le président de l’entreprise. 

Bill m’a pris “sous son aile” pour m’initier au leadership et à tous les aspects de l’entreprise. Il incarnait ce à quoi ressemble un grand leader au quotidien. 

Il se concentrait sur le développement des talents, il stimulait sans cesse l’apprentissage et l’amélioration de l’organisation et mettait un point d’honneur à créer une culture d’équipe et de confiance. Il a également instauré une culture de diversité, d’équité et d’inclusion et mis l’accent sur le bien-être au travail bien avant que cela ne soit discuté dans les entreprises américaines.

J’ai été affecté à différents rôles transversaux et confié à des missions exigeantes pour m’accompagner dans mon développement et me donner une vision globale du métier. Lorsque l’entreprise a traversé une phase informelle de chapitre 11, Bill m’a demandé de partir négocier les conditions de crédit, en proposant, en gros, dix cents pour un dollar sur la dette envers nos fournisseurs.

Dans ce rôle, je voyageais à travers les États-Unis pour rencontrer des propriétaires de petites entreprises et des directeurs financiers de plus grandes entreprises. 

Avec le recul, j'ai énormément appris sur la gestion financière d'une entreprise, sur la capacité à « penser sur le vif », et sur la manière de créer rapidement et profondément des liens avec des personnes très différentes. J'ai aussi découvert comment présenter des informations complexes de façon simple, ainsi que l'importance de l'empathie puisque nous avions un impact direct sur des petites entreprises qui ne pouvaient pas se permettre la perte que nous négociions avec elles.

Pouvez-vous nous donner votre citation préférée pour la vie ? Pouvez-vous expliquer en quoi elle a été pertinente pour vous ? 

« Croyez que vous pouvez y arriver et vous aurez déjà fait la moitié du chemin. » - Theodore Roosevelt

Cette citation m'a toujours inspirée. J'ai souvent accepté des postes ou des missions pour lesquels je n'étais probablement pas qualifiée, mais je croyais que je pourrais apprendre ce qu'il fallait et/ou m'entourer de personnes plus intelligentes que moi, capables de m'aider à réussir.

Une autre citation de mon père : il disait souvent que nul ne peut limiter ce que vous apprenez ou votre capacité à travailler dur. Cela m'a guidée au quotidien dans mon travail et lorsque j'ai pris de nouveaux rôles ou tâches.  

En repensant à votre carrière, que diriez-vous à votre « moi » plus jeune ?

Je me dirais qu'il est normal de faire des erreurs, l'essentiel est d'apprendre à chaque fois, et de se souvenir que 80/20 est souvent suffisant. 

J'ai été perfectionniste une grande partie de ma carrière et j'ai passé trop de temps à rechercher la perfection. En conséquence, je me suis mis beaucoup trop de pression, ainsi qu'à mes équipes, probablement. 

Je me dirais aussi de prendre la parole et d'exprimer mon point de vue, même si je n'étais pas l'experte. Chaque personne apporte une perspective unique qui enrichit la discussion. 

Passons maintenant au cœur de notre entretien sur les RH. Pourquoi pensez-vous que les RH méritent une place au sein du conseil d'administration et dans la prise de décision au plus haut niveau ? Pouvez-vous expliquer comment une entreprise en bénéficierait ?

Les responsables RH sont avant tout des LEADERS, mais avec une expertise en ressources humaines, et les meilleurs possèdent une très bonne connaissance du métier.

Les responsables RH ont souvent la vision la plus large, travaillant dans toute l'organisation sur des initiatives stratégiques clés qui touchent toutes les parties de l'entreprise. La plupart jouent aussi un rôle essentiel dans l'élaboration de la culture de l'entreprise et dans la capacité à sentir le climat organisationnel, ce qui devrait intéresser profondément chaque membre du conseil.

Les RH ont également la position unique de pouvoir rester totalement objectifs sur les priorités ou les personnes dont il est question ou sur lesquelles le conseil doit prendre une décision.  

D'après votre expérience, comment les professionnels RH et culture peuvent-ils s'assurer de participer aux processus de planification stratégique ? 

Idéalement, la stratégie RH est intégrée au plan d'affaires. Au minimum, la stratégie RH doit être totalement alignée sur la stratégie d'entreprise. 

Dans tous les cas, les RH doivent collaborer main dans la main avec l'entreprise pour discuter de la structure, des systèmes, de la culture et des compétences. La planification des effectifs fait partie intégrante d'un processus de planification stratégique robuste dans lequel les RH peuvent jouer un rôle clé.

Beaucoup pensent que les DRH feraient d'excellents PDG, mais ils sont souvent négligés. Selon vous, pourquoi ?

Je pense que c'est souvent lié au fait que de nombreux professionnels RH font leur carrière dans la fonction RH sans vivre d'expérience à l'extérieur de celle-ci.

Je pense que les responsables RH devraient faire des rotations dans l'entreprise et que les responsables métier devraient aussi passer par les RH. Nous voulons au final des leaders accomplis, qui comprennent à la fois l'entreprise, la culture et les meilleures façons de développer les collaborateurs.

Quelles compétences les professionnels RH peuvent-ils développer pour devenir de meilleurs partenaires commerciaux ?

Il est difficile de tirer une généralité pour tous les professionnels RH. D'après mon expérience, j'ai constaté que beaucoup gagneraient à renforcer leurs compétences financières, leur sens des affaires et leur compréhension des clients externes. 

Je pense sincèrement que les professionnels RH deviendraient de meilleurs dirigeants en acquérant de l'expérience dans d'autres fonctions de l'entreprise que les RH.

Voici la question centrale de notre discussion. D'après votre expérience et votre succès, quelles sont les cinq principales façons dont les RH peuvent contribuer aux décisions de l'entreprise ?

1. Poser des questions qui prennent en compte les répercussions à long terme des décisions clés

Les RH jouent souvent un rôle crucial pour s'assurer que les décisions clés sont envisagées de la manière la plus large possible, surtout en considérant leur impact sur les personnes et la culture.  

Cela signifie poser des questions qui prennent en compte les conséquences à long terme des décisions majeures qui auront un impact durable sur l'organisation.

J'ai participé à plusieurs acquisitions et intégrations d'entreprises, et cela peut très bien se passer comme cela peut complètement échouer ! 

L'un des rôles importants que j'ai joués a été de poser constamment des questions sur l’unicité de la culture de chaque entreprise, sur ce qui était important pour les employés et sur la façon dont cela contribuait au succès de chaque organisation. Garder cette perspective a permis de s’assurer que nous prenions des décisions réfléchies qui avaient finalement un impact sur la rétention et la satisfaction des employés. 

Lorsque Roche a acquis Genentech, il était essentiel de conserver les scientifiques en R&D, véritable moteur de l’entreprise. L’un des éléments les plus importants pour ces employés était de maintenir un programme de congé sabbatique de longue date déjà en place. Sans examiner tous les aspects de la culture, cela aurait facilement pu être ignoré, avec des conséquences négatives notables.   

2. Allouer des ressources pour la croissance future

Les RH devraient développer une stratégie RH alignée sur la stratégie d’entreprise qui inclut une planification de la main-d’œuvre solide.  

Cela commence par la compréhension des moteurs de croissance de l’entreprise et une collaboration avec les dirigeants pour identifier les compétences, capacités et ressources nécessaires, ainsi que le bon moment pour les mobiliser. L’importance de cela est apparue très tôt dans ma carrière.   

J’ai tenu à collaborer avec les responsables de l’Informatique pour élaborer un plan de main-d’œuvre. Les RH n’avaient auparavant jamais été impliquées dans les discussions stratégiques. Au fil de l’élaboration du plan triennal, nous avons identifié de nouvelles compétences et capacités spécifiques nécessaires pour exécuter la stratégie de l’entreprise.

Il est vite devenu évident que nous avions besoin de nouvelles compétences et de plus de ressources que prévu initialement, et que nous ne disposions pas de ces compétences en interne. En posant les bonnes questions et en challengeant le dirigeant, nous avons décelé des écarts importants, y compris les compétences nécessaires à l’avenir.

3.  Les grandes décisions sont le plus souvent prises par de grands leaders.

Les RH jouent un rôle clé dans l’identification, le développement et la sélection des talents. J’ai toujours estimé que c’est l’un des rôles les plus importants des RH pour garantir que nous avons les meilleurs leaders en poste.

Lorsque j’étais chez Roche, j’ai participé au processus de sélection des hauts dirigeants de la division Pharma. J’étais également impliquée dans les discussions concernant chacun des cadres dirigeants et le développement des « hauts potentiels », y compris les étapes de carrière.  

Les RH jouent un rôle déterminant pour garantir qu’une organisation développe ses talents pour occuper des postes clés et prenne les meilleures décisions d’embauche. Cela implique d’échanger sur les besoins du poste et les candidats potentiels, mais aussi de challenger les managers en ce qui concerne les plans de développement ou les décisions de recrutement envisagées.

Je peux me souvenir de nombreuses situations où j’ai remis en question les choix de managers souhaitant « se contenter » d’un candidat interne parce que cela allait plus vite ou semblait plus simple que de rechercher le meilleur talent sur le marché plus large.  

Il y a quelques années, un des dirigeants avec lesquels je travaillais prévoyait de nommer un dirigeant senior à la tête de l’une de nos plus grandes filiales. 

En réalité, il lui avait déjà proposé le poste, mais cela n’avait pas encore été annoncé. Avant l’annonce, moi (son partenaire RH), j’ai appelé le responsable du recrutement pour lui faire part de mon sentiment que c’était une très grave erreur qui pouvait avoir un impact négatif majeur sur l’entreprise. 

J’avais beaucoup de respect pour ce candidat, mais au vu des nombreux échanges avec d’autres dirigeants, je savais qu’il ne serait pas accepté et qu’il ne comprenait pas ni n’appréciait réellement la culture de l’entreprise.

Pendant le week-end, le responsable du recrutement et moi avons eu de nombreuses discussions et avons finalement décidé de nommer un autre candidat. Le dirigeant choisi a eu une carrière remarquable.

4. Prendre en compte la santé et l’engagement des collaborateurs

Bien que je pense que chaque dirigeant devrait vraiment se soucier et être responsable de ses collaborateurs, beaucoup négligent la santé ou l’engagement de leurs équipes.  

Avoir des employés en bonne santé, engagés, a un impact direct sur les résultats de chaque entreprise. Les RH peuvent aider les dirigeants en leur fournissant des faits et des données claires pour leur indiquer où concentrer leurs efforts, puis en travaillant avec eux sur les plans d’action à mener.  

Les organisations doivent bien comprendre ce qui fonctionne, et où des changements sont nécessaires. Par exemple, les RH peuvent aider les dirigeants à identifier les causes profondes des problèmes soulevés et leur permettre de prioriser 2 ou 3 actions qui auront le plus d’impact.  

Les RH peuvent également jouer un rôle important comme interlocuteur ou partenaire de confrontation pour s’assurer que les priorités les plus importantes sont abordées, par exemple le stress, la charge de travail, le manque de bons managers, etc.

Il est souvent trop facile pour les managers de se concentrer sur les solutions de facilité plutôt que de s’attaquer aux problèmes majeurs.   

5.  Co-construire l’organisation avec les managers de terrain

Alors que les organisations doivent s’adapter et se réinventer, les RH peuvent jouer un rôle essentiel en s’associant aux managers pour réfléchir à l’architecture de leur organisation.   

Les RH ont souvent une bonne connaissance de la structure organisationnelle et des processus clés. Ils possèdent également une grande expérience auprès d’autres entreprises, fonctions, ou départements, et peuvent ainsi aider les managers à sortir du cadre habituel et à envisager des solutions différentes. 

Souvent, les managers opérationnels peuvent rester bloqués sur « une seule façon » de mettre les choses en place. Cela m’est apparu très tôt dans ma carrière lorsque je travaillais avec le service Finance sur une réorganisation. L’équipe de direction s’était rapidement alignée sur une nouvelle structure sans avoir pris le temps de considérer pleinement les conséquences de leur décision. J’ai su questionner, challenger et les aider à envisager des alternatives, ce qui a finalement mené à une décision bien meilleure.

Enfin, un excellent partenaire RH est totalement immergé dans l’entreprise et peut jouer le rôle de coach, de caisse de résonance, de partenaire de réflexion et de confident auprès du dirigeant qu’il accompagne. Cette relation de confiance peut permettre aux dirigeants d’explorer plusieurs possibilités et, au final, de prendre les meilleures décisions.  

Pouvez-vous partager 3 ou 4 des erreurs les plus fréquentes que vous avez observées chez les entreprises confrontées à des décisions difficiles ? Que faut-il garder en tête pour les éviter ? 

1. Éviter les décisions difficiles en matière de performance

L’erreur la plus courante que j’ai observée est la réticence des dirigeants à mener les discussions difficiles sur la performance tout au long de l’année, ce qui aboutit souvent à une surévaluation des évaluations de performance. 

Beaucoup de responsables aiment être appréciés et cherchent à éviter la confrontation. Au final, cela limite le développement de la personne, crée des inégalités entre collègues et freine la performance potentielle de l’équipe.  

2. Garder les dirigeants trop longtemps dans le même poste

Les dirigeants d’entreprise maintiennent trop souvent des responsables en poste même s’ils savent, au fond d’eux-mêmes, que cela ne fonctionnera pas.

J’ai vu trop de fois des dirigeants essayer de sauver une situation compliquée année après année. Au final, la meilleure chose à faire est d’aider cette personne à évoluer vers un autre poste ou à quitter l’entreprise.

Avec le recul, c’est l’une des pires erreurs que j’ai moi-même commises au début de ma carrière. J’ai attendu trop longtemps avant de prendre une décision difficile et, une fois que je l’ai prise, le responsable en question était en fait soulagé.

Il savait qu’il n’était pas à sa place dans ce poste et avait peur de démissionner, de peur de me décevoir. De plus, après son départ, j’ai appris par plusieurs membres de son équipe qu’ils attendaient son départ depuis un moment. 

3. Ne pas viser la diversité

J’ai souvent vu des responsables recruter des personnes qui leur ressemblent ou avec qui ils peuvent s’identifier plutôt que de chercher à augmenter la diversité dans leur équipe.  

Il peut s’agir de diversité de pensée, d’expérience, de genre, d’origine, d’orientation sexuelle ou de toute autre forme de diversité apportant une perspective enrichissante à l’équipe.  

Avec le recul, l’un de mes meilleurs recrutements fut une femme australienne qui n’aurait pas pu être plus différente de moi. Elle a apporté des idées uniques et une énergie totalement nouvelle à mon équipe.  

Même si nous n’étions pas toujours d’accord sur de nombreux sujets, elle savait combien j’appréciais sa contribution. Nous avons souvent expérimenté les idées qu’elle défendait, ce qui a permis d’améliorer la performance de mon équipe.   

4. Valoriser les perspectives différentes au sein de votre équipe

Pour continuer sur le thème de la diversité et de l’inclusion, il arrive souvent que les dirigeants n’accordent pas assez d’importance à l’utilisation de toutes les perspectives au sein de leur équipe.

J’ai souvent remarqué que ce sont toujours les mêmes personnes qui s’expriment en premier et qui orientent la discussion puis de nombreuses décisions. 

Les dirigeants doivent bien connaître les membres de leur équipe et comprendre comment les impliquer au mieux dans les discussions afin de tirer parti de leurs savoirs et expériences. L’inclusion compte énormément !

5.  Identifier qui est la meilleure personne pour prendre une décision. 

Les dirigeants pensent souvent que la personne la plus expérimentée de l’équipe doit prendre les décisions clés. Je ne crois pas que la séniorité soit toujours, ou même souvent, la meilleure solution. Selon moi, la prise de décision doit être déléguée à la personne la plus proche de l’impact de la décision et qui possède la meilleure connaissance du sujet. 

Un cran plus loin, le décideur a la responsabilité de solliciter l’avis des parties prenantes clés et il demeure responsable de la qualité de la décision finale.  

Y a-t-il une personne dans le monde avec qui vous aimeriez déjeuner en privé, et pourquoi ?

Quelle question intéressante ! J’adorerais déjeuner avec Elon Musk. D’après ce que j’ai pu entendre et lire, nous avons des visions du monde complètement différentes.  

J’aimerais comprendre comment il perçoit son style de leadership, la façon dont il prend des décisions et connaître la culture qu’il essaie de créer chez Twitter ainsi que le rôle du DRH à ses côtés et auprès de l’organisation. J’en profiterais aussi pour tenter d’influencer certaines de ses pratiques et le coacher pour l’aider à devenir un meilleur leader !

Si je devais choisir une deuxième personne, ce serait Stephen Curry. Je suis un grand fan des Warriors et j’admire tout ce qu’il a accompli tout en restant humble et en soutenant sa communauté.  Il a aussi l’air d’être quelqu’un de très sympathique avec qui passer un bon moment !