Intervista con la Membro del Consiglio Editoriale Karen D. Weeks

Nel corso degli anni ho ricoperto ruoli sia generalisti che specialistici. Credo che questo percorso mi abbia reso una leader più forte perché capisco e provo empatia per tutti i membri del mio team, visto che in carriera sono stata a mia volta in molti dei loro ruoli.

Più recentemente, ho anche avviato un’attività di coaching per la carriera che, a essere sincera, mi permette di aiutare più persone rispetto a "soltanto" quelle della mia attuale azienda interna.

In quali settori, verticali o ambiti ti sei concentrata maggiormente nel corso della tua carriera? 

La maggior parte della mia carriera si è svolta nel mondo delle start-up, in particolare nel settore tecnologico.   

Ma all’inizio del mio percorso in HR, e ora nel mio ruolo attuale, ho lavorato anche in grandi aziende globali.

Alla fine della giornata, voglio essere curiosa rispetto al lavoro che fa la mia azienda, quindi ho sempre scelto settori che mi incuriosivano, prodotti che usavo e/o di cui comprendevo la proposta di valore sul mercato.

Perché così tante aziende faticano a fare delle Risorse Umane una priorità? Quali sono alcuni degli errori comuni che le aziende commettono?   

In realtà ho vissuto questa difficoltà nella mia ultima azienda. So che mettevano le persone al primo posto e apprezzavano moltissimo l’impatto relazionale che avevo sull’organizzazione (e le relazioni & la fiducia che costruivo col team), ma faticavo a influenzare il budget o ad avere una partnership esecutiva sulle iniziative chiave.   

Penso che spesso questo derivi dal non riuscire a vedere che potere può avere il reparto HR nelle organizzazioni precedenti.

Nella mia azienda attuale, ero l’HRBP del COO quando era un neo-manager. Spesso racconta alle persone del team: “Ascoltate Karen, è lei che mi ha aiutato a diventare il leader che sono oggi.” E questo è stato possibile perché allora lavoravamo con un leader che valorizzava e dava priorità alle HR.   

La nostra CEO ha lavorato in molte buone aziende prima di avviare la sua attuale società. E sono stati acquisiti da un’azienda dotata di un grande team HR, ottimi sistemi e programmi, e un grande investimento nella cultura e nello sviluppo.   

Ma se sei un founder giovane di carriera o un leader proveniente da organizzazioni che non davano valore alle HR (o le consideravano solo un ruolo amministrativo), non hai visto il valore aggiunto che la nostra funzione può portare.

Non può essere solo compito nostro cambiare questa percezione. Abbiamo bisogno di sponsor a livello esecutivo e di altri leader che parlino insieme a noi per avere un reale impatto sul cambiamento della percezione.

Sei stata scelta per un keynote ad un importante convegno su HR e leadership. Quale argomento affronteresti e quali punti principali toccheresti? 

Questa è una bella domanda, visto che spesso tengo keynote a conferenze su HR e leadership. I due temi su cui mi concentro abitualmente sono: prendere consapevolezza di che tipo di leader vuoi essere (o sei) e in che modo questo si riflette sul tuo team (oppure si riscontra l’opposto nei componenti della tua squadra).  

Questo si collega direttamente alla costruzione di fiducia come persone, alla creazione di una comunicazione aperta e all'importanza dei colloqui individuali per assicurarti di supportare, motivare, riconoscere e sviluppare ciascuno nel modo che meglio si adatta a ogni individuo (anche quando non corrisponde al modo in cui vorresti essere gestito tu stesso).   

L'altro argomento riguarda le culture autentiche. Questo si dimostra nel modo in cui la tua cultura si evolve man mano che cresci (o semplicemente quando la tua azienda cambia), qual è la cultura giusta per la tua organizzazione (non quella scintillante o di tendenza che fa clickbait sul mercato) e come riconoscere le subculture e gestirle con intenzionalità (questo è un tema nuovo che vedo emergere sempre di più).   

Il filo conduttore, ovviamente, è l'autenticità, ma soprattutto come questa si manifesta nella quotidianità.   Il mio obiettivo come speaker è sempre quello di condividere storie vere, cose che ho provato che hanno funzionato o meno (e perché), cosa ho imparato e almeno una cosa che possano tornare alla loro scrivania e provare subito.

Hai visto in prima persona degli impatti dell'IA nella pratica delle risorse umane o nelle people ops? Quali impatti ti aspetti nei prossimi anni? 

Onestamente, non ho avuto molta esposizione all'IA nel mio ruolo o nel mio team. Ma quello che sento e dove incoraggio le persone delle risorse umane a sfruttare l'IA è per aiutare a creare un punto di partenza. 

Le basi di una job description sono già disponibili, non bisogna partire da zero.   Ma poi assicurati di personalizzarla e renderla adatta al tuo ruolo (non fare copia-incolla). Oppure buone domande per i colloqui, domande di coaching, idee per progetti di survey sull'engagement, ecc. O anche prevedere diversi fattori di rischio per le persone del tuo team.   

Usala per supportare il lavoro che stai facendo e creare spazio per pensare in modo più strategico. Non averne paura, sfruttala!

Quali sono le competenze che ti hanno servito di più nella tua carriera? 

Le prime due che mi vengono in mente sono:

1) Pensare come un product manager. Ho fatto un grande errore all'inizio della mia carriera quando ho avuto la possibilità di gestire il mio primo grande progetto. Mi sono isolata, e ho speso tutto quel tempo a costruire la "cosa perfetta".  Ma quando sono uscita mi sono resa conto che aveva creato un sacco di nuove domande, alcune cose non funzionavano (cosa naturale e prevedibile la prima volta che si fa qualcosa) e non ho coinvolto abbastanza gli stakeholder e i partner. L'ho fatto in un vuoto. 

Quindi, ogni volta che qualcuno del mio team lavora su qualcosa, parlo sempre di creare un MVP, distribuirlo a un gruppo pilota, pensare a un'implementazione a fasi in modo da poter ricevere feedback per vedere se stiamo ottenendo i risultati desiderati e, se non succede, possiamo correggere il tiro e riprovare!   

2) Bilanciare il business e le persone. Dovremmo essere people-first, certo. Il nostro ruolo è dire “qual è l'impatto sul team” o aiutare a ragionare sulle reazioni del team, sulle loro domande, ecc. Ma non possiamo solo mettere le persone al primo posto, perché senza un'azienda in salute, non avrebbe senso.  

Mi piacerebbe dare a tutti più soldi, o promuovere le persone quando lo desiderano, o concedere grandi bonus o lanciare fantastici benefit e vantaggi, ma solo se possiamo permettercelo, se ha senso per la fase in cui si trova l'azienda, se ha senso a livello organizzativo (e non crea disuguaglianza interna).

Non dico che dobbiamo conoscere nel dettaglio un P&L o uno stato patrimoniale. Ma dobbiamo non solo capire come la nostra azienda guadagna, ma anche quali sono gli obiettivi di business e poi come possiamo organizzare, sviluppare e allineare le strategie per le persone per raggiungere quei risultati.   

Sono la prima in una riunione dirigenziale a dire: “Dobbiamo prendere questa decisione difficile per sostenere quell'obiettivo di business. Ma dobbiamo fare questo investimento da quest’altra parte, altrimenti saremmo troppo miopi o ci perderemmo l’impatto che avrebbe su un altro obiettivo di business.”

Qual è il miglior consiglio che daresti a qualcuno che sta iniziando ora la sua carriera nelle people operations, o che sta pensando di passare da una disciplina affine come l’HR o lo sviluppo organizzativo?  

Alza la mano per tutti i progetti che puoi. Non vuol dire dire di sì a tutto, ma sii aperto a provare cose nuove.  

All’inizio della mia carriera ho alzato la mano per un ruolo di compensation analyst. L’ho odiato ed ero orribile, ma almeno ci ho provato, ho imparato molto da quell’esperienza e ho imparato molto su me stessa.  

Poi ho accettato un ruolo più junior come training coordinator (solo per evitare di essere licenziata), e l’ho amato; da allora l’L&D e il coaching sono la mia passione.  

Un'altra volta, il mio ruolo da specialista è stato eliminato sotto una nuova leadership e sono tornata a fare l’HRBP; inizialmente pensavo che sarebbe stato solo mentre cercavo un ruolo fuori dall’organizzazione.  Invece mi ha dato lo spazio di respirare mentre la nuova struttura organizzativa veniva finalizzata e alla fine ho avuto l’opportunità di passare a una posizione di leadership nelle HR Ops che ho amato, e questo mi ha preparata per il mio primo ruolo come Head of HR.   

Quindi prendi rischi, prova cose nuove e di sì a qualcosa per scoprire cosa ti piace, cosa non ti piace, per cosa hai predisposizione e cosa non fa per te!

Quando hai sentito parlare per la prima volta delle risorse umane o delle people ops come disciplina? Come hai visto evolversi o cambiare questa disciplina nel corso del tempo?  

Quando ho fatto quel cambio di carriera, nei miei vent’anni, si parlava solo di HR. Non si parlava di “cultura” o nemmeno di talent o employee experience. E di People Ops neanche l’ombra.   

Ho sempre detto, non importa come vuoi chiamarmi, conta come vuoi collaborare con me.   E penso che questo sia sempre dipeso dal tipo di organizzazione per cui ho lavorato.  Una società di consulenza più conservatrice non faceva per me.   

Sebbene apprezzassero sinceramente le persone (erano il loro prodotto!), la gerarchia, la formalità, l’indossare abiti eleganti e chiamare le persone Signor Tal dei Tali non era l’ambiente in cui davo il meglio.   

Sì, eravamo il team Risorse Umane, ma non c’era interesse per una visione innovativa. Invece, alcune delle startup per cui ho lavorato stavano costruendo, creando e volevano essere innovative.

Il mio primo titolo in una grande startup era ancora HR, ma lì ci si concentrava sull’esperienza dei dipendenti e sulla creazione di una grande cultura aziendale.  Quindi non mi importava quale fosse il titolo perché il lavoro e la priorità attribuita alla funzione erano entusiasmanti.

Quale tendenza pensi avrà il maggiore impatto nell’ambito (del tuo settore) delle people ops nei prossimi tre anni?  

Comprendere il lavoro a distanza/ibrido/in presenza progettato. Il pendolo continua a oscillare e credo che arrivare davvero a un punto in cui le aziende comprendano cosa è giusto per loro aiuterà davvero nelle strategie di gestione dei talenti.

Qual è la tua opinione più "scottante" o "meno popolare" su un tema del settore?   

Non so se sia impopolare, ma sono stata ospite di un podcast (ironico, proprio prima del COVID) dove ho criticato l’idea che i benefit definiscano una cultura aziendale (avere un tavolo da ping pong e birra gratis non significa necessariamente avere una grande cultura).  

E anche se chiaramente questi esempi si sono evoluti negli ultimi quattro anni, quando vedo titoli di aziende o post su LinkedIn che sembrano l’ultima tendenza o acchiappaclick, temo che le persone si stiano concentrando sulle cose sbagliate quando si tratta di cultura aziendale o di strategie per le persone.