Parliamo di HR: Relazioni in Ufficio, Congedi FMLA e Altro Ancora
Benvenuto a "Talk HR to Me", una rubrica di consigli per chi gestisce persone con Alana Fallis, VP, Head of People presso Quantum Metric.
Ogni due settimane, Talk HR to Me affronta le tue domande HR più urgenti e fornisce consigli che ti aiutano ad affrontare le situazioni più delicate.
Questa settimana, affrontiamo una serie di sfide HR che ci sono state inviate tramite il nostro modulo anonimo per domande.
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Quindi, senza ulteriori indugi...
Divulgazione della Disabilità
"Ammetti mai di avere una disabilità in una domanda di lavoro? Cioè, dichiarare queste cose sì o no? Cosa succede poi?"
Per chi non lo sapesse, il nostro amico qui sta chiedendo delle domande della EEOC in una domanda di lavoro, che ti chiedono di indicare volontariamente la tua razza, genere e altre informazioni demografiche.
Nella maggior parte dei casi, le risposte a queste domande in realtà non sono visibili al recruiter e vengono conservate in un luogo separato a fini di reporting. Ed è proprio per questo che servono queste domande: questi dati vengono anonimizzati, aggregati e riportati all'EEOC per soddisfare i requisiti di rendicontazione sulla forza lavoro.
Essenzialmente vengono utilizzati per ricerche sui dati occupazionali e, se necessario, per indagare su pratiche di assunzione discriminatorie. Quindi, in sintesi alla tua domanda, di solito nessuno all'interno dell'azienda guarda questi risultati.
L'HR può farlo in forma aggregata come parte di risultati più ampi (ad esempio, per analizzare la demografia della forza lavoro e valutare eventuali lacune nella strategia di reclutamento), ma i team di recruitment no e nemmeno i responsabili delle assunzioni. Detto questo, è tutto volontario. Mi sentirei a mio agio a rispondere onestamente, sì lo farei, ma se non vuoi... non hai alcuna obiezione da parte mia!
Relazioni tra Responsabili e Collaboratori
"Un responsabile con performance elevate usciva di nascosto con una collaboratrice junior. La relazione è venuta alla luce dopo un litigio rumoroso in ufficio. Il manager è in lizza per una promozione che gli darebbe un ruolo più senior e cross-funzionale. Non vietiamo le relazioni in ufficio, ma la leadership è divisa. Dovremmo promuoverlo e che precedente creiamo così?"
Facciamo un passo indietro: un aspetto fondamentale di questa domanda è se questa collaboratrice rientra nella struttura di riporto del manager. Se no... beh, non è comunque ideale e dovreste parlarne direttamente sulle mie preoccupazioni qui sotto, ma posso immaginare una promozione quando tutto si sarà calmato (tra qualche mese).
Se sì, allora assolutamente no, non dovresti promuoverlo! Anche in assenza di una policy (che ti consiglio vivamente di implementare – il fulcro della quale dovrebbe essere che le relazioni all’interno della stessa linea gerarchica non sono permesse, devono essere dichiarate e probabilmente portano a una modifica della struttura di riporto per una delle parti)... questa è una questione estremamente delicata a livello etico.
Per cominciare, può creare la realtà o anche solo la percezione (che è altrettanto grave) di favoritismi – dato che un responsabile ha controllo diretto su stipendio e carriera di un dipendente. Che impressione darebbe se lui la promuovesse o proponesse un aumento?
Come può lui, o il manager di lei, valutarne le performance in modo equo? Inoltre, se le cose non funzionassero, o questa collaboratrice dovesse avere problemi di rendimento, ecc. – sareste molto esposti a un rischio di denuncia per molestie o ritorsioni. E in tutta franchezza, sembra che questo manager abbia dimostrato pessimo giudizio – hanno litigato in pubblico in ufficio??? I pettegolezzi saranno ovunque nelle chat di gruppo!
Ma seriamente, ti dico quale precedente si creerebbe: che i leader con alte performance possono comportarsi male, avere pessimo giudizio, creare drammi in ufficio e venire comunque promossi se sono i preferiti. È pessimo per il morale, veramente rischioso a livello legale e trasmetterà il messaggio sbagliato a tutto il resto del team. Perderai la loro fiducia.
FMLA
"Aiuto – sono in FMLA per una procedura medica che doveva prevedere solo 2 settimane di recupero, ma per delle complicazioni sembra che ne serviranno 10 o 12. Non vengo pagato e non ho nessun tipo di assicurazione per disabilità di breve termine tramite la mia azienda. Sono molto stressatə, e questo peggiora la situazione. Che opzioni ho?"
Per prima cosa, mi dispiace molto per le complicazioni della tua procedura e sono certo che lo stress non aiuta. Ecco alcune cose che farei:
- Verifica se nella tua regione esistono leggi sui permessi retribuiti. Molti stati offrono programmi temporanei di sostegno al reddito che possono rientrare tra le forme di permesso medico o familiare retribuito. Questo potrebbe permetterti di ricevere un sostegno economico diretto dallo stato, così da compensare la perdita di stipendio mentre sei assente.
- Se non hai diritto a programmi di permessi retribuiti dallo stato, cerca di informarti tramite hotline per la disabilità o altre risorse che possano indirizzarti nella giusta direzione. Ad esempio, la Florida non prevede permessi retribuiti statali ma ha una linea 211 per la disabilità. Mi rivolgerei a loro per ricevere supporto e scoprire quali risorse siano disponibili.
- Come ultima risorsa, considera la FMLA a intermittenza. La FMLA non richiede che il tempo sia preso tutto di seguito, quindi potresti tornare prima delle 12 settimane ma lavorare a fasi alterne, con un accordo preventivo con il tuo responsabile. So che non è la soluzione ideale, ma potrebbe aiutarti a rientrare gradualmente senza restare tutto il periodo senza stipendio.
Alto potenziale, bassa motivazione
"Ho una persona nel team incredibilmente talentuosa che soddisfa tutti i suoi compiti di base e raggiunge i KPI richiesti, ma evita costantemente le opportunità di leadership, non si offre mai volontaria per nuovi progetti e sembra poco coinvolta nelle riunioni di squadra.
"Quando cerco di incoraggiarla a fare un passo avanti, si tira indietro o trova delle scuse. Come posso motivare questa persona ad alto potenziale a prendere più iniziativa e chiederle di contribuire in modo più attivo alla crescita del team senza cadere nel micromanagement o rischiare di allontanarla?"
Mi sembra che tu abbia una collaboratrice molto valida che è felice della sua posizione attuale e non abbia alcuna voglia di assumere un ruolo di leadership. Come ti sentiresti rispetto a questa situazione? C'è l'opportunità di promuovere un'altra persona del team più desiderosa di guidare verso una posizione manageriale, o di assumere qualcuno dall'esterno?
Per prima cosa mi siederei con questa persona per un colloquio di sviluppo professionale. Considera questo tipo di conversazione diversa da una valutazione delle performance (di solito focalizzata sugli obiettivi aziendali) e poni domande sui suoi obiettivi individuali di carriera e sviluppo.
Cosa le piace, cosa non le piace del suo ruolo, quali competenze vuole sviluppare, quale vede lei come prossimo passo per sé stessa?
Durante questa conversazione, puoi chiederle in modo più diretto quanto le interessa la gestione di persone. Se ti dice che vuole restare dov’è, dovresti crederle e trovare una soluzione alternativa per la leadership del team. Ritengo che sentirsi supportata e ben dotata delle risorse giuste nel suo ruolo contribuirà in ogni caso a quella componente che cerchi: il coinvolgimento sul lavoro.
Sentirsi poco valorizzati
"Lavoro nella mia azienda da cinque anni, superando costantemente le aspettative e assumendomi responsabilità extra. Recentemente si è aperta una nuova posizione per la quale ero perfettamente qualificato e per la quale avevo espresso un forte interesse. Tuttavia, il ruolo è stato assegnato a una persona esterna con meno esperienza di me e non mi è nemmeno stato concesso un colloquio.
"Mi sento poco valorizzato e frustrato. Come posso affrontare la questione con il mio responsabile o con le risorse umane senza sembrare amareggiato, e quali passi posso fare per garantire che il mio contributo venga riconosciuto per le opportunità future?"
Che situazione. Posso immaginare quanto sia frustrante. Era un ruolo all’interno del tuo team (cioè nel tuo percorso di carriera) o in un'altra area dell'organizzazione? C’è un pezzo mancante in questo puzzle, anche se ora non è chiaro quale possa essere.
O il lavoro non corrispondeva alle tue competenze come pensavi, OPPURE ci sono delle perplessità sulle tue performance di cui non sei a conoscenza. Inizierei sedendomi con il tuo responsabile e dicendo questo:
"Ho presentato domanda per il ruolo x, che per quanto ne so sarebbe stato perfetto per la mia esperienza per questi motivi, ma non sono stato nemmeno invitato a un colloquio. Rispetto la decisione dell'azienda, ma mi domando se esista qualche feedback sul mio lavoro che possa essermi utile conoscere?"
Imposta la conversazione con spirito di curiosità e collaborazione, e non come se fosse un’accusa. È possibile che ci sia stata una svista, ovvero che il tuo manager non si sia reso conto di quanto fossi interessato. Se è così, elaborate insieme un piano di crescita, identificando la prossima posizione per cui potresti essere idoneo e quali esperienze, competenze ed esposizione siano necessarie per arrivarci. Questo favorirà chiarezza e allineamento tra voi e ti rimetterà al centro della tua carriera.
Se il tuo manager non è in grado di darti alcun feedback, oppure i motivi per il mancato colloquio sono di tipo politico, mi dispiace dirlo, ma potresti dover iniziare a guardarti intorno altrove.
Coesione di un team ibrido
"Il nostro team è passato da poco a un modello di lavoro ibrido, con alcuni dipendenti completamente da remoto e altri che vengono in ufficio alcuni giorni a settimana. Trovo difficile mantenere il senso di coesione del gruppo e garantire che tutti si sentano ugualmente coinvolti e inclusi.
I membri del team remoto a volte si sentono esclusi dalle discussioni informali in ufficio, e chi è in ufficio sente la mancanza della collaborazione spontanea che c'era con i colleghi da remoto. Quali strategie posso mettere in pratica per favorire una cultura di team più solida e inclusiva che colmi il divario tra dipendenti in presenza e da remoto?"
Il mio approccio sarebbe inserire il team in una routine e sviluppare un quadro di lavoro collaborativo, che includa la definizione di:
- Un ritmo di riunioni ricorrenti
- In quale formato si svolgono le varie riunioni
- Come gestire la comunicazione asincrona e quali strumenti utilizzare per la collaborazione digitale.
Coinvolgi il team in questo processo e rendilo un esercizio collaborativo. Un buon metodo per colmare il divario può essere prevedere più volte a settimana una breve riunione stand-up su Zoom di 15 minuti a cui partecipano tutti per dare aggiornamenti rapidi su ciò a cui stanno lavorando e segnalare eventuali problemi.
Definisci quali riunioni vanno fatte in presenza e quali no. Dai priorità a progetti e modalità operative in base agli orari del team.
Ad esempio, può avere senso che tutto il team lavori insieme su progetti collaborativi nei giorni in cui il gruppo ibrido è in ufficio, mentre i giorni di lavoro da remoto siano dedicati prevalentemente ad attività individuali, di ricerca e approfondimento per tutti (così da garantire lo stesso schema a tutto il team).
Sfrutta uno stack tecnologico: crea canali Slack dedicati a determinati progetti e spazi dove le persone possano connettersi. Assicurati che tutti abbiano accesso alle stesse risorse e utilizzino la stessa fonte di verità (ad esempio, utilizza Asana o Trello per la gestione dei progetti).
Se possibile, inserisci del tempo per costruire comunità e rapporti. Questo potrebbe essere un evento di team trimestrale, come un quiz o un pranzo di lavoro. Nel mio team, ogni venerdì abbiamo i "successi settimanali", in cui celebriamo insieme i traguardi raggiunti e ci ringraziamo a vicenda per l'impegno.
In sintesi: definisci i parametri di lavoro, crea una struttura e lascia spazio alla collaborazione e alla socializzazione.
