Snack d’Ufficio: Anthony Clay
La nostra serie Office Snacks è il luogo dove abbiamo conversazioni informali con membri esperti della nostra community per immergerci nei loro variegati buffet di esperienze e scoprire preziosi spunti e idee.
Questa volta abbiamo chiacchierato con Anthony Clay—co-fondatore del programma BlackLight di Microsoft e CEO di Indi, una piattaforma per lo sviluppo e l’avanzamento della carriera focalizzata sulla diversità. Sopra ogni cosa, Anthony è un personaggio effervescente e il suo entusiasmo contagioso ci ricorda perché amiamo ciò che facciamo.
Guarda/ascolta/leggi per scoprire interessanti spunti su lavoro ibrido, diversità e inclusione, rilevamento del sentiment, feedback dei dipendenti, il ruolo cruciale dei manager, tendenze future e—soprattutto—gli snack da ufficio preferiti!
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Becca Banyard
Ciao Anthony, è davvero un piacere averti qui oggi. Raccontaci un po’ di te, dove sei cresciuto e dove vivi adesso?
Anthony Clay
Sono nato e cresciuto a San Francisco in una famiglia di avvocati. Quindi, è stata un’esperienza abbastanza interessante con cui crescere. Crescere nella Bay Area in una famiglia di soli avvocati, ma, allo stesso tempo, pensare molto alla Silicon Valley e alla tecnologia.
La mia famiglia ha sempre fatto attivismo per la giustizia sociale e i sistemi, e su come la tecnologia potesse interagire con le persone. Quando sono entrato in Microsoft mi sono reso conto che: “Ehi, c’è una grande opportunità di creare programmi per le persone che siano rivoluzionari e inclusivi e usare la tecnologia per farlo.”
E l’ho visto davvero attraverso gli strumenti tecnologici che Microsoft stava creando per le persone. È quello che mi ha spinto a fondare Indi, che ruota tutto sull’aprire una prospettiva innovativa sui programmi people e sulle risorse umane.
Becca Banyard
Fantastico, grazie. Sei stato uno degli esperti al nostro summit sul lavoro da remoto, quindi, solo una domanda veloce su questo tema: pensi che il lavoro da remoto sia qualcosa che resterà anche in futuro?
Anthony Clay
Penso che quello che rimarrà sarà l’ibrido, sono un grande sostenitore che il lavoro ibrido è qui per restare. La maggior parte delle organizzazioni, se non tutte, nei prossimi cinque anni avranno una qualche forma di assetto ibrido in cui le persone possono venire in ufficio o lavorare da remoto per alcune parti della settimana.
È stato davvero interessante vedere le organizzazioni confrontarsi con questa domanda e provare davvero a combattere quell’abitudine umana profondamente radicata delle interazioni di persona, chiedendosi: “Ehi, possiamo imparare qualcosa di nuovo?” Un altro aspetto interessante è che i vertici sono stati molto aperti su questo tema.
C’è un rafforzamento gerarchico molto particolare quando sei di persona, vero? È abbastanza difficile, quando sei un leader senior e hai un grande team, mantenere il contatto e tenere traccia di come sta davvero il tuo team. Ed è stata una vera sfida anche per i leader senior.
Molti problemi nell’attuale disciplina HR sono sfaccettati. Sono multidisciplinari, ed è davvero importante avere questo tipo di visione e saper muoversi nella stanza e gestire le conversazioni con ampiezza di prospettiva.
Becca Banyard
Quindi come possono i leader aiutare il loro team ad adattarsi a un ambiente di lavoro ibrido?
Anthony Clay
Sì, è una domanda ottima e la risposta non è semplice perché immagina un mondo in cui metà del tuo team è in ufficio alcuni giorni e l’altra metà ci va in altri giorni. La parte difficile è la continuità e come davvero rafforzarla.
Penso sia fondamentale che i leader portino valori come l’empatia e il benessere nella cultura del team, perché credo che non esista un approccio valido per tutti e gli orari delle persone non saranno mai perfettamente allineati. Questo mondo ibrido sarà molto come costruire l’aereo mentre lo stiamo pilotando, quindi è importante che i team siano empatici quando ci si trova in questa situazione.
Quindi penso che la cosa migliore, o comunque la prima da considerare per manager e leader, sia portare uno spirito di empatia nella squadra—ossia capire e saper essere flessibili rispetto a ciò che questo modello ibrido sarà. Perché non sappiamo ancora come sarà, ma essere flessibili come team è il modo migliore per essere pronti e resilienti.
Becca Banyard
Fantastico. Facciamo ora una piccola deviazione. Mi piacerebbe sapere di più su come sei arrivato dove sei oggi e cosa ti motiva davvero?
Anthony Clay
Ci sono così tante cose diverse. Penso che mentori e sostenitori abbiano avuto un ruolo importante nel mio percorso in molte fasi diverse della vita. Sono stato molto fortunato e anche molto intenzionale nel cercare l’aiuto degli altri. Altri esperti, altre persone che sanno più di me in certi ambiti. Davvero sfruttando, facendo la spugna e assorbendo feedback da queste persone per imparare e crescere in aree in cui non sono necessariamente il più forte.
Quindi penso che questo sia stato davvero importante, sia i mentori che i sostenitori. E poi, io sono molto, e so che molte persone si affidano a questo e altre no, comunque io credo molto nei test dei punti di forza. Credo davvero molto nei punti di forza e che, se ci sono aree in cui puoi crescere — e tutti abbiamo aree in cui possiamo crescere — allora vale la pena dedicare tempo a svilupparle.
Infine, penso sia stato davvero importante avere "respiro". Essere uno specialista è ottimo e approfondire un’area è fantastico, ma c’è anche un enorme bisogno che le persone siano olistiche nell’affrontare gli argomenti.
Applicare l’ampiezza a diverse aree della mia carriera è stato davvero importante, e molti problemi nell’attuale disciplina HR sono sfaccettati, sono multidisciplinari, ed è davvero importante avere quella prospettiva e saper muoversi tra le persone e nelle conversazioni con questa varietà di competenze. Questo è stato davvero importante per me per rimanere resiliente man mano che la forza lavoro cambia.
Ho menzionato che provengo da una famiglia di avvocati e nel vedere i sistemi, il sistema della giustizia penale è un sistema molto grande, le risorse umane e le operations sulle persone e come impostiamo la cultura sono anch’essi sistemi molto vasti.
I sistemi sono molto potenti e possono essere straordinari e robusti, ma i sistemi richiedono anche aggiustamenti, sperimentazioni, creatività. E penso alle risorse umane come a un sistema straordinario con tanto spazio per la rivoluzione e la creatività. E credo molto nella sfida allo status quo. Quindi, se metti tutto questo insieme, hai Indi, che è tutto incentrato sullo sconvolgere lo status quo di come guardiamo alle tecnologie HR.
E questo è davvero ciò che mi alimenta, pensare a quanto siano potenti i sistemi, ma anche a come i sistemi siano fatti per essere, dovrebbero essere, interrotti. Dovrebbero essere rivoluzionati, ed è questo che mi ispira ogni giorno.
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Becca Banyard
È fantastico. E hai menzionato la tua azienda Indi, mi piacerebbe sapere qualcosa in più su come descriveresti ciò che attualmente fai in Indi.
Anthony Clay
Indi è tutto incentrato sul dare a tutti pari accesso e pari opportunità di crescita. Parte dal presupposto che le persone lasciano le organizzazioni, o non si sentono coinvolte all’interno, perché cercano l’opportunità di acquisire nuove competenze, o di prendere parte a nuovi tipi di progetti, ma non sanno dove cercarli.
Tipicamente le opportunità vengono offerte a chi è già nel proprio network e, se non sei nella rete di conoscenze di qualcuno che possiede l’opportunità, che cosa dovresti fare? Se vuoi un’opportunità, sei sfortunato. Sapendo che le persone sono davvero desiderose di crescere nelle proprie competenze, di conoscere nuove persone e di svilupparsi internamente, ma che non esiste un luogo centrale dove trovare tutto questo, abbiamo creato quel luogo centrale.
Indi è quell’hub centrale per ogni organizzazione, dove puoi scoprire percorsi di mentorship, progetti di crescita, opportunità di affiancamento per adottare un approccio autonomo alla crescita della tua carriera.
I dati sono, beh, sono un’arma. Lo so che è una parola forte, ma è un’arma. Voglio dire, i dati sono così potenti per i professionisti HR.
Becca Banyard
Davvero fantastico e grandi complimenti per il successo raggiunto finora. Come possono i professionisti HR raccogliere feedback dai dipendenti e valutare il loro coinvolgimento?
Anthony Clay
Oh, mio dio. Questa è una domanda da dieci ore... abbiamo dieci ore, vero? Innanzitutto, credo molto che la cultura e l’avere una cultura forte siano critici per il successo di un’organizzazione. Se hai un ottimo prodotto, ma una brutta cultura, forse puoi sopravvivere un po’, ma una cultura negativa può davvero affossare un’organizzazione.
Avere una cultura forte, fondamentalmente, si riduce all’ascolto ed è per questo che l’ascolto è così, così importante, e l’ascolto è sfaccettato, ha molti livelli, non esiste un solo modo di ascoltare.
Prima era il sondaggio una volta l’anno, ora il nuovo approccio sono le survey di pulse continue. È fantastico, ma non possono essere l’unica cosa da fare. Devi aggiungere molte altre iniziative alle pulse survey. E credo molto nei gruppi di dipendenti.
Solitamente, questi gruppi rappresentano la più grande concentrazione di dipendenti provenienti da diversi background e la diversità non è monolitica. C’è tanta sfumatura in queste ricche comunità e offrono prospettive ricche e preziose sui clienti, sulla cultura. Uno strumento davvero potente, lo chiamo strumento, ma intendo una fonte di feedback davvero efficace.
Credo anche molto che le risorse umane dovrebbero sfruttare strumenti come i council—quindi task force agili—perché sono un buon mezzo per ottenere una panoramica di ciò che sta accadendo nei vari reparti. Cosa succede in marketing, in finanza, in ingegneria, in area legale? Ancora una volta, questo aiuta a dare davvero colore all’ascolto ed è davvero fondamentale usare un approccio a più livelli.
Utilizzi questi diversi sistemi di ascolto perché è fondamentale ascoltare ogni singolo tipo di feedback che ricevi, e questo significa analizzare i dati e incrociarli per demografia, per località, per reparto e davvero cogliere il sentimento all’interno di questi canali di feedback che ho appena menzionato. Quindi, un approccio multiplo e devi incrociare i tuoi dati.
Becca Banyard
Grazie, eccellente. Restando sullo stesso tema, come misuri se i tuoi dipendenti sono felici o meno?
Anthony Clay
Ancora una volta, ci sono una marea di cose, ma lasciami essere concreto e darti una risposta pratica. Credo molto in questa domanda, penso che sia così fondamentale:
“Raccomanderesti questo luogo di lavoro a un collega, a un amico o a qualcuno nella sua rete?”
Penso che la psicologia di questa domanda sia meravigliosamente costruita perché sostanzialmente chiede a qualcuno di andare in profondità, fino al suo nucleo più autentico. Metti in gioco la tua reputazione, il tuo capitale politico. Vai dal tuo caro amico e gli parli del posto di lavoro.
E se sei disposto a dire “Dovresti andare a lavorare lì, è un ottimo posto,” è un'azione ad alto rischio. E quella domanda va davvero al cuore, scava a fondo. Fa riflettere veramente sulla responsabilità che ci si prende nel metterci la faccia. È il mio metodo preferito. Ma è solo uno tra i tanti, per essere chiari.
Becca Banyard
È davvero un ottimo approccio. Sempre sullo stesso tema, in che modo le Risorse Umane possono usare i dati per creare una cultura migliore? E c’è una metrica preferita per questo?
Anthony Clay
Oh, wow. Sai, mi entusiasmo facilmente. I dati sono, lo so che è una parola forte, ma sono davvero un’arma. I dati sono così potenti per i professionisti delle Risorse Umane. Lo sono perché, prima, avresti avviato qualcosa come un programma di mentoring e avresti semplicemente incrociato le dita sperando che avesse successo. Ma ora possiamo misurare il sentiment.
Sfruttare i dati è fondamentale per misurare l’efficacia di quello che facciamo come professionisti HR e penso che porti anche grande credibilità al nostro lavoro. A volte, come HR, fatichiamo a far comprendere l’importanza dei nostri programmi e insight agli altri leader aziendali e c’è questa convinzione che ciò che facciamo non sia misurabile. E questo è profondamente sbagliato.
Voglio essere pratico su questo punto perché penso che per i professionisti HR sia importante sostenere l’adozione di un Business Intelligence HR, quindi sì, fatelo assolutamente.
Questi sistemi HR sono enormi e raccolgono tantissime informazioni diverse, ma come si fa a entrarvi e a tirare fuori dei veri insight? Quindi è fondamentale sostenere la richiesta di una risorsa dedicata all’HR BI, qualcuno che possa occuparsi di business intelligence, è davvero cruciale.
In secondo luogo, credo che qui entrino in gioco davvero i sistemi di ascolto. Secondo me parte tutto da un percorso di ascolto. Ascoltare i dipendenti tramite sondaggi, task force, gruppi di risorse per i dipendenti e farsi così un’idea delle aree chiave su cui concentrarsi.
Questa è una cosa importantissima. Non vuoi dare priorità a qualcosa che i tuoi dipendenti non indicano come un vero problema. Quindi, mentre inizi a raccogliere pareri attraverso i sistemi di ascolto, coinvolgi poi i tuoi analisti HR BI per approfondire le dinamiche che stai riscontrando tramite questi sistemi.
I manager sono un sistema di ascolto in prima linea fondamentale per la cultura e per la gestione della cultura stessa. Quando si pensa a programmare iniziative, è fondamentale che i manager siano costantemente aggiornati su ciò che i dipendenti provano davvero ed è essenziale che ciò venga concretamente messo a terra. Quello che intendo è che è molto importante che i dirigenti rendano questo una delle priorità del ruolo manageriale nell’organizzazione.
Becca Banyard
Fantastico, grazie. Parliamo di leader e manager per un attimo. Come vedi personalmente il ruolo dei manager in un’organizzazione?
Anthony Clay
Ho molta empatia per i manager. Un saluto a tutti i manager là fuori! È davvero un ruolo difficile. Primo, un dato interessante: credo che i manager lo percepiscano, ma per quantificare per tutti voi, le ore di formazione obbligatoria per i manager sono raddoppiate negli ultimi cinque anni. È davvero impegnativo essere manager.
C’è davvero tanto sul nostro piatto, sul piatto dei manager, solo dal punto di vista della conformità, per rimanere allineati alle regole aziendali e legislative. Quindi tanta empatia per i manager, che sono così fondamentali, rappresentano il sistema di ascolto in prima linea.
Quando si parla di matrice, hai i leader senior da una parte, le persone all’inizio della carriera che si danno da fare dall’altra, e proprio nel mezzo i manager. Sono letteralmente nel mezzo di queste due componenti fondamentali dell’organizzazione.
E quindi, quando i leader senior che prendono decisioni sulla cultura o sull’engagement agiscono, hanno bisogno dei migliori dati e del feedback più completo possibile dai dipendenti. Su questo si devono affidare ai manager, perché nei sondaggi top-down che arrivano direttamente ai dipendenti si perde molta della sfumatura che un manager può invece cogliere, cosa che il sondaggio non può fare. Quindi i manager rappresentano un sistema di ascolto di prima linea importantissimo per la cultura e per la gestione della cultura stessa.
E quando si pensa alla programmazione, è fondamentale che i manager abbiano il polso di ciò che i dipendenti sentono veramente, ed è fondamentale anche operazionalizzare questo aspetto. Ciò che intendo è che è fondamentale che i leader senior lo rendano una parte essenziale del lavoro dei manager all'interno di un'organizzazione.
I manager dovrebbero essere tenuti a raccogliere feedback dai membri del proprio team su base regolare, con una cadenza costante, affinché i leader senior possano attingere a questi feedback e prendere così decisioni sulla cultura aziendale realmente basate su ciò che i dipendenti sentono. Quindi, questo ciclo di feedback è davvero essenziale e i manager sono la chiave di tutto.
Allo stesso tempo in cui chiediamo loro di portare avanti la cultura aziendale, chiediamo di gestire la conformità, chiediamo loro di portare avanti i risultati aziendali, e poi chiediamo anche di ricoprire il ruolo di caregiver principale.
Ci sono molte responsabilità e i nostri manager hanno bisogno di molto supporto. Hanno bisogno di strumenti, di best practice. Ed è davvero importante sostenere i nostri manager, dato il loro ruolo fondamentale.
Becca Banyard
Assolutamente! Durante il remote workplace success summit, hai tenuto un intervento sull'empatia radicale e mi piacerebbe sapere che cosa sia l'empatia radicale e perché le organizzazioni dovrebbero rifletterci.
Anthony Clay
Lo sentirai ripetere da me all'infinito, giusto per avvisarti, l'hai sentito a un summit, lo sentirai anche il prossimo anno, a ogni summit Becca.
Io credo davvero nell'empatia radicale. È una mentalità, un approccio culturale. È davvero una pratica continua che richiede intenzionalità, proattività e andare al massimo per comprendere l'esperienza vissuta degli altri, considerando molte cose con uno sguardo sfaccettato.
E parlo spesso di sfumature. E ciò che intendo è prendere una risposta a una domanda di un sondaggio e analizzarla in base, ad esempio, a dati demografici e dipartimenti. E, ancora, l'ho menzionato prima nella nostra conversazione: l'empatia radicale porta realmente a un approccio sfaccettato nel business, nei confronti dei clienti, nella cultura.
Ed è importantissimo, perché ci sono tantissime opportunità inesplorate nei nostri punti ciechi, e solo attraverso uno sguardo sfaccettato si possono individuare queste opportunità. Quindi, l'empatia radicale va accolta. È una mentalità, un approccio culturale, un atteggiamento.
Becca Banyard
Incredibile. Mi piace molto. Mi piace quello che hai detto, e anche se non sono le tue parole, mi sembra che implichi il mettersi nei panni degli altri e capire da dove arrivano. Penso sia davvero potente.
Anthony Clay
Assolutamente, Becca, ben detto. Sì, grazie. In effetti dovremmo scrivere, dovremmo davvero scrivere una tesi sull'empatia radicale. Io ci sto, se anche tu ci stai.
Becca Banyard
Ci sto, facciamolo. Ultime due domande. Qual è stata l'iniziativa o il cambiamento più efficace che tu abbia mai introdotto come professionista delle risorse umane?
Anthony Clay
È una domanda difficile, ma me ne vengono in mente due. Posso dirne due? Una è stata fondare BlackLight e avviare questo movimento dei gruppi di risorse per i dipendenti in Microsoft, mostrando quanto siano importanti e dando nuova energia a questi gruppi in azienda. Una cosa importante, davvero una grande soddisfazione.
L'altra, più dal punto di vista delle risorse umane, è stata ispirare altre organizzazioni ad adottare la selezione anonima dei curriculum. Ricevere i curricula e oscurare informazioni come i nomi, così da valutare solo "quanto è forte questo candidato?" Mi concentro solo sul curriculum, su ciò che questa persona ha fatto, anziché su come suona il loro nome.
Sono molto orgoglioso di ciò perché alcune di queste organizzazioni, adottando questa pratica, hanno visto la diversità tra i candidati più che triplicare nel giro di pochi anni, solo grazie all'anonimato nella selezione.
Becca Banyard
Sì, fantastico, sai, quando vivevo in Giappone sono rimasta davvero sorpresa che lì, quando presenti il tuo curriculum, devi allegare anche una foto, cosa che ho trovato molto strana rispetto alla cultura in cui sono cresciuta e ho pensato, sì, lì potrebbero esserci sicuramente dei pregiudizi. C'è una tendenza in questo momento che pensi stia esplodendo e che cambierà il mondo del lavoro nei prossimi anni?
Anthony Clay
Ce ne sono molte. Penso che il coinvolgimento dei dipendenti e il grado di connessione con l'organizzazione siano cruciali, soprattutto quando le persone sono fisicamente distanti dall'azienda in un contesto di lavoro da remoto.
Penso anche alla tendenza della disuguaglianza di genere, a ciò che sta accadendo riguardo ai tassi di ritorno sul posto di lavoro e ai progressi che abbiamo fatto in tema di equità retributiva negli ultimi anni, e al fatto che parte di questi miglioramenti stanno venendo meno, considerando le dinamiche della pandemia.
Guardo alcune tendenze economiche in atto, tendenze macroeconomiche, con uno sguardo orientato all'inclusione, con un'ottica sfaccettata, e alcune di queste mi preoccupano. E penso che, per noi professionisti delle risorse umane, l'inclusione sul posto di lavoro non debba essere vista come una tendenza, ma come un movimento. Tuttavia, data la tendenza a un incremento delle disuguaglianze a causa del COVID, cosa stiamo facendo come professionisti per evitare che ciò accada?
Se stiamo permettendo posizioni da remoto rispetto a quelle in presenza, ci stiamo assicurando che la posizione da remoto non venga retribuita meno di quella in presenza, specialmente se c'è una sovra-rappresentazione di donne che scelgono di lavorare da remoto per esigenze primarie di cura. Sono una grande sostenitrice, non voglio essere troppo seria, ma su questo sto davvero prestando molta attenzione e aiutando molte organizzazioni a rifletterci sopra.
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Becca Banyard
È davvero fantastico ed estremamente importante. Quindi dobbiamo concludere, ma ho una domanda molto importante per te per chiudere questa conversazione. Qual è il tuo snack da ufficio preferito?
Anthony Clay
Ahah, beh, la gente mi chiama Sugar Bugs, perché adoro lo zucchero. Adoro gli M&M's e le caramelle. Qualsiasi tipo di caramella: finita. Non metterle vicino a me. È, letteralmente, finita, ma ho anche una reputazione per essere "quello degli anacardi", amo gli anacardi: salati, non salati, qualunque sia. Se ci sono anacardi in ufficio, attenzione, sto arrivando!
Becca Banyard
Mi piace! Anche a me piacciono gli anacardi. E le noci di macadamia.
Anthony Clay
Sono davvero buone.
Becca Banyard
Anthony, grazie mille per aver chiacchierato con me oggi. È stato un vero piacere averti qui e non vedo l'ora di averti coinvolto nella community di PMP come esperto.
Anthony Clay
Sì, volentieri. Grazie Becca.
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