I leader stanno scambiando le competenze future per l’efficienza dell’IA a breve termine?

David Rice: Le assunzioni per i ruoli entry-level sono diminuite di circa l’80% rispetto al trimestre precedente. L’occupazione dei senior è stabile. Le persone con esperienza e capacità di giudizio se la cavano bene, ma tutti parlano del conto che prima o poi arriverà. Nella puntata di oggi parlo con la dottoressa Jana Brown, Chief Human Resources Officer di eHealth, di cosa succede quando si ottimizza la competenza del momento a scapito delle capacità del futuro.

L’erosione del gradino più basso della scala non è una decisione di assunzione. Nel tempo diventa uno schema, e il problema derivante da quello schema non si manifesta per cinque, forse persino sette anni, ben oltre il mandato della persona che ha preso la decisione. L’analisi di Brown è incisiva. Gli imperativi della leadership oggi sono produttività, efficienza, margine, tutti elementi guidati finanziariamente e orientati al breve termine, e stiamo prendendo decisioni che le future generazioni di leader erediteranno.

Chi guiderà queste organizzazioni nel mondo di domani se smettiamo di costruire il bacino di talenti? Anche la questione della responsabilità interna è una questione alla quale le risorse umane non hanno ancora dato una risposta completa. Se volete credibilità nella stanza quando vengono prese decisioni sull’IA, il test di credibilità consiste nell’aver applicato per primi quello stesso approccio all’interno della propria funzione.

Brown definisce hobby le iniziative di IA prive di un chiaro allineamento con la missione, e gli hobby costano. Deviano capacità fondamentali e vengono abbandonati. Oggi parleremo quindi del perché l’erosione dei ruoli entry-level sia un problema di schemi, non una decisione di assunzione; del sistema umano e del sistema operativo e del perché debbano rimanere sincronizzati; di cosa significhi padronanza della trasformazione per i leader delle risorse umane che vogliono avere un posto al tavolo; e del perché il 60% dei progetti di IA fallisca, quasi mai a causa della tecnologia.

Sono David Rice. Questo è People Managing People e, se la vostra organizzazione prende decisioni sull’IA senza chiedersi cosa erediteranno i futuri leader, questa conversazione mette la questione in primo piano. Iniziamo.

Benvenuti al podcast People Managing People. Siamo qui all’AI4 di Las Vegas e sono affiancato da Jana Brown, Chief Human Resources Officer di eHealth.

Benvenuta.

Jana Brown: Grazie. Grazie per avermi invitata. Sono davvero felice di essere qui.

David Rice: Assolutamente. Stavo guardando l’agenda quando stavo programmando di venire qui e probabilmente sei l’unica CHRO operativa nell’agenda. Wow. Quando ti trovi in quelle stanze in cui si discute di competenza tecnica, qual è la soglia che devi raggiungere per essere presa sul serio? E cosa devi andare a imparare per partecipare a questi panel?

Jana Brown: Sì, ottima domanda, e sono davvero onorata di rappresentare le risorse umane a questa conferenza. Per me, la competenza tecnica non è il traguardo finale.

È la padronanza della trasformazione.

David Rice: Mm.

Jana Brown: E quindi: come portiamo noi, nelle risorse umane, la competenza che abbiamo nel guidare e dirigere il cambiamento insieme alle competenze tecniche? Come le mettiamo insieme? So che il mio chief digital and AI officer si sente molto tranquillo quando sono nella stanza per quanto riguarda le mie conoscenze tecniche, ma per me è importante avere una buona e solida conoscenza operativa della tecnologia, perché mi permette di porre domande migliori su quali decisioni debbano essere prese, quali implicazioni ci siano per la forza lavoro e quali implicazioni ci siano per i processi. Quindi devo avere almeno quella conoscenza operativa. Ma, se posso parlare un po’ sul piano personale. Oh, sì. Perché la tua domanda ha risuonato profondamente in me, soprattutto riguardo alla presenza delle risorse umane nella stanza, nel mondo della tecnologia.

È successo durante la pandemia, quando l’organizzazione per cui lavoravo all’epoca iniziò ad accelerare l’uso della tecnologia per gestire ciò che stavamo affrontando. E quello che vedevamo era che le iniziative non raggiungevano i loro obiettivi. Ero seduta al tavolo ad ascoltare i tecnologi parlarne.

Nessuno mi chiedeva cosa ne pensassi, quale fosse la mia opinione, nulla, e non mi sentivo abbastanza a mio agio o sicura di me per intervenire. Ne sapevo abbastanza di tecnologia? Potevo dare una mano? Per me non era sufficiente restare seduta a guardare la mia organizzazione in una situazione in cui non riusciva a raggiungere gli obiettivi dichiarati, perché questo incide sulla sostenibilità dell’azienda, sulla sostenibilità della nostra forza lavoro e sulla sostenibilità dei clienti che serviamo.

E ho deciso di fare qualcosa. E, se vogliamo, è stato qualcosa di estremo. Ho deciso di tornare a studiare e di analizzare il ruolo dei dirigenti delle risorse umane nella preparazione delle organizzazioni alla trasformazione digitale. Ora ho un dottorato, conseguito due anni fa proprio questo mese, ed è stato un percorso straordinario per imparare, crescere e muovermi in questo spazio all’avanguardia, in questa era, e capire cosa significhi essere sostenibili.

Sono quindi entusiasta di portare tutti questi insegnamenti con me e di continuare a crescere e imparare in questo settore.

David Rice: C’è stato un momento in cui hai sentito di avere finalmente influenza in quella stanza?

Jana Brown: In realtà, quando ho iniziato a fare ricerche e a diventare più preparata per me stessa, ho capito che ciò che abbiamo fatto nelle risorse umane nel corso dei decenni riguarda il cambiamento.

Conosciamo il cambiamento. Sappiamo cosa serve per ottenere la ricettività necessaria, costruire una coalizione e garantire la co-creazione. Sappiamo cosa serve per arrivarci. In quelle stanze ho iniziato a porre domande migliori. Ho cominciato a portare davvero nella discussione le ricerche che stavo conducendo, insieme alla mia esperienza, ed è così che ho acquisito credibilità nella stanza.

Non avevo bisogno di credibilità come CHRO o come leader, ma di essere in grado di parlare in quello spazio tecnico. Sì. Quindi è stato davvero emozionante.

David Rice: Una delle questioni più importanti che le risorse umane stanno affrontando in questo momento, quella che ricorre continuamente nel nostro podcast e nelle domande che ci vengono rivolte agli eventi, è che il quadro delle assunzioni entry-level sta cambiando drasticamente ed è diminuito, credo, dell’80% per trimestre o qualcosa del genere. Giusto? Eppure l’occupazione dei senior ha continuato a crescere. Le persone con esperienza e capacità di giudizio, in realtà, se la cavano bene. Mi chiedo: stai vedendo un cambiamento nelle tue stesse richieste di personale? E qualcuno lo sta definendo una decisione, oppure sta semplicemente accadendo?

Jana Brown: Sta sicuramente accadendo. Stamattina abbiamo avuto relatori principali che hanno parlato proprio di questo argomento e dell’importanza di non concentrarci soltanto sulla competenza del momento. Questa è la mia interpretazione. La competenza del momento a rischio delle capacità del futuro: è questo che sta accadendo.

E lo vedo accadere non solo nella mia organizzazione, ma in molte organizzazioni. Se non siamo deliberati nell’identificare gli schemi, in un singolo caso si tratta di una decisione presa sul momento. Nel lungo periodo diventa uno schema, e si vede erodersi il gradino più basso della scala e ci si chiede: chi guiderà l’organizzazione in futuro?

Chi svilupperà le capacità necessarie? Dobbiamo quindi essere più deliberati nell’assicurarci, ancora una volta, di non rischiare di perdere capacità in cambio di competenza ed efficienza.

David Rice: Hai chiamato questo fenomeno uno schema e penso che, se continua, la domanda che mi pongo sia: smettiamo di produrre i nostri talenti senior? Smettiamo di far crescere i nostri bacini di talenti, che finiscono semplicemente per svanire? Il conto di tutto questo non si presenta per parecchi anni.

Jana Brown: Esatto.

David Rice: Forse cinque, forse sette anni, prima di iniziare davvero a sentirne il peso. Mi chiedo: chi ne è responsabile? Perché comparirà nel conto economico di qualcuno, ma di chi?

Jana Brown: Come puoi vedere, sono sempre io ad assumermi la responsabilità. Credo che sia mia responsabilità rendere visibile lo schema.

David Rice: Già.

Jana Brown: Se vediamo uno schema, è mia responsabilità renderlo visibile. Per quanto riguarda il lavoro vero e proprio e la necessità di mantenere quel ruolo di primo livello, o quel ruolo entry-level che introduce una persona nell’organizzazione, devo collaborare con il business, perché sono loro a prendere quelle decisioni aziendali.

Ma questo ci riporta anche a una pratica che abbiamo nelle risorse umane: la pianificazione della forza lavoro.

David Rice: Giusto.

Jana Brown: E dobbiamo essere più deliberati nella pianificazione della forza lavoro e nel modo in cui la affrontiamo. Quando pensiamo alle decisioni per l’anno successivo, partendo dalla strategia, cosa dobbiamo raggiungere? Quali sono gli obiettivi?

Di quale forza lavoro abbiamo bisogno? Disponiamo oggi di quella forza lavoro oppure no? Poi ci chiediamo: dobbiamo costruire quella forza lavoro?

David Rice: Già.

Jana Brown: Ed è qui che entra in gioco il livello entry-level. Dobbiamo svilupparla internamente? Dobbiamo prenderla in prestito? Dobbiamo collaborare con altri? Dobbiamo acquistarla? Oppure, nel mondo di oggi, è un bot? Esiste una soluzione di IA?

Parte della sessione principale di stamattina mi ha offerto grandi insegnamenti. Non riuscivo a smettere di scrivere. Uno degli insegnamenti riguardava il modo di pensare ai lavori in maniera diversa, come l’elasticità di un lavoro. Nessun lavoro singolo è destinato a scomparire, voglio dire, tutti i lavori sono composti da attività specifiche.

L’IA non sarà in grado di completare tutte quelle attività. Almeno, non ancora. Ma sicuramente potrebbe farlo, e forse ci sono alcuni ruoli in cui lo fa già. Nel corso del tempo potremmo arrivarci, ma ci sono così tante attività in ogni singolo lavoro. Non lo so, e questa è la mia conclusione da portare nella mia organizzazione: analizziamo l’elasticità dei ruoli e identifichiamo, tra quelle attività, cosa deve rimanere esclusivamente umano e cosa può essere trasferito alla tecnologia, così che quella persona possa svolgere un lavoro di livello superiore.

Sarà estremamente importante. Tornando alla tua domanda sul personale entry-level, una volta acquisita questa conoscenza saremo in grado di prendere decisioni migliori su dove inserire personale entry-level nell’organizzazione, per assicurarci di far crescere un bacino di leader e farlo in modo molto, molto deliberato.

Quindi ci sono moltissimi insegnamenti e molto da approfondire.

David Rice: Penso che parte della difficoltà, quando parliamo di una tempistica di cinque anni, sia che molti dirigenti, o persone della direzione, vivono di trimestre in trimestre oppure di anno fiscale in anno fiscale. Come fai a convincerli a preoccuparsi di qualcosa che è così lontano nel tempo?

Jana Brown: Ho scritto un articolo proprio su questo, in relazione ai leader e all’imperativo. Dobbiamo essere estremamente cauti con l’imperativo della leadership. Ciò che vediamo oggi, soprattutto a causa dell’IA, è che l’imperativo è produttività, efficienza, margine, cioè elementi molto più orientati finanziariamente.

E lo stiamo facendo senza pensare al lato umano dell’equazione e a ciò che sarà necessario in futuro. Quello su cui ci stiamo concentrando, e su cui sto scrivendo molto personalmente, è capire l’imperativo della leadership e garantire che le decisioni che prendiamo oggi siano decisioni di cui le future generazioni di leader saranno orgogliose.

Che possano conviverci. Erediteranno tutte le nostre decisioni.

Se prendiamo decisioni che erodono il livello entry-level e non costruiscono le capacità, chi guiderà queste aziende nel mondo di domani? Per me, quindi, quando penso a dove siamo oggi, la qualità delle decisioni, il giudizio e la comprensione dell’imperativo sono elementi di importanza critica, tanto quanto i risultati a cui aspiriamo con l’IA.

David Rice: Volevo chiederti qualcosa, perché penso che l’analisi delle persone sia forse il punto in cui l’ambizione tecnica delle risorse umane e le sue preoccupazioni etiche tendono a scontrarsi. Puoi raccontarmi un caso specifico in cui avevi i dati e qualcuno li voleva, ma tu hai dovuto dire di no?

Perché le risorse umane raccolgono spesso una grande quantità di dati molto sensibili. Qual era il ragionamento e ha retto?

Jana Brown: Immagino di essere fortunata, perché non mi è mai capitato che un leader mi chiedesse qualcosa di scorretto.

Quello che sto cercando di fare è inserire più dati nel modo in cui prendiamo le decisioni.

Quando penso ai dati utilizzati per prendere decisioni, si tratta in gran parte di dati incentrati sul business: guardare ai risultati, ai clienti, agli schemi, a tutte le cose accadute, per esempio, in un call center. Vorrei però aggiungere al quadro dati che si concentrino su ciò che fanno i nostri dipendenti.

C’è qualcosa legato a determinati supervisori o leader che mostri dove abbiamo un maggiore turnover in una certa area, dove vediamo aree fiorire e prosperare? Cosa possiamo fare se non temiamo i dati? Ci saranno certamente delle protezioni, ma utilizziamo i dati per prendere decisioni aziendali migliori.

David Rice: Siamo in un’epoca in cui vengono costruiti tutti questi strumenti, a volte internamente e a volte acquistandoli. Esistono però approcci diversi, e mi chiedo: quando valuti i fornitori, quando consideri un fornitore che offre una soluzione di IA, quali domande poni su aspetti come i registri di controllo, i dati di addestramento sui quali è stata costruita e tutto il resto?

E l’altra domanda è: come valuti il comportamento del sistema quando sbaglia, o cosa puoi fare quando sbaglia? E quali sono state alcune delle lezioni apprese negli ultimi due anni? Perché tutto è cambiato così tanto.

Jana Brown: È cambiato davvero molto. E, se abbiamo tempo, parliamo delle frodi nel reclutamento, perché lasciamelo dire: sono dilaganti.

David Rice: Sono ovunque.

Jana Brown: Sì, sono davvero dilaganti. Per quanto riguarda la tua domanda e il modo di pensare all’IA, disponiamo di un sistema informativo delle risorse umane piuttosto grande.

Proviene da un’azienda grande e affermata. Quando identificano aree in cui stanno cercando di introdurre l’IA, voglio sempre porre la domanda: “È qualcosa che sarei disposta a mettere davanti ai miei dipendenti e che potrei difendere?” Posso difendere il motivo per cui lo stiamo facendo? Come sai, è molto facile costruire la fiducia.

La fiducia si acquisisce nel tempo con la credibilità, con decisioni coerenti e con tutti questi elementi, ma può erodersi molto, molto rapidamente.

David Rice: Sì.

Jana Brown: Può erodersi. Una sola decisione sbagliata può farlo.

David Rice: Esattamente.

Jana Brown: Quando pensiamo all’IA, quindi, mi chiedo: quale problema risolve per noi? Perché ne abbiamo bisogno e perché proprio ora?

Quali saranno le implicazioni per i dipendenti delle risorse umane, positive o negative? Quali saranno le implicazioni per la forza lavoro e per il business? In definitiva, cosa stiamo cercando di risolvere? Questo è importante perché mi riporta alle ricerche che ho condotto e che continuo a condurre. Nell’IA e in tutte le tecnologie avanzate, si prevede che nel 2027 verranno investiti oltre 4.000 miliardi di dollari in tecnologie avanzate.

Naturalmente, l’IA è inclusa in tutto questo.

David Rice: Già.

Jana Brown: Molte di queste decisioni vengono prese perché nessuno vuole dire di non concentrarsi su un’iniziativa di IA. Chi vorrebbe dirlo? Tutti vogliono poter dire: “Sì, nella mia organizzazione sono in corso quattro iniziative di IA e saranno davvero importanti”.

Ma bisogna chiedersi, pensando alla missione: quale problema risolve per voi mentre cercate di portare avanti quella missione? Quale problema risolve mentre vi concentrate sui vostri obiettivi? È un hobby che verrà abbandonato tra un anno o un anno e mezzo perché non riuscite a ottenere alcuna trazione?

Perché? Perché le persone si concentrano sulla missione e assicurano che l’organizzazione disponga della capacità necessaria per realizzarla.

David Rice: Già.

Jana Brown: Per me questa è la prima domanda: in che modo risolve qualcosa che dobbiamo affrontare in relazione alla nostra missione e ai nostri obiettivi? Poi passo alle altre domande relative all’impatto sulle risorse umane e sulla forza lavoro.

Questo è ciò che facciamo, non solo nelle risorse umane per l’IA che utilizziamo, ma anche per l’organizzazione, assicurandoci di non avere hobby. Niente hobby.

David Rice: È la prima volta che sento chiamarli così.

Jana Brown: Gli hobby costano, gli hobby costano denaro.

David Rice: È vero.

Jana Brown: E deviano capacità, capacità molto importanti, lontano dalla vostra missione.

David Rice: Hai detto che verrà abbandonata se permettete che accada in questo modo. Ci sono molte ricerche che prevedono che circa il 60% dei progetti di IA verrà abbandonato nel 2026, a causa dei dati o di altro. E penso che gran parte del discorso ritorni alle persone.

Non credo che dipenda da un’unica cosa, ma è un problema di comunicazione. Non avete aiutato le persone a capire come l’iniziativa diventi parte della missione. E poi non avete adattato i loro flussi di lavoro. Se la mettete semplicemente in funzione e dite loro “Pensateci voi”, come accade in molte organizzazioni, è difficile per le persone reinventare ciò che hanno fatto per tanto tempo e che ha definito il loro valore per l’organizzazione.

È molto difficile dire poi: “Non devo più fare nulla di tutto questo. Inizierò a fare quest’altra cosa perché è più importante e sarò soltanto l’ultimo paio di occhi su quello”.

Jana Brown: È proprio così. È difficile. E, francamente, le persone fanno le cose in modo diverso.

David Rice: Già.

Jana Brown: Lo stesso lavoro. Il modo in cui lo affronto può essere diverso dal tuo. Esatto. Quindi l’80% di ciò che facciamo potrebbe essere uguale, ma c’è quel 20% che può fare la differenza. Ed è difficile. L’adozione, l’adattabilità e la capacità di trasformare l’organizzazione. Supponiamo di essere una delle iniziative che arriveranno a compimento. Il tasso di abbandono, come dici tu, comprende iniziative interrotte per molte ragioni, inclusi gli hobby che ho menzionato. I finanziamenti si esauriscono e ci sono molte altre ragioni. Ma anche per le iniziative che devono andare avanti esiste la possibilità che non raggiungano i loro obiettivi.

David Rice: Mm.

Jana Brown: Perché? Raramente è colpa della tecnologia. La tecnologia raramente è il vincolo. Il problema riguarda tutte le cose che la circondano. Più tardi ti mostrerò un’immagine, ma come parte del lavoro di trasformazione sto concentrando l’attenzione sulla definizione di un approccio diverso. Si tratta di guardare all’impresa come a un sistema.

Il sistema aziendale. Da una parte del sistema c’è il sistema umano, dall’altra il sistema operativo, e questi due sistemi devono essere sincronizzati. Il sistema umano dovrebbe sempre seguire rapidamente, per così dire, il sistema operativo, perché la strategia e la missione devono guidare. Poi dobbiamo assicurarci di essere organizzati.

Non si tratta soltanto di essere nella stanza, ma di essere nella conversazione. Dobbiamo concentrarci su cosa stiamo cercando di fare per i nostri clienti, cosa stiamo cercando di fare per rendere sostenibile l’organizzazione e come dobbiamo assicurarci, con questo rapido allineamento, che la nostra forza lavoro sia organizzata e preparata, con le capacità e la comprensione necessarie per riuscirci.

Abbiamo quindi un’architettura umana e un’architettura operativa che confluiscono nel sistema aziendale. Al centro c’è una spina dorsale. Quella spina dorsale centrale è il luogo del giudizio umano. È il luogo della strategia, di tutte le decisioni, della loro qualità e della leadership necessaria per portare a termine le cose.

È una forma di guida adattiva, se vogliamo, che riunisce i due elementi, e deve essere qualcosa di estremamente deliberato. Non accadrà spontaneamente. Questo è il difficile lavoro di trasformazione necessario per riunire i due sistemi.

David Rice: Guida adattiva. Annotatevelo. Mi piace. Userò questo termine.

Jana Brown: Dai.

David Rice: Ti propongo un’ipotesi. Qualcosa nella tua stessa funzione verrà automatizzato nei prossimi due anni, che si tratti di selezione, analisi delle retribuzioni o altro. Quale pensi che sarà la prima attività a essere automatizzata e qual è il piano per le persone che attualmente la svolgono?

Perché le risorse umane stanno cambiando molto velocemente.

Jana Brown: Le risorse umane stanno cambiando, sì. Ecco cosa direbbe il mio team: questa è l’attività che deve venire prima. Si tratta delle retribuzioni commerciali.

David Rice: Mm.

Jana Brown: Le commissioni commerciali. Oggi le gestiamo manualmente e il nostro team fa un lavoro straordinario nel garantire trasparenza. Siamo appena arrivati al punto in cui riusciamo a offrire ai nostri consulenti commerciali, che svolgono un lavoro eccezionale per noi, maggiore trasparenza sulle loro retribuzioni.

È fondamentale per loro mentre cercano di gestire la propria vita o desiderano far crescere la propria carriera. Ma gestiamo manualmente le retribuzioni commerciali. Dobbiamo quindi concentrarci sull’automazione e sull’utilizzo dell’IA per farlo. Il motivo per cui dico che il mio team direbbe: “Jana, dobbiamo partire da qui” è che, con tutte le attività in movimento e la velocità con cui si muovono nel business, l’azienda sta costruendo nuovi prodotti e nuovi approcci.

Ci sono nuove direttive dal punto di vista commerciale e, per riuscire a tenere il passo, dobbiamo migliorare i nostri strumenti e la tecnologia. Se il mio team riuscirà a completare questo lavoro, credo che indosserà i pon-pon e griderà di gioia, perché potrà reindirizzare il proprio lavoro verso l’analisi.

A quel punto avremo i dati per capire quali team stanno ottenendo risultati davvero eccellenti, quali hanno bisogno di supporto e perché. Cosa fa un team in modo diverso rispetto a un altro?

David Rice: Già.

Jana Brown: Penso che questo rafforzerà la nostra capacità di sostenere l’organizzazione commerciale in un modo che oggi, senza questi strumenti, non ci è possibile.

David Rice: È interessante. Lo chiedo perché penso che, prima o poi, alle risorse umane verrà chiesto di applicare lo stesso approccio all’intera organizzazione. Credo però che il test di credibilità consista nell’averlo fatto internamente, all’interno della propria funzione. Per questo ero interessato alla tua risposta, perché continuerà a ripetersi.

Jana Brown: Sì.

David Rice: Quando si estenderà al resto dell’organizzazione, le persone diranno: “E voi cosa avete fatto?”

Jana Brown: È proprio qui che penso che abbiamo un vantaggio.

David Rice: Già.

Jana Brown: Se guardi all’evoluzione continua del modo in cui gestiamo la funzione delle risorse umane, siamo partiti da carta, penne e matite. Poi siamo passati a un modo più automatizzato, in cui siamo passati dalle risorse umane che facevano tutto all’autoservizio per i manager e poi all’autoservizio per i dipendenti.

Ora questo autoservizio dei dipendenti viene rafforzato da risorse e strumenti di IA. Abbiamo attraversato questa progressione per molti anni e abbiamo accompagnato l’organizzazione. Inizialmente i manager si opponevano all’autoservizio: “Cosa vuoi dire? Adesso devo farlo io? Forse potrei farlo il sabato mattina, quando sono in pigiama”.

Anche se non dovresti lavorare il sabato mattina, potresti farlo in un momento molto più comodo rispetto a quando è presente una persona delle risorse umane. E con l’autoservizio dei dipendenti, i dipendenti dicono: “Vuoi dire che lo farò da solo? Posso farlo quando è comodo per me”.

Finché disponiamo di tutte queste capacità, è arrivato il momento di utilizzarle per aiutare l’organizzazione a trasformarsi, sulla base di ciò che abbiamo fatto nelle risorse umane e, francamente, di ciò che abbiamo già fatto per l’organizzazione in molte altre iniziative. Ora, semplicemente, l’attenzione è rivolta alla tecnologia.

David Rice: Sì.

Jana Brown: Esatto.

David Rice: L’ultima domanda che volevo farti è questa: riesci a ricordare una volta in cui hai preso posizione su una decisione relativa all’IA e non è andata come volevi? Il business ha seguito un’altra direzione.

Qual era l’argomentazione e perché forse non ha prevalso? Cosa avresti dovuto avere in mano per riuscire a convincere gli altri?

Jana Brown: Adoro questa domanda. C’è stato un caso specifico relativo all’IA, e poi allargherò un po’ il discorso.

Nello specifico, volevamo introdurre quest’anno, per l’iscrizione aperta ai benefit, un chatbot basato sull’IA, al quale i dipendenti potessero porre qualsiasi domanda sui propri benefit.

David Rice: Mm.

Jana Brown: Il chatbot avrebbe fornito la risposta e indicato le risorse disponibili se non avesse avuto la risposta, oppure avrebbe inoltrato la richiesta dicendo: “Devi parlare con uno specialista dei benefit”.

Volevo introdurlo completamente già l’anno scorso. Quello che non sono riuscita a ottenere è stato farlo subito. Mi hanno detto: “Sì, però…”.

David Rice: Già.

Jana Brown: E quel “sì, però” riguardava la necessità di costruire correttamente tutte le protezioni intorno al sistema, per assicurarsi che un dipendente non vedesse cosa stava accadendo a un altro dipendente e che il sistema non divulgasse informazioni, perché si trattava di ricompense totali.

David Rice: Già.

Jana Brown: I benefit rientrano nelle ricompense totali e le protezioni dovevano essere solide, perché all’interno di quelle mura ci sono dati sulle retribuzioni e moltissimi altri dati. Quindi è stato un “sì, però non adesso”. Dovevamo prima testarlo dal punto di vista della sicurezza informatica per assicurarci di fare la cosa giusta per i nostri dipendenti.

La buona notizia è che le persone che hanno verificato la solidità delle protezioni lo adorano. Lo implementeremo quindi quest’anno in occasione dell’iscrizione aperta, per aiutare i dipendenti a prendere decisioni migliori e più consapevoli sul proprio piano di benefit e su ciò che funzionerà meglio per loro e per le loro famiglie.

David Rice: Quindi è stata una soluzione sviluppata internamente? Avete creato voi la soluzione?

Jana Brown: Non l’abbiamo creata noi.

David Rice: Capisco.

Jana Brown: È stata fornita dal nostro broker. È qualcosa che ci ha fornito il nostro broker, e penso che questa fosse una delle ragioni della preoccupazione.

David Rice: Wow.

Jana Brown: Era una soluzione acquistata o ottenuta insieme agli altri servizi che riceviamo dal nostro broker.

Per questo il nostro team tecnologico ha voluto sottoporla a controlli approfonditi. Abbiamo il nostro team interno di tecnologia per le risorse umane e, in gran parte, tutte le nostre integrazioni e tutto ciò che facciamo rimane isolato nelle risorse umane. Quando c’è bisogno di un’integrazione al di fuori delle risorse umane, interviene il team tecnologico e, in genere, queste integrazioni riguardano la finanza, le paghe e così via.

Però la tecnologia delle risorse umane non interagisce molto con il resto dell’organizzazione. Questa è stata quindi una delle poche occasioni in cui il nostro team tecnologico ha dovuto intervenire davvero, insieme alla sicurezza informatica e a tutto il resto, per assicurarsi che avessimo le protezioni necessarie. È stata una grande esperienza per noi.

David Rice: Penso che sia tutto il tempo che abbiamo. Jana, voglio ringraziarti per essere stata con noi e per esserti unita a me oggi.

Jana Brown: È stato assolutamente un piacere.

David Rice: Ascoltatori, se non l’avete ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe. Iscrivetevi alla newsletter. Riceverete questo podcast e tutto il resto che creiamo direttamente nella vostra casella di posta.

Alla prossima puntata.