Il Nuovo Test di Leadership: Cosa Rende una Persona Nativa dell’IA?

David Rice: Un numero crescente di dirigenti afferma di essere nativo dell’IA. In realtà, pochissimi lo sono, e la differenza sta diventando più facile da individuare di quanto si pensi. Nella puntata di oggi, parlo con JC Christian, Presidente della società di ricerca di dirigenti Christian & Timbers, su come sta cambiando la definizione di credibilità dei dirigenti e su quanto rapidamente il mercato si sta muovendo verso leader che non riescono a stare al passo.

Abilitato all’IA significa che stai usando gli strumenti. Nativo dell’IA significa che hai ricostruito il modo in cui lavori attorno a questi strumenti. Usi agenti, entri tu stesso nei processi aziendali e nei flussi di lavoro e sai descrivere in dettaglio il problema che hai risolto e come l’hai risolto. E quest’ultima parte è la vera prova. La maggior parte dei dirigenti sa parlare con sicurezza della strategia sull’IA.

Ma quando si va nei dettagli, cosa hanno costruito, cosa è cambiato, qual è stato il ROI, la storia tende ad essere un po’ meno solida. JC pensa che entro un anno essere nativi dell’IA smetterà di essere un elemento differenziante e diventerà un requisito di base, non solo per i CTO, ma per ogni posto al tavolo della C-suite. Lo scenario finale non sarà un chief AI officer seduto accanto ai dirigenti tradizionali.

Ogni dirigente sarà responsabile della trasformazione della propria funzione. Quindi oggi parleremo delle vere differenze tra essere abilitati e nativi dell’IA a livello dirigenziale, di come il mostrare vs. raccontare è diventato il nuovo test di credibilità, di come sta cambiando la ricerca dei dirigenti in relazione all’esperienza di implementazione dell’IA e perché ciò che oggi è differenziante domani diventa la base minima richiesta.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se la padronanza dell’IA ti sembra ancora un plus quando pensi alla leadership, questa conversazione ti mostra con quanta rapidità sta cambiando.

Bene, JC, benvenuto nel programma.

JC Christian: Grazie. Sono molto entusiasta di essere qui oggi.

David Rice: Ne parlavamo prima, penso che una delle distinzioni che hai fatto e che reputo importante sia la differenza tra essere abilitati all’IA ed essere nativi dell’IA.

E questi termini vengono spesso usati in modo intercambiabile, ma sono fondamentalmente diversi. Sono curioso, potresti spiegare al pubblico cosa distingue davvero qualcuno che è davvero nativo dell’IA a livello dirigenziale da chi invece si limita a utilizzare strumenti di IA a quel livello?

JC Christian: Sì, penso sia un’ottima domanda, Dave. E per essere sinceri, hai già risposto in parte. I leader nativi dell’IA di oggi, indipendentemente dall’area funzionale in cui operano, tu parli spesso con molti CHRO, e puoi avere uno straordinario CHRO nativo dell’IA, puoi avere uno straordinario CTO nativo dell’IA, e tutto dipende da quanto bene implementano i modelli nei loro flussi di lavoro e da quanto riescono davvero a puntare all’automazione dei processi tramite agenti.

Quindi, non parliamo di RPA tradizionale né di vecchi strumenti. Parlo con persone che dicono “Abbiamo appena iniziato a usare Copilot, quindi siamo nativi dell’IA.” E invece no, purtroppo non lo siete. Siete all’inizio della curva di adozione abilitata all’IA. I veri leader mettono realmente le mani in pasta usando la tastiera.

Non che la tastiera sporchi davvero le mani, ma voglio dire che entrano a fondo nel problema. Sono molto operativi. È quasi impossibile essere nativi dell’IA restando seduti nell’armchair. Devi affrontare davvero i problemi, implementare agenti dove possibile, e calarti veramente nei processi aziendali e nei flussi di lavoro.

Queste persone di solito hanno grande autorevolezza, ottime capacità trasformative e sono ai vertici dal punto di vista tecnico e molto curiosi: questa è la formula tipica.

David Rice: Non si sa mai, qualcuno potrebbe davvero sporcarsi le mani con la tastiera. Avevo un collega che... la sua tastiera era uno spettacolo.

La guardavo e mi venivano i brividi da quanto era sporca.

JC Christian: Ne ho avute diverse, sì.

David Rice: Era così sporca che mi dava i nervi.

JC Christian: Giusto. Non ci avevo mai pensato, ma è vero.

David Rice: È la differenza tra fare domande e scrivere, ad esempio, una mail aziendale da dirigente e cambiare alla radice il modo in cui pensi al tuo lavoro, a cosa è possibile, a come vorrai modellare certi comportamenti aziendali.

L’abbiamo già visto: una decina d’anni fa si faceva distinzione tra alfabetizzazione digitale e trasformazione digitale. Se ne parlava spesso. È simile: chiunque può aprire un LLM, ma essere nativi dell’IA significa aver ripensato il modo in cui operi con questa tecnologia.

Diventa evidente quando si inizia a chiedere quali problemi siano riusciti a risolvere.

JC Christian: Ottimo test. Mi fa piacere che l’hai detto. Un buon indicatore generale è chiedere come una persona ha risolto il problema. Molti non sanno nemmeno descrivere il problema stesso, figuriamoci la soluzione.

Ma se qualcuno sa portarti in profondità sia nella definizione del problema sia nella soluzione, è davvero un buon segnale – e un campanello d’allarme se invece non ci riesce. Ottima osservazione.

David Rice: Molti dirigenti sanno parlare con sicurezza di strategia IA, vero? Abbiamo sentito tante cose quest’anno: fornitori, implementazione, framework di vario genere.

Ma quando si scava nei dettagli e si rimane su quali problemi hanno risolto, cosa hanno costruito e cambiato, spesso la narrazione manca di dettagli e chiarezza. Ricevo spesso proposte per il podcast da persone, poi quando le incalzi col dettaglio, chiedi “qual è la storia qui?”, tutto si sgonfia.

JC Christian: Sì.

David Rice: Tu che lavori così a stretto contatto coi dirigenti e cerchi di trovarli per i ruoli giusti, come è cambiata la tua definizione di credibilità manageriale negli ultimi anni in seguito a ciò?

JC Christian: Sì, credo che ci siano diversi aspetti.

Tornando alle casistiche di implementazione, camminare attraverso quello che hai già fatto e come questo ha cambiato le cose. Un altro elemento è verificare se l’azienda ha mai dichiarato pubblicamente un’iniziativa nativa dell’IA che abbia generato ROI. Molte aziende, ascoltando gli appunti e le chiamate con gli azionisti, sono desiderosissime di mostrare “abbiamo questo ROI o questa iniziativa”, e spesso sono dichiarazioni esagerate.

Se invece non ne parlano proprio, significa solitamente che l’azienda è molto indietro e non ha ancora adottato né implementato molto. Trovo quindi che la credibilità manageriale derivi dalle implementazioni e da quanto l’azienda si posiziona e si vanta di essere nativa dell’IA — spesso anche esagerando.

Se non si vantano per niente, in genere è segno che non è stato fatto molto. E se sei il responsabile implementazione IA di un’azienda e non c’è nessun ROI, è difficile sostenere di aver avuto successo in quel ruolo.

David Rice: È un cambiamento interessante. Tradizionalmente, la credibilità manageriale arrivava dal saper riconoscere schemi e dall’applicare l’esperienza. Adesso la credibilità sembra diventare più dimostrabile.

Meno “raccontami la tua visione”, più “fammi vedere cosa hai fatto quando è sorto un problema”.

JC Christian: Esatto. Pensi che altre funzioni come CHRO o i team di talent acquisition stiano cambiando i criteri di credibilità e leadership quando assumono?

David Rice: Penso che facciano fatica con i leader. È più facile con gli ingegneri o certe figure operative, dove cerchi specifiche qualità. Per i leader, ci troviamo solo ora in una fase in cui forse la metà li utilizza davvero attivamente.

Il leader tradizionale, prima si guardava il CV, il profilo LinkedIn, la presenza, e si giudicava così. Ora conta meno. Conta quanto sai usare questi strumenti e applicarli a problemi complessi con persone.

E questo è più difficile perché anche con i dati HR spesso c’è molta confusione, quindi raccontare una storia chiara è arduo. Immagino che anche il processo di colloquio e il profilo di leadership stiano cambiando. Si tratta di capire quali domande fare e test da somministrare per capire se si otterrà ciò che si cerca.

JC Christian: È un aspetto interessante. Molti team interni non hanno cambiato molto i processi di colloquio. Solitamente ci si affida molto all’intuito. Ma società di consulenza importanti forniscono domande da fare, ci sono formule come la STAR e altre, per cercare esempi concreti e pesarli — sperando di avere prove sufficienti alla fine di un colloquio per dire “sì” o “no”, e se non c’è convinzione, si propende per il “no”.

Ritengo che la maggior parte si basi ancora su una sorta di intuito, aspettandosi abbastanza pareri positivi dal panel di intervistatori per arrivare alla decisione. Probabilmente è un campo dove le aziende vogliono migliorare. Ci chiedono spesso: “Che domande dovremmo fare?”

Solitamente evitiamo di fornire elenchi di domande, sembrano troppo artificiali, ma… identificare questi aspetti non è semplice, come dicevi.

David Rice: È interessante anche dal punto di vista CHRO: molti erano esitanti con questi strumenti all’inizio.

Non si fidavano, non credevano fossero corretti. Erano più lenti ad adottarle, perché la gestione delle persone è delicata e non si vuole sperimentare troppo. Alcuni però sono partiti come pionieri e si sono buttati.

C’è un’ampia varietà di esperienze ed esperimenti, e credo che ora ci sia molta formazione in corso. È diventato più universale, la gente inizia a capire le potenzialità. Gli early adopter hanno già fatto il salto.

Me ne accorgo guardando le mie connessioni LinkedIn: molti sono passati a ruoli operativi, alcuni guidano l’IA dopo aver sperimentato.

Ruoli HR e titoli stanno evolvendo. Come abbiamo detto, chi si distingue ora non è il massimo specialista, ma chi si reinventa più volte nella carriera. Domanda: perché la reinvenzione sta diventando così importante tra i dirigenti?

JC Christian: Basta guardare alla tecnologia: i cambiamenti sono rapidi come mai prima. L’essere specialisti di una sola area e restare statici era più difendibile in passato di quanto lo sia oggi.

Secoli fa si poteva fare lo stesso mestiere per duecento anni, se solo si fosse vissuti così a lungo, e cambiava poco. Anche quarant’anni fa si poteva restare in azienda una vita, avere un orologio a fine carriera e basta. È sempre meno così, e non per ragioni solo sociali, ma anche perché lo stesso titolo o funzione richiede diverse cose da un’azienda all’altra nel tempo.

C’è un alternarsi tra capitale umano, capitale agentico (macchine), o altre forme di capitale. Quindi serve reinventarsi più in fretta perché i cambiamenti tecnologici lo impongono. Lo vediamo chiaramente in HR: la funzione si sta riducendo.

È un centro di costo. Ogni centro di costo sta trasformandosi e storicamente l’HR era visto come tale. Ma mi piace l’idea che la composizione dei talenti sia il miglior indicatore di successo di un’organizzazione — e i leader, specie nei fondi PE e nelle società quotate, lo sanno e cercano di potenziare quei dipartimenti e anche tutta l’azienda.

Ma giustificare sé stessi e la propria area è più importante che mai. Tutti cercano efficienza. Per la prima volta da tempo, molti centri di costo possono ripensarsi e chiedersi: “Come possiamo generare ricavi?”

Anche l’HR ora cerca di influenzare varie aree aziendali con ruoli come chief AI enablement officer e simili. Idem l’IT, una volta solo centro di costo, ora è tutto in ottica prestazionale.

Serve quindi un muscolo diverso e chi si adatta meglio avrà successo, come sempre nella storia umana, ma con cicli più rapidi.

David Rice: Proprio così, e sono contento che tu abbia definito la reinvenzione un muscolo da allenare.

Vent’anni fa la reinvenzione sembrava una crisi di mezza età. Adesso è un muscolo da sviluppare: non potrai prevedere ogni cambiamento e la tua esperienza dura molto meno di prima.

L’adattabilità conta più della certezza o anche della sicurezza.

JC Christian: Non ci avevo riflettuto, ma è così. Prima era una crisi di mezza età, ora è più tipico reinventarsi ogni pochi anni, apprendere continuamente — ed è ormai normale.

David Rice: Ho letto che nei prossimi cinque anni la vita media di una competenza sarà circa dodici mesi, dopo di che la tecnologia l’avrà trasformata.

Perciò ora conta domandare, essere curiosi, adattarsi.

Storicamente, la selezione dei dirigenti premiava l’esperienza, anni di guida, di trasformazione, di successi. Ora l’IA sposta l’attenzione più sull’iniziativa personale.

Hai davvero costruito qualcosa? Sperimentato? Creato valore? Stiamo ridefinendo cosa significa esperienza da dirigente?

JC Christian: Sì. Molti leader dicono: “Ho un giovane prodigio ventenne che non ha esperienza trasformativa ma ha fatto cose formidabili con l’IA. Lo promuovo o cerco fuori?”

È proprio questo il punto critico: il punto di rottura è che spesso il limite d’età si abbassa e chi si dimostra più innovativo e capace nella costruzione con l’IA sono i più giovani.

Ma non ci sono barriere tecniche che lo impediscano. Chiunque sia curioso, anche senza ruoli tecnici, può imparare. Parlo di aziende che automatizzano funzioni supporto e risparmiano venti milioni (anche se spesso le cifre sono esagerate), e questo dimostra che la curiosità supera a volte l’esperienza.

Ma contano sempre anche l’esperienza trasformativa e nella gestione delle persone: anche per i ruoli IA, se uno è il migliore con gli strumenti e sa costruire e guidare, benissimo, ma il vero problema oggi è l’adozione interna.

La tecnologia è facile, il difficile è la diffusione, serve consenso tra gli interlocutori, capacità comunicative, abilità relazionali. Se non sei capace, l’adozione sarà un fallimento, nessun valore creato, solo costi.

David Rice: Dato che parli spesso con candidati da abbinare ai ruoli giusti, hai storie virtuose da raccontare su chi ha creato vero valore sperimentando, costruendo?

Perché l’iniziativa personale è segno di capacità di imparare sempre, non limitarsi a ciò che si già conosce. Sei stato colpito da qualche storia?

JC Christian: Sì. Per me la vera soglia è la scala degli impatti raggiunti.

Molte aziende ottengono piccoli risparmi da un milione, ma servono grandi impatti, vere trasformazioni di funzioni. Cito un’azienda manifatturiera da sette miliardi di ricavi: avevano 2.500 persone in outsourcing per il processo RFQ e RFP.

Questo è un bellissimo caso d’uso per agenti intelligenti e sistemi ERP. Molte aziende hanno oltre 40 implementazioni ERP diverse che complicano la generazione di un’offerta cliente perché le informazioni sono sparse: serve chiedere a molte unità aziendali su inventario/disponibilità, sconti ecc.

Sembra un banale problema software, ma la varietà di sistemi aggiunge anche mesi al processo, comporta 2.500 persone in BPO e rallenta i ricavi.

Un’azienda con cui abbiamo collaborato ha risparmiato circa trenta milioni trasformando completamente questo processo tramite agenti e un livello armonizzato tra i diversi ERP.

La chiamo armonizzazione ERP tramite agenti: un esempio concreto di flussi agentici che portano risparmi e migliorano anche il fatturato perché generano offerte in pochi minuti invece di giorni/settimane/mesi, ottimizzando la conversione commerciale. Questo è davvero notevole.

David Rice: C’è tensione: molti ventenni costruiscono i flussi IA più evoluti ma non hanno la presenza dirigenziale richiesta dalle aziende. I dirigenti invece hanno esperienza, autorevolezza, ma spesso non conoscono l’IA al livello richiesto.

Come si colma questo gap? Cosa possono fare le aziende?

JC Christian: Di fatto, c’è grande richiesta per chi sta tra questi due mondi, vicino alla tecnologia e con presenza dirigenziale. Chi ha entrambe le cose, spesso in fascia d’età intermedia, è il più richiesto.

A volte serve un grande agente di cambiamento, esperto e tecnico, affiancato da un team di giovani forti per costruire una squadra IA nativa. In altri casi serve qualcuno emergente, con sufficiente presenza manageriale.

Di solito, chi viene nominato leader troppo giovane fatica a ispirare fiducia; vanno invece benissimo come seconda linea o chief of staff per manager con mandato IA. Così si ottiene il giusto mix tra esperienza e innovazione tecnica.

David Rice: Sottolinea infatti che serve collaborazione: l’esperto ha esperienza, gravitas, ma magari non ha tempo di vedere tutti i casi estremi; il giovane è curiosissimo sulla tecnologia, ma non capisce tutte le logiche di business. Devono contaminarsi a vicenda. Può essere il superamento delle classiche battaglie generazionali sul lavoro.

JC Christian: Concordo. È un aspetto ottimista del confronto generazionale. Si vedono nuovi tipi di rispetto reciproco: chi ha esperienza si fida dei più giovani e viceversa per la loro capacità di eseguire e adottare nuove tecnologie.

David Rice: Hai menzionato il chief AI enablement officer: è un titolo sempre più diffuso. Vediamo anche chief transformation officer e le posizioni C-suite tradizionali si stanno un po’ confondendo (es: HR sempre più concentrato sull’operatività). Sono ruoli transitori o vediamo davvero la ristrutturazione della C-suite intorno all’IA?

JC Christian: Probabilmente la seconda. Alcuni ruoli, ad esempio il chief transformation officer, potrebbero sparire, ma l’espansione e la flessibilità dei ruoli sono qui per restare, adattandosi alle esigenze della singola azienda. I titoli saranno diversi tra aziende anche se il lavoro è simile.

C’è confusione: alcune aziende cercano un chief AI officer, altre vogliono un VP AI, ma dipende da ciò che effettivamente serve e dalla tipologia di candidati nel mercato. Così spesso trascurano profili compatibili perché i titoli non sono allineati tra aziende.

Quindi sì, ci sarà più varietà di titoli e conterà sempre cosa hai effettivamente fatto (ROI, implementazioni, responsabilità dirette ecc.).

David Rice: Penso tu abbia ragione: i team manageriali si sono sempre evoluti attorno ai grandi cambiamenti tecnologici (digitale, cybersecurity, customer experience,…). L’IA non creerà solo nuovi titoli ma imporrà a ogni dirigente di diventare almeno in parte anche “dirigente IA”. Il futuro sarà che tutti abbiano un minimo di competenza e concrete esperienze con l’IA.

JC Christian: Concordo pienamente.

David Rice: Se proiettiamoci tra un anno, cosa pensi diventerà requisito essenziale nei candidati dirigenti, mentre oggi è percepito solo come elemento preferenziale?

JC Christian: Il branding da nativo dell’IA diventerà un must per chi intende prepararsi al futuro.

Molte aziende stanno solo sopravvivendo, anche brand famosi sono in affanno e non possono investire nell’IA. Ma quelle con budget e ambizione su un futuro competitivo imporranno che tutti i dirigenti siano nativi dell’IA, e ciò varrà per CHRO, CTO, CEO.

Tutti dovranno essere padroni del proprio dominio aziendale, saper collaborare con ingegneri e FDE per trasformazione e crescita rapida. Quella capacità di reinventarsi sarà richiesta formalmente e finirà nella definizione lavorativa di molti profili futuri: servono persone davvero native dell’IA, capaci di far progredire tutta l’executive team su questi temi.

Questi saranno i requisiti richiesti di continuo.

David Rice: Oggi infatti quello che ci distingue sarà presto la normalità attesa da tutti. Alcuni temi spariranno persino dai colloqui perché si darà per scontato che, se sei arrivato fino a lì, li possiedi. Ma la vera lezione è che la natività IA sarà presto fondamentale come la cultura finanziaria o il pensiero strategico.

Se riesci a tradurre la tecnologia in cambiamento organizzativo, potresti davvero emergere.

JC Christian: Proprio così. Tu, invece, noti qualche cosa tra i CHRO che pensi resterà? Quali “nice-to-have” diventeranno imprescindibili?

David Rice: Sicuramente la capacità di gestire il rapporto tra i dati sulle persone e il sistema stesso. Bisogna saper scegliere i dati giusti, tenerli in contesto e usare il proprio giudizio: il ruolo del CHRO sarà fondamentale perché la forza lavoro si ridurrà. Occorre tagliare nei punti giusti, senza danni. Tutto cambia molto rapidamente: quello che dicevo un anno fa ora mi sembra ovvio. Sono certo che tra un anno questa sensazione sarà ancora più forte.

In sintesi, per l’HR servirà trasformarsi da centro di costo, abbandonare i modi tradizionali di pensare: un grande cambiamento che l’HR, storicamente, fatica a fare rispetto ad altri settori aziendali.

JC Christian: Vero.

David Rice: Bene, JC, grazie per essere stato con noi.

È stato un vero piacere.

JC Christian: Grazie a te, Dave. Un grande piacere.

David Rice: Ascoltatori, se non l’avete ancora fatto, visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe per iscrivervi alla newsletter. Date un’occhiata a Christian & Timbers e a ciò che stanno facendo. Potete seguire loro e JC anche su LinkedIn.

E fino alla prossima, ricordate che la flessibilità è fondamentale: il raggiungimento della natività IA dipenderà dalla vostra adattabilità. Siate adattivi.