Il Nuovo Test di Leadership: Cosa Rende Davvero una Persona Nativa dell’IA?

David Rice: Un numero crescente di dirigenti dice di essere nativo dell’IA. In realtà, pochissimi lo sono davvero, e la differenza sta diventando più facile da individuare di quanto si pensi. Nella puntata di oggi, parlo con JC Christian, Presidente della società di ricerca di dirigenti Christian & Timbers, di come stia cambiando la definizione di credibilità dirigenziale e di quanto velocemente il mercato si stia muovendo nei confronti dei leader che non tengono il passo.

Essere abilitati all’IA significa usare gli strumenti. Essere nativi dell’IA vuol dire aver ricostruito il proprio modo di lavorare attorno a essi. Stai implementando agenti, entrando direttamente nei processi aziendali e nei flussi di lavoro, e sei in grado di descrivere nel dettaglio il problema che hai risolto e come l’hai risolto. E quest’ultima parte è la vera prova. La maggior parte dei dirigenti può parlare con sicurezza di strategia sull’IA.

Ma quando si approfondiscono gli aspetti specifici, ciò che hanno costruito, ciò che è cambiato, quale sia stato il ROI, la storia tende a diventare un po’ meno solida. JC pensa che, entro un anno, essere nativi dell’IA smetterà di essere un elemento distintivo e diventerà un requisito di base, non solo per i CTO, ma per ogni posto al tavolo dei C-level. Lo scenario finale non è un chief AI officer seduto accanto ai dirigenti tradizionali.

Ogni dirigente dovrà assumersi la responsabilità della trasformazione della propria funzione. Oggi quindi copriremo la vera differenza tra essere abilitati all’IA ed essere nativi dell’IA a livello executive, perché il “mostrare” invece del “raccontare” è diventato il nuovo test di credibilità, come sta cambiando la ricerca di dirigenti in base all’esperienza nell’implementazione dell’IA, e perché ciò che oggi è un elemento distintivo diventerà domani una aspettativa di base.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se la fluidità nell’IA ti sembra ancora un “nice to have” nel pensare alla leadership, questa conversazione ti mostrerà quanto rapidamente questo stia cambiando.

Bene, JC, benvenuto nel programma.

JC Christian: Grazie. Sono molto felice di essere qui oggi.

David Rice: Ne stavamo parlando prima, penso che una delle distinzioni che hai fatto e che ritengo importante sia la differenza tra essere abilitati all’IA ed essere nativi dell’IA.

Questi termini vengono spesso usati in modo intercambiabile, ma sono fondamentalmente diversi. Sono curioso di sapere se puoi descrivere al pubblico cosa distingue davvero una persona nativa dell’IA, a livello executive, rispetto a chi semplicemente utilizza strumenti di IA a quel livello.

JC Christian: Sì, penso che sia una grande domanda, Dave. E con franchezza, in parte hai già risposto tu. Credo che i leader nativi dell’IA di oggi, indipendentemente dall’area funzionale in cui operano, parlando con numerosi CHRO spesso, puoi trovare un straordinario CHRO nativo dell’IA, puoi trovare uno straordinario CTO nativo dell’IA, e in realtà ciò che conta è quanto bene implementano modelli all’interno dei loro flussi di lavoro, e quanto mirano realmente all’automazione dei processi aziendali tramite agenti.

Quindi non utilizzo di RPA, né strumenti della vecchia scuola. Parlo con persone che dicono: "Abbiamo appena iniziato a usare Copilot, ora siamo nativi dell’IA." E invece purtroppo non lo sono. Sono all’inizio della curva di adozione abilitata all’IA, se vogliamo chiamarla così. I veri leader si sporcheranno le mani con la tastiera.

Certo, le mani non si sporcano davvero con la tastiera, ma entrano nel vivo dei problemi. Sono molto pratici. È quasi impossibile essere nativi dell’IA stando seduti in poltrona senza agire. Bisogna affrontare i problemi direttamente, implementare agenti quanto più possibile, tuffarsi nei processi aziendali.

Sono tipicamente persone con grande gravitas, grande capacità di trasformazione, che sono al top tecnicamente e che hanno quella curiosità che rappresenta la formula ideale.

David Rice: Ehi, non si sa mai, qualcuno potrebbe davvero sporcarsi le mani con una tastiera. Avevo un collega che... la sua tastiera era un incubo.

Io la guardavo e basta-

JC Christian: Ne ho visti diversi, sì.

David Rice: Sì, solo guardarla mi faceva venire i brividi, era così sporca.

JC Christian: È vero, non ci avevo davvero pensato, ma hai ragione.

David Rice: È la differenza tra semplicemente utilizzare dei prompt e fare domande, e invece ripensare davvero a come scrivere un’email aziendale come dirigente rispetto a cambiare profondamente il modo di pensare al proprio lavoro e a ciò che è possibile, e a come modellare un certo tipo di comportamento.

Ci siamo passati anche in passato. Almeno dieci anni fa c’era una distinzione, tra alfabetizzazione digitale e trasformazione digitale. Ne parlavamo spesso. È simile, chiunque può aprire un LLM, ma essere nativi dell’IA implica aver ripensato a come operare con essa.

E la cosa diventa evidente quando inizi a chiedere quali problemi hanno risolto realmente.

JC Christian: Ottimo test di verifica. Mi fa piacere che tu l’abbia detto. Un buon indicatore generale è chiedere come una persona ha risolto un problema. La maggior parte delle persone non riesce nemmeno a descrivere accuratamente il problema, figuriamoci la soluzione.

Ma se sono in grado di portarti con una certa profondità sia nel problema sia nella soluzione, è un ottimo indicatore — ed è un campanello d’allarme se non ci riescono. Ottimo spunto.

David Rice: Molti dirigenti sanno parlare con sicurezza di strategia sull’IA, giusto? Abbiamo sentito molte cose quest’anno: fornitori, implementazioni, framework su come fare. Ma quando approfondisci i dettagli su quale problema hanno risolto, su cosa hanno concretamente costruito e cambiato, spesso la storia manca di dettagli o chiarezza. Mi capita anche con chi vuole venire ospite qui nel podcast: li incalzi un po’ e chiedi, "Qual è la storia qui?"

JC Christian: Esatto.

David Rice: Tu che lavori così a stretto contatto con i dirigenti e cerchi le persone giuste per i ruoli giusti, come è cambiata la tua definizione di credibilità dirigenziale negli ultimi anni proprio per questo motivo?

JC Christian: Credo che ci siano un paio di fattori.

Tornando al tema dell’implementazione, raccontami cosa hai fatto in passato e quale impatto ha avuto. Un altro aspetto è se l’azienda abbia pubblicamente dichiarato qualcosa su un’iniziativa nativa dell’IA che abbia generato ROI. La maggior parte delle aziende, se si ascoltano le note per gli azionisti, è molto desiderosa di mostrare "Abbiamo ottenuto questo ROI" e di solito sono già sovrastimati.

Se questi risultati sono limitati, normalmente anche l’adozione e l’implementazione dell’IA sono scarse. Quindi la credibilità deriva dalle implementazioni e da quanto l’azienda si presenta come nativa dell’IA, vantando i propri risultati — spesso anche esagerando. Se invece non si vantano mai, di solito è un segnale che poco è stato fatto. E se sei responsabile dell’implementazione dell’IA in un’azienda senza alcun ROI sull’IA, è difficile dire di aver avuto successo nel ruolo.

David Rice: È un cambiamento interessante. Tradizionalmente la credibilità esecutiva si basava sulla capacità di riconoscere schemi in base all’esperienza, ora la credibilità sembra diventare più dimostrabile.

Meno “raccontami la tua visione”, più “fammi vedere cosa hai fatto quando c’è stato un problema”.

JC Christian: Perfetto, esattamente. Vedi altri segnali da parte di CHRO o team di talent acquisition su come valutano la credibilità dei top leader o altri candidati che stanno assumendo?

David Rice: Penso che spesso fatichino con i leader. È più facile quando si tratta di ingegneri, di chi sviluppa il team e individua determinati tipi di profili. Per i leader, siamo solo a un punto in cui forse la metà utilizza davvero in modo attivo l’IA.

Il leader tradizionale, guardavi al curriculum, al profilo LinkedIn, la presenza pubblica: era ciò che contava. Ora conta di più capire come riesci ad approfondire l’utilizzo di questi strumenti e applicarli a un grande problema umano. Ecco, questo è molto più difficile, anche perché i dati HR sono spesso disordinati, raccontare una storia chiara non è facile e sicuramente anche tu lo vedi spesso. Quindi l’intero processo di colloquio e valutazione dei leader sta cambiando: bisogna chiedere le domande giuste e trovare il giusto test per valutare quello che davvero serve.

JC Christian: Ottimo spunto. Molti team interni non hanno cambiato troppo il processo di colloquio. Rimane molto soggettivo, più che altro una questione di sensazioni. Certo, le grandi società di consulenza danno una serie di domande da porre, c’è la formula STAR e molte altre, per tentare di ottenere esempi concreti e pesarli, sperando di avere abbastanza elementi a fine colloquio per dire “sì” o “no”. Se non è chiaro nemmeno così, spesso si scarta il candidato a prescindere.

Ma ritengo che ancora oggi si ricorra molto all’istinto, si spera di avere abbastanza pareri positivi nella commissione di selezione per decidere. Su quali domande porre, spesso ci chiedono suggerimenti, ma non vogliamo presentare una lista preconfezionata, sembra troppo artificiale. Alcuni aspetti sono davvero difficili da valutare, come hai detto.

David Rice: Anche dal punto di vista dei CHRO è interessante: molti del settore inizialmente erano restii con questi strumenti.

Non si fidavano dei risultati, non li ritenevano corretti. Sono stati lenti ad adottarli perché sentivano che le persone erano un ambito più sensibile e non volevano sperimentare troppo. Poi ci sono altri che si sono lanciati subito come pionieri. C’è quindi una vasta gamma di esperienze e sperimentazione, e credo ora ci sia molto apprendimento in corso. Sta diventando sempre più universale e la gente inizia a vedere i vantaggi e a capire cosa può fare. Alcuni dei primi adottanti ora si stanno spostando verso ruoli operativi — magari ora guidano l’IA in qualche azienda proprio grazie alla sperimentazione fatta.

Quindi il ruolo dei leader HR sta evolvendo: si stanno ridefinendo nuovi titoli e nuove funzioni. Tu stesso poco fa hai detto che i leader che oggi stanno emergendo non sono necessariamente i massimi specialisti, ma coloro che si reinventano più volte nella loro carriera. Ti chiederei: perché la reinvenzione sta diventando una capacità esecutiva così importante?

JC Christian: Basta guardare il mondo della tecnologia: i cambiamenti oggi sono più rapidi che mai. Restare specialisti in una sola categoria offriva più stabilità in passato di quanto ne offra ora.

Mille anni fa potevi avere la stessa professione per 200 anni (non che vivessi così a lungo...), e i cambiamenti sarebbero stati minimi. Però 40-50 anni fa potevi stare in azienda tutta la vita, ricevere un Rolex alla fine. Ora sono sempre meno i casi simili, non solo per ragioni generazionali ma anche perché le aziende ora richiedono cose diverse a titoli e funzioni equivalenti nel tempo.

C’è un’alternanza tra capitale umano e capitale agentico o macchine, o altri tipi di capitale. Le persone devono reinventarsi molto più spesso perché i cambiamenti tecnologici lo impongono. Lo vediamo chiaramente proprio nell’HR, che si sta riducendo: è un centro di costo e ogni centro di costo dev’essere trasformato. Storicamente l’HR è stato visto così, ma in realtà la composizione del talento è il miglior indicatore di successo di un’organizzazione, e i fondi PE più bravi e i leader delle società quotate lo sanno: cercano quindi di potenziare e valorizzare queste aree.

La necessità di giustificarsi è oggi più forte che mai. Ovunque si cercano efficienze. E ora, per la prima volta dopo tanto tempo, molti centri di costo possono interrogarsi: “Come possiamo diventare un’area che porta crescita e ricavo?” L’HR cerca quindi di influenzare l’azienda in ogni suo aspetto grazie a ruoli come il Chief AI Enablement Officer e altre iniziative. Stessa cosa per l’IT, che sta passando da puro costo a motore di performance.

Bisogna quindi allenare un muscolo diverso, e chi si adatta meglio vince — come è sempre stato, solo che ora il ciclo di cambiamento è molto più breve.

David Rice: Molto vero, e sono contento che tu abbia parlato di muscolo, perché oggi è proprio allenamento.

20-30 anni fa la reinvenzione sembrava quasi una crisi di mezza età, qualcosa che succedeva una volta e basta. Ora è invece una competenza costante, una cosa che bisogna allenare: non puoi prevedere ogni cambiamento, e l’esperienza oggi ha una durata molto più breve di prima.

Quindi l’adattabilità è più preziosa della certezza o della sicurezza.

JC Christian: Non ci avevo pensato, ma hai ragione: prima era una crisi di vita, e la gente temeva di dover reinventarsi (segno che il lavoro o il mercato sono in crisi). Ora invece credo sia normale reinventarsi ogni paio d’anni o apprendere in continuazione, è diventato più tipico.

David Rice: Credo di aver letto da poco che nei prossimi cinque anni la durata media di una competenza sarà di 12 mesi, poi sarà completamente trasformata da questa tecnologia.

Quindi, se pensi a competenze e conoscenze, certo, servono, e serve il contesto per come funzionerà l’organizzazione, per capire cosa fanno le macchine. Però a livello executive conta soprattutto la curiosità giusta, la capacità di porsi le domande giuste e di adattarsi alle richieste del momento.

Storicamente, nelle assunzioni di executive si dava valore all’esperienza, come in gran parte dei lavori. Aver guidato team, gestito trasformazioni era fondamentale. Ora con l’IA si sposta il focus sull’iniziativa personale: hai davvero costruito qualcosa? Sperimentato? Hai creato valore?

Dal tuo punto di vista, stiamo ridefinendo cosa significa esperienza executive?

JC Christian: Penso che tu abbia centrato il punto. Molti leader oggi dicono: “Ho un giovane fenomeno di vent’anni che non ha gravitas né esperienza di trasformazione, ma ha costruito cose straordinarie e conosce l’IA meglio di tutti. Lo promuovo VP dell’adozione IA o cerco esternamente?”

Il punto sta proprio qui. È quasi divertente notare come si abbassi l’età media dei candidati, e si vedono persone giovanissime, con ancora poca esperienza, ma con più ambizione e capacità con l’IA rispetto ai senior.

Eppure non ci sono barriere tecniche perché chiunque abbia curiosità e un po’ di confidenza con la tecnologia può imparare facilmente (spesso sono ruoli non tecnici). Conosco un’azienda che fornisce software per l’automazione del supporto clienti. Fatturano un miliardo. Hanno assunto una persona in HR, ruolo operations, che ha iniziato ad automatizzare praticamente tutto l’HR. Dicono di aver risparmiato venti milioni di dollari: magari è una stima esagerata, però rappresenta un esempio di come la curiosità conti spesso più dell’esperienza pura.

Detto ciò, restano fondamentali anche le abilità di trasformazione e di gestione delle persone e dei processi. Per molte posizioni IA, se hai chi sa utilizzare gli strumenti, costruire soluzioni e guidare altri, è ottimo, ma il vero problema è l’adozione organizzativa. La tecnologia si risolve, ma serve coinvolgere tutti gli stakeholder. Occorre la gravitas per comunicare, le doti relazionali per costruire fiducia. Se mancano queste, l’adozione sarà un disastro: nessun valore, si rischia di essere solo un costo senza alcun ROI per l’azienda.

David Rice: Siccome parli con molti candidati e li abbini ai ruoli giusti, hai visto qualche storia che ti abbia particolarmente impressionato — persone che hanno creato valore concreto, sperimentato, costruito qualcosa?

Perché l’iniziativa personale è evidenza che una persona continuerà ad apprendere invece di limitarsi a ciò che già conosce. Hai visto storie che ti hanno colpito in questo senso?

JC Christian: Sì, ne ho viste. A colpirmi è sempre la scala. Molte aziende hanno piccoli successi, risparmi di un milione di dollari, ma sono spostamenti minimi. Mi piace quando si riesce a migliorare la crescita o a trasformare in grande un’intera funzione.

Un esempio: una società manifatturiera da sette miliardi di fatturato esternalizzava processi con 2.500 persone per la gestione RFQ e RFP. Qui l’uso degli agenti IA è perfetto, specie in ambito ERP (Enterprise Resource Planning): molte aziende hanno oltre 40 implementazioni ERP differenti e tutto ciò rende estremamente complicato generare un preventivo perché bisogna richiedere informazioni a molte divisioni diverse per sapere inventario e disponibilità, applicare scontistiche, ecc.

Sembra un semplice problema software, ma in realtà ci sono tante incoerenze fra i vari sistemi e a volte serve un mese solo per fare un’offerta, figuriamoci concludere una vendita. Quindi tempi lunghi e costi elevati.

Questa azienda ha risparmiato circa 30 milioni di dollari trasformando il processo, passando dall’esternalizzazione a un livello armonizzato gestito da agenti IA. Chiamo questo processo “armonizzazione ERP con agenti”, e ritengo sia un caso d’uso di agenti che ha un impatto diretto sui conti aziendali e anche sui ricavi, velocizzando anche la concessione degli ordini.

In molte aziende, passare da un’offerta in giorni o mesi a pochi minuti fa tutta la differenza. Sono esperienze notevoli.

David Rice: C’è una certa tensione ora: alcune delle persone che costruiscono i flussi di lavoro IA più impressionanti sono giovani ventenni. Spesso non hanno la presenza dirigenziale richiesta, mentre molti executive di esperienza stanno solo ora adottando l’IA ma mancano di quell’agilità e conoscenza. Come si può colmare quel gap? E come possono migliorare le aziende in questo senso?

JC Christian: C’è tanta domanda di chi sta “in mezzo” fra quei due mondi, con vicinanza alla tecnologia ma anche presenza dirigenziale. Le persone con entrambe le qualità — normalmente tra quelle fasce di età — sono le più richieste.

A volte vuoi un change agent esperto cui affidare dei professionisti delle IA, formando team nativi dell’IA. In altri casi, cerchi qualcuno che unisca potenziale di crescita e presenza dirigenziale. Di solito chi è molto giovane non riesce ancora a conquistare fiducia piena; sono ottimi come braccio destro, chief of staff di un CEO o chi guida la trasformazione IA, ma meno per ruoli trasversali e di leadership funzionale.

David Rice: Sottolinea proprio quel punto: serve collaborazione fra esperienze diverse.

Chi ha più esperienza ha visto più trasformazioni e ha gravitas, ma spesso ha poco tempo per andare a esplorare nuove soluzioni, mentre il giovane più digitale forse non ha abbastanza contesto sul business. Devono sostenersi a vicenda: questa modalità collaborativa potrebbe favorire l’integrazione generazionale.

JC Christian: Verissimo, ottimo spunto, Dave. Vediamo molto rispetto reciproco fra i due mondi: chi ha vissuto più rivoluzioni stima comunque la competenza tecnologica dei più giovani e viceversa, i giovani hanno stima per i cambiamenti messi in campo dai senior. C’è un riconoscimento reciproco.

David Rice: Prima hai citato la figura del Chief AI Enablement Officer, titolo che sta emergendo insieme ad altri come Chief Transformation Officer. Inoltre, i classici ruoli C-suite si stanno un po’ mescolando: HR ha ad esempio più focus operativo. Pensi siano ruoli temporanei di raccordo, o stiamo vedendo ridisegnare il team executive sull’IA?

JC Christian: Direi che prevarrà la seconda ipotesi. Alcuni ruoli potrebbero sparire (ad esempio il Chief Transformation Officer potrebbe durare poco), ma aumenteranno flessibilità e dinamicità delle esigenze aziendali.

Sempre più spesso i ruoli saranno focalizzati su “compiti da svolgere”, a seconda delle specifiche esigenze aziendali, e i titoli varieranno molto. Spesso le aziende non trovano le persone giuste proprio perché i titoli sono differenti ovunque pur svolgendo compiti simili. Penso che i titoli continueranno a moltiplicarsi, ma ciò che conta è ciò che hai realmente fatto: ROI, risultati, responsabilità chiare: si tornerà sempre lì.

David Rice: Sono d’accordo e penso che il team dirigente sia sempre cambiato attorno ai grandi cambiamenti di business. Lo vediamo anche per temi come digitale, cyber-sicurezza, customer experience. L’IA non creerà solo nuovi ruoli, ma forzerà ogni dirigente a diventare in parte esperto d’IA: il futuro non è avere un AI executive, ma che ogni executive padroneggi e applichi l’IA al suo ambito.

JC Christian: Concordo.

David Rice: Se proiettiamo tra un anno, considerando come evolve il mercato, quale pensi sarà una caratteristica che le organizzazioni cercheranno nei candidati executive, che oggi sembra ancora opzionale?

JC Christian: Credo che il branding del “nativo IA” diventerà un requisito per chi punta al futuro.

Molte aziende stanno solo cercando di sopravvivere. Non poche aziende grandi e note sono in difficoltà e non possono investire, ma quelle che hanno capitali e ambizione per essere competitive esigeranno che ogni dirigente sia davvero nativo dell’IA, sia che tu sia CHRO, CTO, CEO.

Ognuno dovrà padroneggiare il proprio dominio dal punto di vista dei processi e saper collaborare con ingegneri interni e team di sviluppo per guidare velocemente trasformazioni e crescita. La capacità di reinventare sé stessi e la propria business unit diventerà requisito fondamentale nelle job description: serve vera natività IA e capacità di elevare l’intero team, questa sarà sempre più richiesta.

David Rice: Concordo. Oggi ciò che ci distingue domani sarà aspettativa base per tutti. Alcune cose smetteranno di essere richieste perché si daranno per scontate, ma la lezione è che la natività IA sarà attesa come l’alfabetizzazione finanziaria o il pensiero strategico. Chi saprà tradurre la tecnologia in cambiamento organizzativo si distinguerà.

JC Christian: Esattamente. Dal punto di vista CHRO, vedi caratteristiche destinate a restare, anche se ora sono ancora considerati extra?

David Rice: Certamente la capacità di gestire la relazione fra dati delle persone e sistemi. Bisogna saper trovare i giusti dati da alimentare, mantenere il contesto e poi il giudizio nell’uso sarà fondamentale — anche perché la forza lavoro si ridurrà, dovrai essere in grado di ridurla nelle aree e nei modi giusti senza creare troppi danni. Tutto cambia molto velocemente: quello che dicevo solo un anno fa ora mi suona scontato. È il ritmo attuale. L’HR dovrà smettere di pensare con le vecchie logiche di centro di costo: sarà un enorme cambiamento perché storicamente HR si muove più lentamente degli altri settori.

JC Christian: Senza dubbio.

David Rice: Bene, JC, grazie per essere stato con noi.

È stato un piacere.

JC Christian: Grazie a te, Dave. Un vero piacere.

David Rice: Ascoltatori, se non l’avete ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter. Scoprite Christian & Timbers, tutto quello che propongono. Seguite JC anche su LinkedIn ovviamente.

E fino alla prossima, siate flessibili: diventare nativi dell’IA non dipenderà da se eravate adattivi. Siate adattivi.