Il “Test dello Specchio” che ogni leader deve affrontare prima di adottare l’IA

David Rice: State prendendo decisioni su quali ruoli automatizzare, quali compiti eliminare, quali persone lasciare andare. E non avete idea di come il lavoro venga effettivamente svolto nella vostra organizzazione. Non intendo ciò che è nell’organigramma o nelle descrizioni delle mansioni. Intendo ciò che realmente succede a livello di compito, sul campo ogni singolo giorno. La maggior parte dei leader non lo sa perché non si è mai guardata allo specchio.

L’ospite di oggi è Victoria Pelletier e ci spiegherà perché la maggior parte delle organizzazioni sta affrontando tutto al contrario. Si parte dall’alto con i casi d’uso invece di costruire dal basso, diagnosticando i compiti, cambiando i flussi di lavoro e valutando le competenze prima di apportare cambiamenti organizzativi guidati dall’IA.

Il problema è che non puoi ri-architettare i ruoli alla stessa velocità a cui avanza l’IA. Non è semplicemente possibile. Ogni nuovo modello ha capacità che nessuno aveva previsto. E non puoi nemmeno automatizzare tutto ciò che appare ripetitivo. Perché alcuni lavori ripetitivi sono strategicamente critici che siano gestiti dall’uomo, e non lo saprai fino a che non capirai cosa crea valore.

A questo si aggiunge che le risorse umane sono ancora considerate un centro di costo. Quindi mentre il C-Suite parla di trasformazione, si concentra sul taglio dei costi, non sulla progettazione della forza lavoro del futuro. Tuttavia stanno già accadendo cose interessanti. Accenture sta prendendo decisioni di promozione e uscita basandosi sui livelli di utilizzo dell’IA.

IBM aveva legato la retribuzione degli executive a metriche di diversità, poi ha fatto marcia indietro. Le organizzazioni stanno sperimentando incentivi che o guidano il futuro o creano effetti tossici indesiderati. Quindi oggi parleremo di perché occorre partire dalla strategia aziendale, ma lavorare a ritroso fino alla realtà a livello di compito.

Come diagnosticare il lavoro ripetitivo che è realmente strategico rispetto a ciò che può essere completamente automatizzato. Cosa succede quando architetti attorno al superpotere della tua azienda invece di automatizzare tutto. Il modello delle competenze a T e perché le competenze complementari ora contano più della specializzazione. Come le risorse umane passano da centro di costo ad architetto strategico delle strutture lavorative. E infine, perché i top performer tossici possono distruggere la tua trasformazione, anche se i tuoi sistemi misurano le cose giuste.

Io sono David Rice. Questo è People Managing People. E se hai preso decisioni sull’automazione senza comprendere cosa accade realmente nel lavoro, questo episodio dovrebbe aiutarti a capire da dove iniziare. Quindi cominciamo.

Molto bene. Victoria, benvenuta tra noi. È un piacere averti qui.

Victoria Pelletier: Grazie per l’invito, sono felice di essere qui.

David Rice: Assolutamente. Vorrei cominciare dicendo che, quando ne parlavamo prima, tu hai descritto come primo passo il guardarsi allo specchio per vedere quale lavoro viene effettivamente svolto oggi.

Giusto? Secondo te, come dovrebbero i leader diagnosticare in maniera concreta compiti, flussi e competenze prima di iniziare a fare cambiamenti organizzativi guidati dall’IA?

Victoria Pelletier: Ci sono due modi per affrontare l’IA e la maggior parte delle aziende guarda al caso d’uso. La definirei un approccio top-down. Ma per le aziende che vogliono usare l’IA, specialmente per ottenere benefici in termini di produttività, è necessario lavorare dal basso verso l’alto.

Per fare ciò, bisogna esaminare i ruoli nell’organizzazione, i compiti nello specifico, cioè i compiti svolti. Di solito si allineano ai ruoli e si determina cosa ha senso fare tramite la progettazione centrata sull’uomo e l’ottimizzazione dei processi. Gli agenti IA lavorano attorno ai compiti residui e alle competenze e al livello di padronanza richiesto; poi, a seconda dell’entità, puoi avere meno persone che però sono molto più esperte in certe competenze.

Oppure potresti dover creare nuovi ruoli basati su una combinazione di competenze affini. Quindi richiede una notevole pianificazione strategica e sviluppo. Come si progetta la struttura organizzativa per i diversi modi di lavorare e poi i profili stessi dei ruoli?

David Rice: Mi piace l’idea di guardarsi allo specchio.

Perché, davvero, vuoi che i leader affrontino la realtà del lavoro che viene svolto, non solo quello che appare nell’organigramma. Quando parlo con loro, spesso capisco che non conoscono il lavoro effettivo svolto a livello di compito. Quando entri in un’organizzazione, cosa capita di scoprire appena si alza quello specchio? Cambia la loro percezione di cosa succede realmente?

Quindi, per chiunque ascolti, credo sia il momento di essere davvero curiosi sul lavoro, non necessariamente sui ruoli. Da dove li inviteresti a cominciare questo processo di scoperta?

Victoria Pelletier: Consiglio di partire dalla strategia aziendale abilitata dalla tecnologia. Bisogna chiarirlo subito.

Poi, in base alla strategia aziendale e alla tempistica relativa ai risultati e all’abilitazione tecnologica, bisogna osservare anche i trend macro a livello socioeconomico e gli eventi globali: quali sono le richieste dei tuoi clienti? Ci sono nuovi mercati?

Bisogna considerare tutti questi aspetti. Quindi, sì, la strategia e la sua tempistica, ma anche tutti gli altri fattori intorno. Poi si torna indietro e si riflette criticamente sulle competenze disponibili: il ruolo del design organizzativo e di chi cura i profili dei ruoli.

Non lo stiamo facendo spesso. Sono ruoli eliminati da tempo e ora bisogna tornare a occuparsene. Quindi, direi: partiamo dalla strategia business-tech, dalla domanda degli utenti finali, dagli obiettivi dell’organizzazione. È un risparmio sui costi o un aumento dei ricavi? Probabilmente entrambe le cose, ma… Poi si lavora a ritroso su come costruire la forza lavoro del futuro e su quali competenze servono oggi, tra sei e dodici mesi e tra due e tre anni da ora.

David Rice: Quando pensi a cosa automatizzare e cosa lasciare agli umani, quali criteri usi per queste scelte?

Soprattutto per il lavoro conoscitivo e i ruoli di leadership, che stanno cambiando così rapidamente, ogni nuovo modello offre una funzione che nessuno si aspettava. Sui social vedo spesso suggerimenti per prompt, li provo e mi stupisco… Allargando lo sguardo, quale consiglio dai per questa valutazione?

Victoria Pelletier: Non possiamo, ed è una vera sfida, ri-architettare i ruoli alla stessa velocità a cui si evolve l’IA. Quindi, come hai detto David, dobbiamo guardare più avanti e in parte immaginare l’arte del possibile.

Oggi tutti parlano di proof of concept, di piccoli progetti pilota. Per questo non amo i discorsi sui licenziamenti di massa dovuti all’IA. Perché nessuno è ancora lì. Ma dobbiamo pianificare cosa potrà succedere. Preferisco tornare al design centrato sull’uomo e riconoscere che, riguardo ai knowledge worker, anche io mi rifaccio allo studio annuale sulle competenze del World Economic Forum, in cui guardano al 2030.

Naturalmente trovi tutte le cose attese: padronanza dell’IA, competenze tecniche, data science… Ma ci sono anche le competenze umane: innovazione, problem solving. Ed empatia. Quali mansioni restano agli umani? Un esempio semplice: pensa ai contact center, che furono i primi a introdurre automazione (IVR, chatbot…).

Quando parli con un operatore vero, di solito è un’eccezione, perché non si è risolto tutto secondo le regole seguite dall’IA, o perché il cliente è arrabbiato. Serve empatia e compassione, e quindi dobbiamo ragionare su queste competenze e su come svilupparle.

Invito i leader a riflettere su questo equilibrio tra ciò che può essere automatizzato e ciò che deve restare umano in base all’esperienza da offrire. E i lavoratori che restano richiedono livelli di competenza molto diversi rispetto a quanto ci si aspetta oggi.

David Rice: Esatto. Non si può parlare di IA o della ridefinizione delle mansioni in astratto. Bisogna andare sul concreto dei compiti e delle competenze — anche se tenere a mente il quadro generale è difficile, ma necessario. Sarebbe facile automatizzare tutto ciò che appare ripetitivo…

Ma come aiuti i leader a distinguere tra compiti ripetitivi ma comunque strategici e quelli che possono davvero essere affidati all’IA?

Victoria Pelletier: Non esiste una soluzione magica, una risposta perfetta. Ti darò la tipica risposta da consulenza: dipende!

Spesso chiedo alle aziende con cui lavoro: qual è il vostro talento distintivo? Oggi si può dire che tutte siano tecnologiche, è vero. Ma pensa a un produttore di automobili di lusso. La ricerca e sviluppo, la progettazione della fabbrica per ottenere automobili “perfette”: è quello per cui vuoi essere riconosciuto.

Le funzioni di staff sono generalmente quelle su cui guardare per prime, o attività che non generano valore né si allineano a ciò che rende l’azienda unica. In quell’esempio, se vendi un’auto di lusso, il cliente si aspetta un servizio d’eccellenza. Non automatizzerai ogni singolo passaggio che contribuisce all’esperienza dell’acquirente. Alcuni compiti vanno preservati: sono strategici.

Quindi, nonostante siano automatizzabili, vuoi creare quell’esperienza che il cliente di lusso paga. Ecco come affronto il problema: penso dal basso, sulle opportunità concrete, invece che guardare solo ai casi d’uso dall’alto per decidere dove automatizzare — o dove inserire l’IA.

David Rice: È un ottimo esempio. Quando si parla di prodotti premium, il cliente paga anche un’aspettativa. E qui davvero si gioca la differenza.

Mi incuriosisce la strategia sul talento: oggi dobbiamo scegliere tra acquistare, costruire, prendere in prestito e integrare agenti IA. Gli executive devono costruire un mix nei prossimi 18-24 mesi. Come li consigli di ragionare su questo tema?

Victoria Pelletier: Torniamo alla strategia. Ho un modello, lo chiamo le nove “B”, ed è una rappresentazione visiva, come una casa. Le fondamenta sono un equilibrio tra ciò che sto per elencare e il vertice è sempre la strategia di business.

All’interno devi prendere decisioni strategiche: Build, Borrow, Buy. Comprerai là dove serve la differenziazione o è importante per il talento distintivo dell’azienda o legato alla proprietà intellettuale. Prendere in prestito se è per progetti a termine, ad esempio per implementare un nuovo sistema e serve personale specifico solo per una fase.

Il build è molto strategico ed è spesso il più efficace dal punto di vista dei costi, perché mantieni conoscenze interne, fidelizzazione ed engagement — che portano produttività. Ma quanto ci vuole per sviluppare tutto ciò? Le altre “B” sono strategie di gestione del talento: come motivare (boost), la mobilità interna (buy), e altre.

Quindi accompagno i leader con l’approccio delle nove “B”, sempre guidato dalla strategia aziendale, in equilibrio tra tutte queste leve, e valutando il tempo per raggiungere gli obiettivi. Può variare enormemente anche all’interno dello stesso settore, secondo i tempi e le priorità tecnologiche e di business.

David Rice: Intuit QuickBooks Payroll sa che per le risorse umane ci sono tantissimi elementi in movimento che possono portare al caos. Ecco perché integrano paghe, HR, tracciamento orari e finanza in un’unica potente piattaforma.

Quest’estate QuickBooks Payroll si trasformerà per sostenere l’intero ciclo di vita del team. Presto, le aziende potranno inserire i dipendenti in un unico flusso integrato con le paghe, configurare workflow automatici HR per promozioni o uscite, tracciare performance, ferie e benefit insieme alle paghe.

Scoprite la differenza che QuickBooks Payroll può fare oggi per il vostro business e preparatevi a ciò che verrà. Per saperne di più visitate quickbooks.com/workforce. quickbooks.com/workforce.

Per il punto di vista delle risorse umane, trovo interessante il tema: discutendo di strategia e IA, molti dicono “non siamo pronti a orchestrare tutto questo”. Ed è spesso una loro reazione. Come vedi il ruolo dell’HR nel coordinare questo portafoglio di opzioni di talento e che consigli dai?

Victoria Pelletier: Le risorse umane sono partner strategici del business, punto. Per me, il CHRO o People Officer deve sempre rispondere direttamente al CEO; troppo spesso invece finisce sotto il chief administrative officer o il COO. Serve un posto al tavolo.

E deve lavorare fianco a fianco con i responsabili di linea, col CIO, con il responsabile di rischio o governance, e col business nel suo complesso. Spesso noto che le funzioni di Organizational Design e Development, la job architecture — ciò di cui parliamo — sono state tagliate perché non servivano nuovi aggiustamenti così frequenti. Ma ora che l’IA evolve in fretta, serve recuperare queste competenze.

Vedo una specie di “Frankenstein” di ruoli: persone senza la dovuta esperienza nell’architettare efficacemente ruoli e organizzazione, che mettono insieme funzioni diverse senza strategia. Le HR sono e devono essere partner strategici al tavolo della direzione, aiutando i responsabili di linea e funzione a guidare la strategia.

David Rice: Molti leader non sanno ciò che non sanno sui ruoli a orientamento IA, come certi tipi di ingegneri. Come dicevi, i cambiamenti sono rapidissimi. Quali sono, secondo te, i principali punti ciechi in tema di strategia del talento attualmente?

Victoria Pelletier: Vedo un mix. Vedo persone che, come dicevo, assemblano cose senza intenzionalità: serve una mentalità molto diversa.

Perciò chiediamo ai leader di affrontare l’ignoto, di entrare nella zona di disagio. Non sanno cosa non sanno, l’arte del possibile. Invito tutti a pensare in modo radicalmente nuovo. Tuttavia, spesso ci si improvvisa senza esperienza nel plasmare questi ruoli.

Sentivo un responsabile parlare di una “human systems architecture” — mi piace il termine! — ma voleva unire 7-8 competenze, solo alcune erano affini. Gli ho chiesto: pensi davvero che qualcuno voglia fare tutto questo insieme? Tra processi, change management… io vengo dalle operations e Six Sigma, ma ora mi occupo di persone. Non vorrei fare redesign dei processi!

Quindi bisogna valutare le adiacenze, cosa può piacere a chi svolgerà questi ruoli nuovi e progettare di conseguenza. Serve apertura mentale, crescita agile, audacia, ma anche consapevolezza di cosa si combina insieme.

David Rice: A volte i 18-24 mesi sembrano un’eternità. Nelle aziende si ragiona a trimestre e spesso si vuole vedere nel breve i risultati, anche sull’IA. Pensando a questa finestra temporale, suggeriresti delle fasi pratiche per chi deve cominciare ora?

Victoria Pelletier: Credo che sia utile suddividere in fasi. Molte aziende sono solo al proof of concept, piccoli casi d’uso per testare le regole, soprattutto nei settori regolamentati. Questa pianificazione per un rollout su larga scala è la stessa con cui occorre ripensare skill e strategie di build, borrow, buy.

Vedo anche gravi carenze nel change management. Serve comunicare subito, essere trasparenti con i team per quanto possibile. A volte va detto: “non so ancora tutto”, ma si può dire a cosa ci si impegna, qual è la strategia, che supporto verrà dato.

Meglio non promettere sicurezza assoluta del posto — non esiste — ma assicurare un percorso di sviluppo per restare rilevanti. Così si costruisce fiducia e si prepara una transizione a fasi, con sviluppo costante e comunicazione su ciò che cambierà (anche se a volte l’esito potrà essere l’uscita). L’importante è il supporto.

David Rice: Così si può comunque trarre valore e crescere, arricchendo il proprio bagaglio. Volevo toccare il tema delle power skill: empatia, problem solving, compassione. Quando i compiti di routine saranno automatizzati, diventeranno ancora più centrali. Come devono lavorare le HR su architettura dei ruoli e percorsi di sviluppo per elevare queste competenze?

Victoria Pelletier: Diventano parte integrante di quasi tutti i ruoli impattati. Le power skill umane sono fondamentali perché restano i compiti che richiedono maggiore padronanza. Prima era una nota a margine nelle job description (“ottime capacità comunicative…”), ora bisogna esplicitare bene la richiesta e le aspettative. E non sono cose che apprendono i neolaureati, che studiano solo le materie tecniche.

Serve inserirle nei piani di sviluppo e nei programmi del talent team, formando sulle power skill umane oltre alle competenze funzionali e ai nuovi modi di lavorare.

David Rice: Vero, nei programmi MBA (o anche nel training aziendale degli ultimi 20 anni) queste skill sono state trascurate a vantaggio della specializzazione tecnica. Ora ci serviranno professionisti più completi. Hai visto modalità efficaci per aiutare i giovani a sviluppare tali capacità, specie chi è entrato in azienda in un ambiente remoto post-pandemia?

Victoria Pelletier: Purtroppo, no, vorrei dirti il contrario ma ancora vedo un’attenzione maniacale sulle competenze tecniche. I report come quello del World Economic Forum lo dicono chiaramente, ma non vedo grandi programmi su larga scala. Tuttavia, il tema è sempre più sentito: sto lavorando con aziende che stanno introducendo queste skill nelle piattaforme di e-learning, magari in modalità facoltativa o incentivata.

Credo anche che una delle ragioni per cui si insiste sull’hybrid working sia proprio perché molte di queste competenze si apprendono dal vivo, lavorando e collaborando. Ho due figli: il più grande si è trovato con solo un anno di università “normale” prima del Covid — era già timido…

David Rice: Per lui è stato difficile.

Victoria Pelletier: Sì.

David Rice: A livello dirigenziale si stanno ridefinendo incentivi e modalità lavorative; nei ruoli intermedi si parla spesso di “T-shaped quarterback” o, secondo Gartner, a pettine. Quando pensi a una progettazione multi-livello di un’organizzazione aumentata dall’IA, cosa significa “fatta bene”?

Victoria Pelletier: Ne parlo spesso anch’io: il modello a T è valido, specie ora che i ruoli si ibridano (“franken-ruoli”). Serve diversità nei team, sia in larghezza che in profondità delle competenze, ma anche la consapevolezza su chi possiede altre specializzazioni nella squadra.

Sento parlare anche del modello a M. Diventa quindi importante pensare ai team così: persone “a T”, ognuna con la propria verticalità, e la complementarità tra verticali distribuita fra i membri. Se progetti i ruoli in questo modo, si costruiscono migliori culture aziendali. Mi dispiace vedere i passi indietro su diversity & inclusion, perché la forza della diversità si traduce in fiducia, senso di appartenenza, innovazione e problem solving. Progettare secondo le T-shaped skill e la complementarità aiuta anche su questi fronti.

David Rice: Concordo pienamente. Si perdono opportunità quando si torna indietro su questi valori. Quando la progettazione è fatta bene, stimola forme nuove di collaborazione. Per leader HR abituati a essere visti come centro di costo, che consigli hai per riposizionarsi come architetti delle strutture lavorative nell’era IA?

Victoria Pelletier: È vero, le HR sono ancora viste troppo spesso come centro di costo, ma sono ottimista: vedo più organizzazioni che ritornano a considerarli partner strategici per la creazione di valore. Può essere visto più come un investimento di capitale che spesa operativa, cambiando la mentalità e attirando investimenti sulla progettazione strategica, sull’efficacia organizzativa, sulla creazione dei ruoli.

David Rice: In tema di HR e progettazione organizzativa, spesso si pensa solo ai costi. Ma con la trasformazione IA, molti fanno fatica. Come si riposiziona la funzione HR per costruire la forza lavoro del futuro, quando da altre funzioni sentiamo solo discorsi sui tagli?

Victoria Pelletier: Incoraggio i leader a pensare in modo molto diverso su più livelli.

Intanto c’è questa idea, tra chi non è HR (prevalentemente i responsabili funzione), per cui da una parte ci sono i risultati di business e dall’altra le metriche “people”, senza collegarle strategicamente tra loro. Se invece uniamo business e people strategy, con piani di sviluppo adeguati e leadership coerente con mission, vision e valori, si crea appartenenza e quindi engagement. Non si tratta di aspetti separati, ma collegati.

Parlo anche spesso di personal branding: le persone fanno business con chi piace e con chi si fidano. Spesso mi capita di parlarne perfino con CEO — verrebbe da chiedersi come siano arrivati fin lì senza questa consapevolezza!

Serve portare tutto insieme: incentivi, modelli olistici che pesano sì i risultati finanziari ma anche quelli sulle persone. Perché se lasciamo eccezioni, ad esempio performer tossici, l’organizzazione se ne accorge. E questo anche con sistemi teoricamente perfetti di valutazione delle performance.

David Rice: Sì, pensavo proprio agli incentivi; su questo i leader dovranno cambiare criteri, ma non sempre c’è la volontà reale. Hai visto esempi di team che hanno già riallineato incentivi e outcome e quali conversazioni dovrebbe innescare un HR leader con il C-suite su questi temi?

Victoria Pelletier: Ho visto molte cose. Ad esempio Accenture (un mio ex datore di lavoro) fa notizia perché promozioni o uscita vengono decise anche in base all’uso dell’IA. Quindi le performance e le retribuzioni possono riflettere queste metriche. Su un altro fronte, (anche qui ex datore di lavoro), IBM legò i bonus degli executive alle metriche di diversità ma poi ha dovuto fare marcia indietro per qualche risultato indesiderato.

Altre aziende, nelle performance, bilanciano risultati di business e responsabilità verso gli altri. Serve questo equilibrio, bisogna misurare insieme outcome di business e outcome sulle persone. Ma se lasci invariati i comportamenti tossici (i top performer tossici), il sistema viene smentito dai fatti.

David Rice: Victoria, è stato un vero piacere averti oggi. Grazie mille.

Victoria Pelletier: Grazie a voi. È stato bello.

David Rice: Ascoltatori, se non l’avete ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter. Riceverete podcast come questo, tutte le interviste che facciamo e gli articoli direttamente nella vostra casella email.

E alla prossima — è primavera, fatevi una bella passeggiata con il cane.