L’esperienza di leadership sta diventando una responsabilità?

David Rice: Quando l'esperienza passata perde il suo valore per prendere decisioni sul futuro? Questa è la definizione di discontinuità. E Sara Loncka pensa che la maggior parte di noi si trovi proprio ora in un momento di discontinuità, anche se forse non ce ne siamo ancora accorti. Nell'episodio di oggi, parlerò con Sara del motivo per cui i leader di maggior successo stanno avendo le maggiori difficoltà con questo momento.

Per tutta la carriera sei stato premiato per aver avuto ragione. Hai costruito fiducia applicando sempre gli stessi modelli mentali, ma ora questi modelli in alcuni casi lavorano attivamente contro di te. Porti ancora la mappa, ma il territorio è completamente cambiato. Ma i leader non sono certo estranei all’attrito.

Lanci una nuova strategia, incontri resistenza. Ma lavori più duro, coinvolgi gli stakeholder, cambi la comunicazione e continui a provare. Questo è quello che hai sempre fatto. Quindi quando il tuo framework di IA smette di funzionare sei mesi dopo che l'hai costruito, quando il tuo sforzo di trasformazione continua a non raggiungere i risultati voluti, non lo percepisci necessariamente come un segnale che stai applicando la vecchia mappa a un territorio nuovo.

Sembra solo il normale attrito. Sara definisce questo la trappola dell'expertise. Smetti di considerare le tue idee come ipotesi e inizi a trattarle come fatti, e c'è molto da perdere quando sei stato nel giusto per tanto tempo. Quello che lei propone invece è quello che chiama sensemaking strategico: allontanarsi da strategie basate su dati storici e trattare ogni decisione come un esperimento.

Quindi, nell'episodio di oggi parleremo di perché la discontinuità è diversa dalla disruption o dalla trasformazione; della trappola dell'expertise, quando avere costantemente ragione ti porta ad avere torto; sensemaking strategico contro strategia tradizionale; e perché i leader devono comprendere i principi del design per riprogettare il lavoro.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se hai trattato questo momento come un normale cambiamento da affrontare solo con più grinta, questa conversazione, si spera, cambierà il tuo punto di vista su ciò che serve davvero. Iniziamo.

Allora Sara, benvenuta nello show.

Sara Loncka: Grazie David. Sono felice di essere qui.

David Rice: Assolutamente. Ci siamo conosciuti di recente a Transform e ci siamo trovati subito a chiacchierare a 360°.

Però tu usi il termine discontinuità invece di disruption o trasformazione, giusto? Sono curioso, sai, qual è la differenza tra questi concetti? E soprattutto: come possono i leader capire quando si trovano davanti a una situazione di vera discontinuità invece che a un normale cambiamento?

Sara Loncka: Beh, parto dicendo che credo che la maggior parte di noi sia in un momento di discontinuità, indipendentemente dal settore o dal momento della vita. Ma tra poco argomenterò meglio. Alla base, per capire: la discontinuità è il momento in cui l’esperienza passata perde il suo valore per prendere decisioni sul futuro.

Fammi spiegare meglio. In questo momento, come società, stiamo vivendo delle rotture fondamentali nel funzionamento delle cose, in come funzionavano prima. Quando sperimentiamo la disruption, spesso è un evento unico che rompe temporaneamente il modo in cui funzionano le cose.

Pensa, ad esempio, al COVID. Ma di solito si dà per scontato che, passato il momento, le cose torneranno più o meno come prima. Non è stato proprio così con il COVID, ma credo che molti abbiano comunque operato con questa assunzione.

La trasformazione, invece, ha spesso un andamento prevedibile: sappiamo cosa vogliamo cambiare, stiamo tentando di creare un nuovo mondo, ma con un po' più di controllo. La discontinuità, invece, rappresenta una rottura permanente delle regole del gioco che ci dice che non torneremo mai più come prima. Dobbiamo quindi mettere attivamente in discussione le esperienze passate che abbiamo usato finora per prendere decisioni migliori per il futuro.

David Rice: Sì, sembra proprio che, ovviamente, abbiamo il momento dell’IA come esempio di discontinuità, ma spero che sia solo quello. Magari le altre cose torneranno alla normalità... Scherzavo, non succederà,

Sara Loncka: sono ottimista, David. Lo spero anch'io, in parte.

David Rice: Sembra che la discontinuità non sia solo cambiamento, ma è come quando il tuo modello mentale per qualcosa si rompe.

Sai, è come usare sempre la stessa mappa, ma il terreno è cambiato direzione.

Sara Loncka: 100%, ben detto. E direi che questo è il rischio maggiore… Penso soprattutto per i leader di successo, che sono stati continuamente confermati nel loro modello mentale come corretto, migliore o più intelligente. Ed è per questo che spesso vediamo persone con molta esperienza avere più difficoltà in questi tempi: quello su cui hanno fatto affidamento finora si sta ora ritorcendo contro di loro.

Perché hanno un tale attaccamento alla mappa. È ancora lì con loro, ma il territorio è cambiato totalmente e non possono applicare la stessa mappa.

David Rice: Già. Alcuni penseranno: “Questo è solo un normale cambiamento”. Molti leader vedono questa fase come un normale cambiamento, o pensano: “Ci siamo già passati”. Ma credo che tu...

In realtà, questo momento è molto più disorientante, e probabilmente è per questo che tanti sforzi di trasformazione risultano così frustranti: non risolvono il vero problema. Descrivi momenti in cui team molto capaci continuano a usare lo stesso playbook e arrivano sempre corti.

Mi chiedo, perché è così difficile per i leader esperti accorgersi quando il loro istinto, che li ha portati al successo, non serve più? Come mai non riescono ad accorgersene?

Sara Loncka: Credo che in parte l’abbiamo già detto: c’è molto da perdere quando hai avuto ragione per tanto tempo.

Quindi, in molti casi si lavora con set di assunzioni: è così che funziona il mondo, i leader arrivano in alto perché hanno ripetutamente avuto ragione, e questo infonde molta fiducia. Sono cose positive.

Però succede che smettiamo di considerare le idee come ipotesi e iniziamo a pensarle come fatti. E spesso i leader non sono estranei all’attrito. Se ho una nuova strategia, un nuovo prodotto, un nuovo processo da implementare, lo metto in campo e incontro resistenze.

Ma questo non si registra necessariamente come segnale che sto applicando la vecchia mappa su un territorio nuovo. Può sembrare semplicemente quello che ho già vissuto in passato: devo solo lavorare di più, coinvolgere i miei stakeholder, cambiare la comunicazione, continuare a provarci.

Invece bisognerebbe forse fare un passo indietro e chiedersi: “Forse questo è un segnale che questo approccio non è quello giusto ora”. È molto disorientante e difficile da accettare, e non è una cosa che come società abbiamo premiato spesso.

David Rice: Già. È interessante, perché penso a tutti quei framework che oggi si vedono sull’IA,

Qualcuno crea un framework e poi la nuova tecnologia lo rende subito obsoleto. Capisci cosa intendo? Hai fatto qualcosa, sei stato premiato perché ha funzionato, poi cambia l’ambiente.

È quello che vedo ora: il contesto cambia di nuovo e ciò che funzionava sei mesi fa ora non ha più importanza. Come si fa a mantenersi così flessibili da essere sempre in evoluzione e pronti a leggere i segnali, invece che basarsi solo sull’esperienza passata?

Sara Loncka: Sì. Due riflessioni. Una è che questo è uno dei motivi per cui le aziende stanno affrontando così tante difficoltà con l’adozione dell’IA: appena formi le persone su qualcosa, la tecnologia è già cambiata. Come si fa a stare al passo?

Quello che facciamo con molte squadre è cambiare modo di pensare la strategia.

Non sto dicendo che la strategia è ora sbagliata o che dobbiamo smettere. Di solito si basa sui dati del passato, analizza cosa ha funzionato, seguiamo alcuni segnali di mercato e poi pianifichiamo e procediamo.

Ma bisogna cambiare approccio: meno concentrarsi su un piano da attuare, più vivere in continua ricerca. E questa è, credo, la risposta: diventare più consapevoli delle ipotesi sottostanti, come individui e come team.

Spesso non siamo nemmeno coscienti delle assunzioni che adottiamo o delle esperienze da cui partiamo, che poi generano strategie/playbook. Serve prendersi una pausa di autoconsapevolezza, interrogarsi con il team: su quali “verità” stiamo operando? Come sappiamo che sono vere o che non lo sono?

E come possiamo provare nuove assunzioni, testarle? Quali segnali dobbiamo cogliere che ci dicano “questa non era la strada giusta”?

David Rice: Non voglio dire che dobbiamo buttare via tutta l’esperienza, non sarebbe realistico. Ma penso che a volte l’esperienza diventi un filtro, che non determina solo cosa vedi ma anche quello che non vedi, e sono le tue esperienze a definire cosa “è fatto bene”. Ne parliamo sempre, giusto?

Come farà la prossima generazione a capire cos’è un buon output dell’IA? È lo stesso per la leadership: vedi gli stessi schemi e non vuoi ignorarli solo perché “ormai non valgono più”. L’esperienza conta ancora e deve influenzare quello che fai,

ma non può essere l’unica cosa su cui si basa tutto ora.

Sara Loncka: Sì. No-

David Rice: Ora tutto ha molto più contesto.

Sara Loncka: Esatto, e di solito quando ne parliamo coi leader vediamo reazioni immediate: “Vuoi dire che devo disimparare tutto quello che ho imparato e su cui ho costruito la mia carriera e la mia vita?” Non è quello.

Però la maggior parte delle persone fa troppo affidamento sull’esperienza, ed è proprio su questo che vogliamo lavorare: acquisire consapevolezza del fatto che ci affidiamo troppo ad assunzioni e vissuti, in un mondo che non esiste più.

Quindi come mettere dei punti di controllo per sfidarli attivamente? A Transform si è molto parlato di quali siano oggi le vere competenze chiave per i leader: ovunque vai alla fine è sempre un tema caldo.

Ma quella che ho sentito ricorrere più spesso è l'“agilità di apprendimento”, la capacità di imparare a imparare, farlo diventare abitudine in azienda. Quello di cui parliamo non è esattamente lo stesso, ma sono concetti vicini: anche ai livelli più alti bisogna restare curiosi di se stessi, degli altri, non decidere solo da una prospettiva isolata, ma mettere sempre tutto in discussione.

David Rice: Sì. L’agilità di apprendimento, e l’altra che sento sempre più spesso è l’empatia. E si precisa sempre che non è una “soft skill” di poco conto...

Sara Loncka: Però vabbè…

David Rice: Questo è il mondo in cui viviamo. Dobbiamo.

Sara Loncka: Esatto. Sì.

David Rice: Almeno se ne parla. Meglio di niente.

Gran parte della strategia nasce da ciò che conosciamo e dalla convinzione che il futuro sarà simile al passato. Ma in un ambiente discontinuo tutto questo crolla, e lo vediamo nelle aziende proprio adesso.

Molti strumenti che costruiamo servono a prevedere sulla base del passato, non su ciò che sta accadendo ora. Allora, se non possiamo più contare sulla prevedibilità, che cos’è una strategia?

Sara Loncka: Bella domanda. Preciso che non sono una consulente di management, sono una specialista dell’apprendimento: questa è la mia prospettiva. Detto questo, torniamo a quello che dicevo prima: abbiamo dato troppo peso al fatto che la strategia debba dirci esattamente dove stiamo andando e comunicare sempre chiarezza; i leader sentono una grande pressione nel fornire questa chiarezza.

Ma ho visto (e ne sono contenta) sempre più conversazioni in cui si accetta che oggi è altrettanto, o forse più, importante ammettere di non avere tutte le risposte, pur andando avanti. Si tratta più di chiedersi: “Cosa sappiamo davvero ora? Come sappiamo che è vero? Come ci accorgeremo che è cambiato? Quali segnali ci servono? E come si organizza la squadra per affrontarlo?

Non si tratta più solo di piantare i piedi, ma di essere pronti a cambiare strada”. Ora la strategia è più costruire un'organizzazione che sappia quando e come cambiare rotta, e questo è molto diverso dal vecchio concetto di strategia.

Torna in gioco il rapporto con la ricerca e l’indagine. Altro aspetto interessante: siamo bravi ad analizzare perché una cosa è andata male, ma meno bravi a capire perché un evento è andato bene e a individuare in profondità i segnali e le “verità”.

David Rice: È interessante perché la strategia serve(va) a ridurre l’incertezza. Negli eventi sento sempre dire: in questo clima l’incertezza non la eliminerai mai, devi solo imparare a conviverci.

Sara Loncka: Esatto.

David Rice: E far finta di avere sempre le risposte non funziona più. Tutti lo notano ora.

Sara Loncka: Sì.

David Rice: Credo che a volte l’attrito venga dal voler forzare una chiarezza che ora non esiste perché le persone la chiedono, la desiderano. Ma forse è troppo ottimistico pensare di poterla dare. Capisci?

Sara Loncka: Sì, assolutamente. Faccio l’esempio della mia azienda: pochi anni fa iniziavamo l’anno con un piano a cinque anni, declinato in piano a tre, poi a uno, poi a trimestre, con tutti i nostri KPI su come il mercato si sarebbe mosso.

E a gennaio scorso la nostra strategia era un insieme di ipotesi e sperimentazioni. Quindi: questa è la nostra missione, visione, scopo nel mondo. Quelli non cambiano. Certo, guardiamo i dati dell’anno passato.

Cosa interessa ai clienti? Come ci trovano? Poi facciamo 3-5 ipotesi per il trimestre e dopo le verifichiamo: quali vogliamo continuare? Quali invece sono da cambiare in base a quello che abbiamo imparato?

Ho il vantaggio, gestendo una piccola azienda, di poter essere più flessibile rispetto a una grande impresa; ma credo che questa mentalità sia utile ovunque: rende la chiarezza più dinamica, coinvolge tutte le persone.

La chiarezza diventa: “Pensiamo che questa potrebbe funzionare. Proviamoci insieme, valutiamo e poi cambiamo direzione se serve.”

David Rice: Una cosa che hai detto e su cui sono d'accordo: la discontinuità non si risolve semplicemente con individui più geniali. Serve una nuova intelligenza collettiva. Che cambia quando i team passano dall’expertise individuale a una comprensione condivisa? E pensi che le difficoltà di questo periodo stiano aumentando la domanda di intelligenza collettiva rispetto a 10 anni fa?

Perché nel 2016 non ne sentivo certo parlare, a dire il vero.

Sara Loncka: No. Domanda interessante! Anche a livello culturale siamo ossessionati dalla figura dell’eroe che salva tutti, la persona che risolve ogni problema.

Passare a un lavoro davvero collettivo è difficile anche solo da immaginare: tutti vogliono essere l’eroe o lavorare per l’eroe. Quindi credo che sarà adottato solo dove è necessario davvero, magari in alcuni contesti, ma non diventerà subito un imperativo ovunque.

Quando parlo di intelligenza collettiva parlo proprio di questo: sappiamo collaborare, ma collaborare è ancora portare gli esperti (marketing, prodotto, operations) in una stanza, scambiare esperienze e provare a trovare una soluzione.

L’intelligenza collettiva, invece, si basa sullo scontro di queste differenze, sul frutto della frizione in quelle conversazioni e sulla creazione di una prospettiva che non sarebbe potuta esistere senza quel gruppo.

Include anche ruoli gerarchici diversi: expertise ed esperienza sono utili, ma servono anche le voci di chi sta “a terra”, che magari ha una mappa molto diversa da chi dirige. Ricordo un panel a Transform proprio su quanto sia importante che i lavoratori in prima linea condividano le loro prospettive con la leadership, proprio perché i leader hanno una visione diversa da chi fa il lavoro ogni giorno.

David Rice: Ho sentito anch’io di recente questa enfasi sui lavoratori in prima linea e sull’imparare da loro. È interessante, perché per anni abbiamo ottimizzato per il talento individuale, la brillantezza del singolo. Ora invece si parla tantissimo di comunità, più di quanto io abbia mai sentito.

Credo che il momento attuale stia mostrando i limiti dell'approccio “genio-solo”, il leader solo al comando. Nessuno ha più tutto il contesto per tenere insieme tutto, e adesso il vero vantaggio è la capacità di dare senso alle cose insieme.

Ed è una competenza diversa da quella che tradizionalmente è stata premiata o sviluppata in azienda.

Sara Loncka: E la parola “premiato” è fondamentale, perché ora anche la strategia delle risorse umane e come si premia le persone dovrà cambiare. Non più solo eccellenza individuale ma contributo al lavoro di team, e anche il modo in cui si misura il successo della squadra dovrà cambiare. Le aziende che hanno perfezionato nell’ultimo ventennio il modo di attrarre/tenere talenti hanno offerto stipendi competitivi, cultura forte, benefit, percorsi di carriera: cose tutte pensate per attirare brillanti singoli, e ha funzionato per tanto tempo.

Poi COVID e lavoro da remoto, poi l’IA, poi il cambio generazionale: abbiamo costruito un playbook per una realtà che nel frattempo è cambiata completamente, e adesso va riscritto da capo.

David Rice: Sì, davvero. Se sono un leader che ascolta e ho appena avuto questa epifania, mi convinco che viviamo davvero uno di questi momenti…

Qual è la prima cosa che devo smettere di fare e la prima che dovrei iniziare a fare diversamente?

Sara Loncka: Spero che non siano troppo scoraggiati e anzi incuriositi dalla conversazione!

David Rice: Se è appena successo loro, magari anche un po' ...

Sara Loncka: Certo, all’inizio molte nostre conversazioni iniziano proprio chiedendo: “Vediamo se questo problema risuona anche per te”. La prima volta che ho sentito parlare in profondità di questi temi, ricordo la sensazione: finalmente qualcuno chiamava per nome ciò che sentivo da tempo, senza riuscire a definirlo. E questa è la risposta che riceviamo più spesso: “Sì! Ma non sapevo come chiamarlo”.

Perché è vero: non è cambiamento, non è disruption, non è trasformazione. È qualcosa di familiare ma anche sconosciuto. Quindi, per rispondere: la prima cosa è smettere di spiegare via tutto l’attrito trovando scuse, e riconoscere che questa è davvero una fase diversa e impegnativa.

Poi, a seconda della posizione che hai, il passaggio importante è quello di cui parlavamo prima: anche solo a livello personale, chiederti da quali assunzioni stai partendo nel modo in cui gestisci il lavoro, il team, la sfida che hai davanti.

Con che frequenza parli con te stesso di queste cose? E il tuo team tra loro? Spesso i leader vogliono ridurre il disagio, rassicurare, minimizzare l’incertezza.

Ma direi che è pericoloso: meglio resistere alla tentazione, nominare il disagio, chiamarlo per quello che è, dire che questa è una situazione nuova. E cominciare a chiedersi: che succederebbe se cambiassimo approccio?

David Rice: Ovviamente è un grande cambiamento lasciar andare l’idea di certezza. Per tanti leader “creare spazi per esplorare” suona come qualcosa di strano, senza senso. Penso a L&D ora, ad esempio: in alcuni casi devono proprio lasciar andare il modello di business e dire “Proviamo a vedere se questa cosa funziona”, anche se sembra folle. Sei un CEO o un manager che ha sempre avuto successo grazie all’expertise, ma arriva qualcosa che ti costringe a reinventarti.

Fa paura. Ma il conforto è che non sei solo: tantissimi stanno vivendo la stessa cosa. Non è il momento di sovrapporre vecchie assunzioni a nuovi approcci: bisogna essere flessibili e avere più alternative.

Non è stato insegnato nelle business school tutto questo!

Sara Loncka: Esatto, nelle business school si insegnano i vecchi modelli.

David Rice: Giusto. Quindi adesso sembra che tutto stia crollando e non si sappia dove cercare la colla.

Sara Loncka: Sì. Prima hai citato la comunità—e vale anche per chi lavora in L&D, come la maggior parte dei nostri clienti. Quando lavori sulle persone, è importante prenderti cura anche di te stesso e connetterti con altri che vivono le stesse fatiche.

Se pensi a quanto è cambiato il lavoro dei responsabili HR negli ultimi sei anni con COVID e ora l’IA… Quanti Chief People Officer vedi oggi a Transform diventati Chief People and AI Transformation Officer? Perché questi due ambiti ora sono inscindibili.

Poi la questione generazionale: mai avuto così tante generazioni diverse insieme al lavoro. Sono problemi imponenti sulle spalle di chi si occupa di persone. Per questo, come dicevi, non siamo soli a navigare in questa nuova realtà.

E poi: dove posso trovare le persone o i gruppi cui rivolgermi? In sé, già sentire che altri condividono le stesse difficoltà è importante.

David Rice: Verissimo.

Sara Loncka: Sì. E su L&D, dicevo: per anni tutti i modelli di sviluppo erano pensati sul leader singolo. Oggi l’L&D si trova davanti a una sfida grossa: non cambiare solo i singoli programmi, ma rivalutare modelli e competenze fondamentali. Ma c’è molta difficoltà, perché deve essere un terreno solido per aggiornarli e questo al momento manca.

David Rice: E non si finisce mai! Perché mentre cambi i modelli di leadership, per i neoassunti devi ripensare come prepararli e che ruoli proporre.

Con qualcuno oggi dicevo che ho sempre creduto (fin dalla prima puntata di questo podcast) che la cosa che serve è il modello di apprendistato: essere pagati per imparare, lavorare e ruotare tra le funzioni aziendali. Solo così, secondo me, si può formare il professionista “a T” o “a M” che sarà davvero impattante nel prossimo futuro.

Sara Loncka: Sì. In realtà la nostra azienda nasce dall’apprendistato e dal learning by doing. Capisco che per molti sia impossibile introdurre apprendistati così strutturati.

Ma anche in piccolo: creare esperienze di apprendimento dove le persone possano progettare da sole attività che le portino fuori dal proprio ruolo quotidiano, ma sempre collegandole agli obiettivi aziendali. Così si allargano le competenze mantenendo però il legame con i risultati di business. Molti nostri programmi lavorano proprio su questo, per trovare il giusto equilibrio fra non poter spostare le persone troppo a lungo fuori dal ruolo ma dare comunque possibilità di guardare al di là del dipartimento.

E, anche se tu parli di inizio carriera, secondo me vale persino di più per chi è avanti con l'età e più radicato...

David Rice: Vale per tutti…

Sara Loncka: Sì, perché più avanti vai più ti irrigidisci, quindi...

David Rice: Abbiamo sempre parlato di come le cose per cui sei stato premiato ti condizionano: sei stato formato a pensare che “queste sono le attività che valgono, questi i tuoi punti di forza”, ma ora forse non sarà più così. Serve molta flessibilità su tutti i livelli.

Sara Loncka: Giusto. E ho parlato tanto di “sfidare le assunzioni” e, come dicevi tu, “esplorare”: sembrano consigli astratti, ma ci sono azioni concrete che si possono fare. Ne cito una dei nostri programmi: togliere le persone dal loro contesto abituale, anche dal settore. Se ho una sfida sull’innovazione, cosa posso imparare da come innovano altri settori diversi dal mio? Quando lavori in un campo, porti sempre con te tanti preconcetti. Se ti metto in un campo nuovo, lo guardi con occhi freschi.

Un'altra esperienza: ho gestito una fellowship politica apartitica per futuri politici, dove il principio era che serve conoscere settori diversi per decidere bene su temi trasversali. Per nove mesi li portavamo fuori dalla comfort zone e dentro molti ambiti, ad esempio davvero: come arriva l'acqua al rubinetto? Bisogna guardare tutti i passaggi, allenarsi a interrompere il “pilota automatico” della routine.

Così alleni le persone a pensare: “Come sono arrivato qui? Come ho preso questa decisione? Che direbbe un’altra filiera di questa mia sfida?”. Questa, secondo me, è la mentalità che serve sviluppare da ora in poi.

David Rice: È vero: c’è un libro (“La progettazione delle cose di tutti i giorni”) che anni fa dovetti leggere: l’altro giorno l’ho trovato tra i miei libri digitali, e mi ha fatto pensare a quanto sarebbe importante tornare a notare le cose di base—come è progettata una maniglia, come funziona un rubinetto, perché hanno scelto certe forme…

Per i leader, oggi, serve capire almeno i principi di design, perché non puoi riprogettare il futuro del lavoro se non conosci almeno le basi di come funzioneranno le cose in futuro.

Tutto cambia in fretta, ma serve tenere la mano sulla leva.

Sara Loncka: Esatto.

David Rice: Perché su questo possiamo anche regolare il ritmo del cambiamento.

Sara Loncka: Già. Quando parlavi ci pensavo probabilmente anche perché sto per avere il mio primo figlio, e quando mi chiedono “Cosa ti entusiasma di più?” rispondo che—probabilmente perché sono immersa in questo lavoro—non vedo l’ora di essere costretta a vedere il mondo in modo diverso. Nella vita sono rare le esperienze che ti obbligano davvero a cambiare prospettiva: lo puoi fare intellettualmente, ma di solito servono viaggi sconvolgenti, eventi traumatici, qualcosa di estremamente positivo come una nascita, una nuova relazione o un trasferimento…

Sono questi i punti di svolta che ti obbligano. Ma spesso passano anni senza qualcosa del genere. Quindi, come dicevi tu, bisogna inserire occasioni per riattivare il senso critico e uscire dalla zona di comfort. Anche se il tema non è direttamente collegato, solo l’atto di farlo regolarmente ti allena a una nuova flessibilità.

David Rice: Assolutamente. Sara, grazie di essere stata con noi oggi. È stato un vero piacere.

Sara Loncka: Piacerissimo. Potrei parlarne per giorni, quando vuoi.

David Rice: Anche per me. Un piacere rivederti anche a Transform, spero di incrociarti alla prossima edizione.

Sara Loncka: Volentieri. A presto, David.

David Rice: Ascoltatori, se non l’avete già fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter. Riceverete tutti questi contenuti direttamente via mail.

E fino alla prossima, tornate alla base della progettazione.