HR-driftsmodeller: Omfattende veiledning 2026

HR-driftsmodeller definerer hvordan du strukturerer HR for å støtte organisasjonens mål, levere HR-tjenester og tilpasse deg de spesifikke behovene på arbeidsplassen din. I denne artikkelen lærer du hvordan HR-driftsmodeller utvikler seg, slik at du kan oppdatere tilnærmingen din, ta i bruk nye strategier og sørge for at HR-teamet ditt bidrar til fremtidig suksess.

Hva er en HR-driftsmodell?

En HR-driftsmodell er et rammeverk som beskriver hvordan en organisasjons HR-funksjon skal levere tjenestene som bidrar til å muliggjøre suksess for resten av organisasjonen.

Målet med en HR-driftsmodell er å sikre at HR er i tråd med organisasjonens overordnede strategi og mål, og kan støtte virksomhetens behov så effektivt og hensiktsmessig som mulig.

Vanligvis beskriver dette rammeverket følgende:

• Strukturen og utformingen av HR-teamet (inkludert roller og godkjenningshierarkier)
• Prosessene og systemene som skal brukes til å levere HR-tjenester, og 
• HR-måltallene som skal brukes til å måle funksjonens resultater. 

En effektiv HR-driftsmodell er forankret i virksomhetens behov som HR-funksjonen skal ivareta. Den bidrar til å definere følgende:

• Hvilke prioriteringer eller resultater HR har ansvar for å levere:
  • Arbeidsstyring (f.eks. organisasjonsutforming, talentstyring, etterfølgerplanlegging, endringsledelse)
  • Operasjonelle tjenester (f.eks. administrasjon av personalgoder), utvikling av arbeidsstyrken (f.eks. læringsprogrammer og -produkter)
  • Å fremme resultater knyttet til produktivitet og engasjement (f.eks. initiativer rettet mot medarbeideropplevelsen, kulturtransformasjon og DEI).
• Hvem som har ansvar for å levere disse resultatene: strategiske HR-forretningspartnere (HRBPs), spesialiserte ekspertisesentre (CoE), sentre for delte tjenester (SSCs), prosjektbaserte team, HR-teknologi – eller en kombinasjon av alle disse elementene.
• Hvordan disse resultatene leveres (og måles):
  • Strategisk organisasjonsutforming
  • Implementering av innovasjonsrammeverk
  • Innføring av grunnleggende veiledende prinsipper (f.eks. lagarbeid og kundefokus)
  • Bruk av målsetting og veikart for viktige HR-mål
  • Oppfølging av HR-nøkkelindikatorer (HR-KPI-er) og bruk av datadrevet beslutningstaking.

Typer HR-driftsmodeller

Ingen organisasjoner er like, og derfor vil heller ingen HR-driftsmodeller være helt like.

Når det er sagt, finnes det noen vanlige tilnærminger som kan hjelpe HR-team med å avgjøre hvordan de skal arbeide og bygge opp strukturen sin.

Det er verdt å merke seg at disse ikke er hugget i stein, og at organisasjoner kan velge å kombinere ulike modeller.

Her er fem generelle modeller:

1. Forretningspartnermodellen

Forretningspartner-/Ulrich-modellen ble utviklet av en tidligere podkastgjest hos oss, Dave Ulrich, på midten av 1990-tallet. Den er et populært rammeverk for å strukturere en organisasjons HR-funksjon med mål om å forbedre effektivitet og virkning.

Den opprinnelige modellen er særlig utbredt blant store, kundefokuserte organisasjoner, og deler HR-funksjonen inn i fire nøkkelroller:

1. Strategisk partner: arbeider tett med virksomhetens ledere for å forstå organisasjonens strategi og mål, og utvikle HR-strategier som støtter dem.
2. Medarbeiderforkjemper: arbeider for å forbedre den samlede medarbeideropplevelsen og fremme et positivt arbeidsmiljø.

Endringsagent: leder eller støtter endringsinitiativer i organisasjonen og bidrar til å skape en kultur for kontinuerlig forbedring.

I de fleste tradisjonelle HR-driftsmodeller basert på Ulrich-modellen blir disse fire HR-rollene vanligvis omgjort til tre roller som støtter HR-ledelsen, nemlig HR-forretningspartnere (eller HRBP), felles tjenestesentre (eller SSCer) og kompetansesentre (eller COEer).

HR-forretningspartner eller HRBP

En HR-forretningspartner (eller HRBP) er en erfaren HR-medarbeider som jobber tett med en organisasjons øverste ledelse og forretningsenheter. 

En HRBP fungerer som en strategisk rådgiver i stedet for en HR-tjenesteleverandør og bidrar til å samordne HR-strategier med virksomhetens overordnede mål.

Kompetansesentre (CoEs)

HR-CoE-er, eller kompetansesentre, er sentraliserte underfunksjoner i en organisasjons HR-funksjon som tilbyr spesialisert kompetanse, veiledning og støtte innen sentrale HR-områder. Dette omfatter rekruttering eller talentanskaffelse, talentanalyse samt læring og utvikling. 

Målet med et CoE er å fremme beste praksis for å forbedre HRs kritiske kapabiliteter og sikre at HR-aktivitetene er i tråd med organisasjonens oppdrag, verdier og kultur.

Felles tjenestesentre (SSCer)

Et SSC er en IT-støttet HR-funksjon som fungerer som et sentralisert tjenestepunkt for flere forretningsenheter i en organisasjon. Det omfatter menneskene, prosessene og teknologiene som trengs for å levere en rekke HR-tjenester til ansatte, ledere og HR-medarbeidere.

Formålet med et HR-SSC er å forbedre effektiviteten og kostnadseffektiviteten i HR-prosessene ved å standardisere HR-tjenester, automatisere HR-transaksjoner og redusere den administrative arbeidsmengden. Et HR-SSC tilbyr vanligvis tjenester som lønnskjøring, administrasjon av ansattgoder, støtte til HR-informasjonssystemer (HRIS) og selvbetjeningsportaler for ansatte. 

Begrensninger ved HR-forretningspartnermodellen

Selv om HRBP-modellen i flere tiår i stor grad har fått stå uimotsagt, viser den seg å være dårlig egnet til å håndtere organisasjonenes stadig skiftende behov i dagens forstyrrende forretningsmiljø.

Noen av de viktigste begrensningene er at de fleste HR-forretningspartnere ganske enkelt ikke har kapasitet til å holde seg oppdatert på den nyeste utviklingen innen HR, og, ikke minst, at COE-er ofte ikke er fleksible nok til å være virkelig smidige og reagere raskt på endringer.

Dette er særlig relevant med tanke på hvordan roller, team og rapporteringsstrukturer endrer seg i smidige organisasjoner. En ansatts ansvarsområder kan endre seg betydelig fra dag til dag eller fra måned til måned. 

Det blir for eksempel stadig vanligere at smidige virksomheter bruker midlertidige, tverrfunksjonelle team til å gjennomføre innovasjonssprinter for å identifisere problemer eller muligheter og lage prototyper av (og teste) løsninger. Disse teamene kan opprettes for en uke, et kvartal eller et år før deltakerne går videre til andre prosjekter.

HR må finne måter å legge til rette for denne mer horisontale arbeidsformen på. For å gjøre det trenger HR mer fleksible og smidige HR-driftsmodeller enn det hierarkiene og rolleansarkitekturene fra fortiden – og Ulrich-modellen – tillater.

2. Funksjonell modell

Den funksjonelle HR-driftsmodellen er strukturert rundt spesialiserte HR-funksjoner eller -avdelinger, der hver av dem fokuserer på et bestemt område innen personalforvaltning.

Denne modellen organiserer HR-avdelingen i separate enheter som har ansvar for ulike HR-aktiviteter, som rekruttering, læring og utvikling eller lønn og goder.

Hver av disse enhetene fungerer som et kompetansesenter for sitt spesifikke område og tilbyr spesialiserte tjenester, veiledning og støtte til resten av organisasjonen.

Viktige kjennetegn ved den funksjonelle HR-driftsmodellen:

• Spesialisering: Hver funksjon innen HR bemannes av eksperter med inngående kunnskap og ferdigheter innen sitt spesifikke fagområde. Dette gir et høyt nivå av ekspertise og effektivitet i håndteringen av HR-prosesser og -problemer.
• Effektivitet: Ved å samle lignende aktiviteter i spesialiserte avdelinger kan den funksjonelle modellen oppnå stordriftsfordeler, standardisere prosesser og utnytte ressursene effektivt.
• Tydelige roller: Oppdelingen av HR i separate funksjoner gir tydelige roller og ansvarsområder, noe som gjør det enklere å håndtere HR-aktiviteter og ansvarlighet.
• Ensartethet: En funksjonell struktur kan bidra til å sikre ensartethet i HR-retningslinjer og -praksis på tvers av organisasjonen, ettersom hver funksjon utvikler sitt eget sett med standarder og retningslinjer.

Begrensninger ved den funksjonelle HR-driftsmodellen:

• Siloer: En av utfordringene med den funksjonelle modellen er risikoen for å skape siloer innen HR, der avdelinger arbeider isolert fra hverandre. Dette kan føre til manglende koordinering og integrering av HR-aktiviteter på tvers av organisasjonen.
• Fleksibilitet: Den spesialiserte karakteren til hver HR-funksjon kan begrense fleksibiliteten når det gjelder å respondere på endrede organisatoriske behov eller nye HR-trender.
• Forretningsmessig samsvar: Det er en risiko for at HR-funksjonene blir for innovervendte og koblet fra organisasjonens overordnede forretningsmål og -behov, og at de fokuserer mer på HR-prosesser enn på forretningsresultater.

3. Front-back-modellen

Front-back-modellen har fellestrekk med HRBP-modellen fordi den også benytter forretningspartnere, delte tjenester og CoE.

Denne modellen deler HR-avdelingen inn i to hoveddeler: «front» og «back».

HRs frontkontor:

• Forretningsrettet rolle: HRs frontkontor fokuserer på direkte kontakt med virksomhetens ledere og ansatte. Det har ansvar for å forstå virksomhetens strategiske behov og sikre at HR-retningslinjer, -programmer og -tjenester tilpasses deretter.
• HR-forretningspartnere: Dette området omfatter vanligvis HR Business Partners (HRBPs), som arbeider tett med avdelingsledere og linjeledere for å tilby strategisk HR-veiledning, støtte organisasjonsutforming og talentstyring, og drive HR-initiativer som støtter virksomhetens mål.
• Medarbeiderengasjement og -relasjoner: Frontkontoret har også ofte ansvar for medarbeiderengasjement, initiativer for å forbedre bedriftskulturen og håndtering av komplekse problemer knyttet til medarbeiderrelasjoner, og fungerer som de ansattes første kontaktpunkt.

HRs bakkontor:

• Operativ og administrativ rolle: HRs bakkontor fokuserer på HRs operative, administrative og transaksjonsbaserte aktiviteter. Dette omfatter lønn, administrasjon av ytelser, håndtering av HR-data og overholdelse av arbeidsrettslige regler.
• Kompetansesentre: I likhet med HRBP-modellen kan bakkontoret også omfatte CoE-er for ulike HR-spesialområder, for eksempel kompensasjon og ytelser, læring og utvikling samt rekruttering av talenter.
• Delte tjenester: I større organisasjoner kan bakkontoret omfatte et senter for delte tjenester som håndterer rutinemessige HR-transaksjoner og henvendelser fra ansatte på tvers av organisasjonen, ved å utnytte teknologi og standardiserte prosesser for å oppnå effektivitet.

Viktige kjennetegn ved front-back-modellen:

• Strategisk samsvar: Ved å skille mellom strategiske og operative roller gjør modellen det mulig for frontkontoret å fokusere på å samordne HR-initiativer med forretningsstrategier, mens bakkontoret sikrer effektiv gjennomføring av HR-prosesser.
• Effektivitet og ekspertise: Bakkontorets fokus på operasjonell kvalitet og frontkontorets arbeid med strategisk samsvar virker sammen for å sikre at HR-tjenester leveres effektivt og hensiktsmessig, ved å utnytte ekspertisen på hvert område.
• Fleksibilitet og respons: Denne modellen kan styrke HRs evne til å respondere på endrede forretningsbehov ved å la frontkontoret fungere som en fleksibel partner for virksomheten og tilpasse HR-strategiene etter behov, mens bakkontoret opprettholder stabile og effektive driftsprosesser.

Begrensninger ved front-back-modellen:

• Integrasjon og kommunikasjon: Det er avgjørende å sikre effektiv kommunikasjon og koordinering mellom front- og backoffice for å unngå siloer og sørge for at HR-tjenestene er sømløse og helhetlige.
• Balansere strategiske og operasjonelle krav: Det kan være utfordrende å finne den rette balansen mellom strategiske initiativer og operasjonell effektivitet, noe som krever tydelige roller, ansvarsområder og forventninger.

4. Nav- og eikemodellen

Nav- og eikemodellen er et rammeverk som er utviklet for å kombinere sentralisert styring med desentralisert gjennomføring, slik at både effektivitet og fleksibilitet ivaretas ved håndtering av menneskelige ressurser i en organisasjon.

Denne modellen kjennetegnes av et sentralt «nav» som sørger for retning, retningslinjer og strategiske HR-tjenester, omgitt av «eiker» som er tilpasset de spesifikke behovene i ulike forretningsenheter eller geografiske områder.

Nav:

• Sentraliserte funksjoner: Navet omfatter det sentrale HR-teamet, som er ansvarlig for strategisk planlegging, utforming av retningslinjer og tilsyn. Det kan også huse kompetansesentre for spesialiserte HR-funksjoner.
• Standardisering og kontroll: Navets primære rolle er å sikre ensartethet i HR-praksis på tvers av organisasjonen, tilpasse HR-strategiene til den overordnede forretningsstrategien og administrere HR-initiativer og -teknologier som gjelder for hele virksomheten.

Eiker:

• Lokale HR-team: Eikene representerer desentraliserte HR-team som er plassert i ulike forretningsenheter, avdelinger eller geografiske regioner. Disse teamene er ansvarlige for å iverksette og tilpasse HR-praksis for å møte de spesifikke behovene i sine respektive områder.
• Fleksibilitet og responsivitet: Fordi eiketeamene er nærmere driften og medarbeiderne de betjener, kan de tilby mer skreddersydd HR-støtte, håndtere lokale utfordringer mer effektivt og sikre at HR-initiativer er relevante og tilpasset den spesifikke konteksten i hver del av organisasjonen.

Viktige kjennetegn ved nav- og eikemodellen:

• Balanse mellom ensartethet og tilpasning: Denne modellen søker å oppnå en balanse mellom å opprettholde ensartede HR-retningslinjer og -praksiser på tvers av organisasjonen (gjennom navet) og å åpne for tilpasning og respons på lokale behov (gjennom eikene).
• Effektivitet og ekspertise: Det sentrale navet gjør det mulig for organisasjonen å utnytte stordriftsfordeler og bygge dyp ekspertise innen viktige HR-områder, mens eikene muliggjør smidig og effektiv HR-styring nær virksomheten.
• Strategisk tilpasning og operasjonell fleksibilitet: Navet fokuserer på strategisk tilpasning til forretningsmålene, mens eikene fokuserer på operasjonelle og taktiske HR-spørsmål. Dette sikrer at HR støtter både virksomhetens strategiske og operasjonelle behov.

Begrensninger ved nav- og eikemodellen:

• Kommunikasjon og koordinering: Effektiv kommunikasjon og koordinering mellom navet og eikene er avgjørende for å forhindre siloer, sikre samordning og legge til rette for deling av beste praksis i hele organisasjonen.
• Balansere sentral kontroll med lokal autonomi: Det kan være utfordrende å finne riktig nivå for sentral kontroll kontra lokal autonomi, ettersom for mye sentralisering kan hemme lokal innovasjon, mens for mye desentralisering kan føre til uensartethet og ineffektivitet.

5. Føderert modell

Den fødererte HR-driftsmodellen er et rammeverk som er utviklet for å balansere organisasjonens behov for sentraliserte HR-retningslinjer og -praksiser med selvstendigheten til ulike forretningsenheter eller geografiske regioner. 

Det er en kombinasjon som forener elementer av sentralisering og desentralisering, og som åpner for både ensartethet i strategiske HR-funksjoner og fleksibilitet i lokal gjennomføring. 

Viktige kjennetegn ved den fødererte HR-driftsmodellen:

• Sentralisert strategi med desentralisert gjennomføring: I bunn og grunn gjør den fødererte modellen det mulig å styre de strategiske delene av HR (for eksempel overordnede retningslinjer, kjerneverdier og strategisk talentforvaltning) sentralt, slik at man sikrer samsvar og tilpasning til organisasjonens overordnede mål. Gjennomføringen er imidlertid desentralisert, og lokale HR-team har selvstendighet til å tilpasse og iverksette disse strategiene slik at de passer deres spesifikke kontekster og behov.
• Balanse mellom makt og ansvar: Denne modellen kjennetegnes av en nøye balansert fordeling av makt og ansvar mellom den sentrale HR-funksjonen og HR-enhetene i de enkelte forretningsenhetene eller geografiske regionene. Ansvaret for å nå HR- og forretningsmål er delt, med tydelige avklaringer av hvilke aspekter som styres sentralt, og hvilke som håndteres lokalt.
• Tverrfunksjonelt og tverrregionalt samarbeid: Fødererte HR-modeller oppmuntrer til samarbeid på tvers av ulike deler av organisasjonen. Dette kan innebære tverrfunksjonelle team som arbeider med bestemte prosjekter eller initiativer, deler beste praksis og utnytter kunnskap på tvers av ulike regioner og forretningsenheter.
• Fleksibilitet og tilpasningsevne: Ved å la lokale enheter håndtere HR-funksjoner på den måten som best svarer på deres spesifikke utfordringer og muligheter, gir den fødererte modellen organisasjonen større fleksibilitet og bedre evne til å reagere på lokale markedsforhold og kulturelle nyanser.

Kjennetegn ved den fødererte modellen:

• Samsvar med forretningsstrategien: Sikrer at HR-retningslinjer og -praksis er konsekvent tilpasset organisasjonens overordnede mål, samtidig som lokale behov ivaretas.
• Økt smidighet: Det desentraliserte aspektet gjør det mulig å reagere raskere på lokale utfordringer og muligheter, noe som styrker organisasjonens samlede smidighet.
• Kulturell sensitivitet: Legger til rette for en mer kulturelt sensitiv tilnærming til HR-ledelse ved å anerkjenne og tilpasse seg mangfoldet i organisasjonen.

Begrensninger ved den fødererte modellen:

• Kompleksitet i koordineringen: Det kan være utfordrende å opprettholde effektiv kommunikasjon og koordinering mellom den sentrale HR-funksjonen og lokale enheter, noe som potensielt kan føre til ineffektivitet eller manglende samsvar.
• Risiko for fragmentering: Det er en risiko for at organisasjonen kan bli fragmentert dersom lokale enheter avviker for mye fra sentrale retningslinjer, eller dersom det mangler klarhet rundt roller og ansvar.

Behovet for nye driftsmodeller

Nesten alle som arbeider med menneskelige ressurser, kan bekrefte at HR-rollen har endret seg betydelig de siste årene. 

Som et resultat er HR-funksjonens mandat i rask endring og utvikling for å holde tritt med endringene i arbeidslivet:

Etter hvert som mandatet til HR-funksjonen fortsetter å utvikle seg, er det et tydelig behov for nye driftsmodeller som gir HR-profesjonelle strategi, ressurser og fleksibilitet til å utvikle løsninger som skaper ny verdi ved å balansere virksomhetens prioriteringer med medarbeidernes behov.

Driftsmodeller for HRs fremtid

HR-transformasjon eller -utvikling er uunngåelig for virksomheter som ønsker å forbli konkurransedyktige i fremtidens arbeidsliv.

En nyere studie fant at mer enn 90 % av HR-direktørene (CHROs) i USA og Europa forventer betydelige endringer i HRs driftsmodell i løpet av de neste to til tre årene. 

Ettersom HR håndterer sin endrede rolle og digitale transformasjon, vokser det frem ulike nye driftsmodeller for HR. 

Noen av faktorene disse nye driftsmodellene har til felles, omfatter: 

• En bevissthet om det økende behovet for smidighet og tilpasningsevne
• Et økt fokus på ansattopplevelsen
• Bruk av teknologi, som programvare for arbeidsflytautomatisering og dataanalyse, for å styrke HRs kapasitet.

Men hvordan ser dette ut i praksis? Hvordan kan vi organisere HR slik at virksomheter kan levere fremragende ansattopplevelser fra start til slutt?

Det avhenger av virksomhetsstrategien HR skal muliggjøre, og av størrelsen på organisasjonen din. 

Gartner hevder at det å skape en fleksibel og effektiv HR-driftsmodell vil kreve fire viktige endringer:

1. Dele opp HRBP-rollen i mer spesialiserte roller
2. Bygge opp en gruppe dynamiske problemløsere innen HR
3. Implementere neste generasjons COE for å tilby smidig støtte 
4. Utvikle et robust team for HR-tjenesteleveranse og -drift

McKinsey har identifisert åtte innovasjonsendringer som driver fem driftsmodellarketyper, nemlig Ulrich+, smidig, EX-drevet, lederstyrt og maskindrevet. Bildet nedenfor oppsummerer disse driftsmodellene.

Velge riktig HR-driftsmodell

Alle organisasjoner er forskjellige, så det er rimelig å anta at den best egnede driftsmodellen for hver organisasjon vil avhenge av dens spesifikke kontekst, forretningsmodell, strategiske prioriteringer og driftsbehov.

Noen faktorer som påvirker hvilken driftsmodell som passer best, omfatter

• Forretningsstrategi, organisasjonens mål og behov. En virksomhets vekstfase og overordnede strategiske retning bør gå hånd i hånd med HR-strategien. HR-driftsmodellen bør bidra til å møte både organisasjonens langsiktige og umiddelbare behov, enten det handler om å forbedre medarbeiderbeholdningen, tiltrekke seg de beste talentene, videreutvikle eller omskolere eksisterende talenter eller håndtere endringer. Dette er ledestjernen din!
• Størrelse og organisasjonsstruktur. En virksomhet med én person i HR-teamet vil naturligvis ha andre driftsbehov enn en virksomhet med en stor HR-avdeling og flere HR-ledere. En stor virksomhet med et etablert omdømme eller en etablert kultur kan for eksempel måtte veie behovet for konsekvens og ensartethet på tvers av organisasjonens ulike avdelinger opp mot fordelene ved mer fleksible (og smidige) driftsmodeller.

• Geografisk rekkevidde. Hvorvidt en virksomhet opererer i én geografisk region, nasjonalt eller internasjonalt, vil påvirke HR-behovene. Organisasjoner med større geografisk spredning vil for eksempel sannsynligvis foretrekke en desentralisert driftsmodell med lokale knutepunkter fremfor en mer sentralisert driftsmodell. 

• Arbeidsplass-/arbeidsstyrkemodell. Virksomheter med fjernarbeidende eller hybride arbeidsstyrker vil ha andre operative HR-krav, for eksempel større avhengighet av HR-teknologi som selvbetjeningsportaler for medarbeidere.

• HR-teknologistakk. En organisasjons HR-informasjonssystem (HRIS) og funksjonene i verktøyet eller verktøyene den bruker, kan ha stor innvirkning på hvordan HR-funksjonen drives. Mange HRIS-løsninger kan for eksempel forbedre HRs effektivitet og produktivitet betydelig ved å automatisere administrative prosesser. Overgangen til et nytt HRIS kan imidlertid i seg selv være en stor utfordring for enkelte organisasjoner med dypt forankret HR-programvare.

Noen organisasjoner kan oppleve at den beste tilnærmingen for dem er å ta i bruk en kombinasjon av flere ulike driftsmodeller. 

En multinasjonal organisasjon kan for eksempel gå over fra sine Ulrich-baserte sentre for delte tjenester til en variant som innlemmer virtuelle globale forretningstjenester, samtidig som den beholder enkelte spesialiserte (eller lokaliserte) kompetansesentre.

Overgang til en ny HR-driftsmodell 

For mange virksomheter kan det virke overveldende å gå over til en ny driftsmodell. 

For disse organisasjonene er det viktig å erkjenne at overgangen til en ny modell ikke trenger å innebære en fullstendig omlegging eller umiddelbar redesign av systemet. 

Det kan også være fristende å tro at det å ta i bruk riktig teknologi vil løse alt. 

Uten en grundig analyse av organisasjonens eksisterende systemer, medarbeidernes behov, nåværende mangler innen HR og hvilken rolle HR skal spille i å virkeliggjøre virksomhetens strategiske visjon – for ikke å nevne nøye implementering og endringsledelse – vil selv den mest banebrytende HR-teknologien bare være en midlertidig løsning.

Her er noen beste praksiser for en effektiv overgang til en ny HR-driftsmodell:

• Involver interessenter fra hele organisasjonen 
• Gi HR i førstelinjen en plass ved det strategiske «bordet» for å samordne HR- og forretningsprioriteringer
• Vurder kritisk kompetanse og identifiser områder for kapasitetsbygging
• Lytt aktivt til de ansatte for å forstå deres behov og prioriteringer
• Identifiser mangler og muligheter for trinnvise forbedringer
• Gjennomfør sprinter med tverrfunksjonelle team for å få et bredere perspektiv
• Lag et veikart for tilrettelegging med små, oppnåelige milepæler
• Ta i bruk et smidig tankesett for å implementere, teste og iterere før lansering i stor skala
• Mål effekten av endringene gjennom kvantitativ og kvalitativ dataanalyse, og fortsett å gjøre justeringer og finjustere driftsmodellen.