7 avgjørende samtaler for effektiv forretningstransformasjon

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Richard Hawkes

Du må ha lederskap. Du må ha klarhet og fokus. Du må ha et miljø preget av tillit, og et miljø der tillit kan gjenopprettes, og der folk er engasjerte. Og nå har jeg betingelsene på plass, slik at jeg faktisk kan gå inn i en samtale om kapabiliteter og roller. En fantastisk strategi i en dysfunksjonell organisasjon er verdiløs. En middelmådig strategi i en organisasjon med svært gode resultater blir til en fantastisk strategi.

Tim Reitsma

Velkommen til The People Managing People Podcast. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Tim Reitsma. Jeg har et raskt spørsmål til deg: Har du noen gang forsøkt å gjennomføre en endring i virksomheten, enten det gjelder et system, en omorganisering eller en endring i strategi, som møtte motstand? Det har jeg.

Og i dagens podkast med Richard Hawkes – administrerende direktør, grunnlegger og forfatter – utforsker vi innsikter fra hans nye bok som er nødvendige ved enhver forretningstransformasjon. Her er én innsikt: Hvis du prøver å gjennomføre en endring og kommuniserer svært dårlig om den, har vi som mottakere ofte en tendens til å skape vår egen fortelling for å fylle hullene.

Og som du kan forestille deg, går det ikke bra. Så bli med videre og lær hvordan du driver forretningstransformasjon på riktig måte.

Velkommen, Richard, til The People Managing People Podcast. Jeg er virkelig begeistret for denne samtalen. Vi fikk kontakt for bare noen minutter siden og snakket også gjennom noen ideer til denne episoden, og gjennom hele samtalen vår hadde jeg bare lyst til å trykke på opptaksknappen. Så jeg er veldig spent på denne samtalen og på innsiktene.

Du vet, vi ønsker å gi lytterne våre innsikt og noe som kan omsettes til handling. Så jeg er veldig glad for at du er her. Men før vi går inn i det, fortell oss litt om deg selv. Hva holder deg opptatt for tiden?

Richard Hawkes

Jeg er grunnleggeren av et selskap som heter Growth River, og jeg har skrevet denne boken, som vi skal snakke litt om.

Det som har holdt meg opptatt i omtrent tre tiår, er at jeg er veldig fascinert av hvordan selskaper vokser, og av menneskers erfaringer rundt dette. Og hvordan vi kan tilføre det en menneskelighet som gjør at vi kan samarbeide for virkelig å utvikle og skalere vellykkede organisasjoner. Jeg brenner for dette og for å knytte kontakt med mennesker rundt det. Det er omtrent det jeg gjør hele dagen.

Tim Reitsma

Å, jeg elsker det. Jeg elsker ordet menneskelighet. Å tilføre det menneskelighet. Det er noe som har kvernet i tankene mine en god stund – å bringe det menneskelige elementet inn på arbeidsplassene våre, noe som dessverre så ofte mangler. Så ja, jeg er veldig spent på det.

Og det er en god overgang til neste spørsmål. For de som kjenner programmet og lytter hele tiden, stiller jeg alltid to standardspørsmål i starten. Hovedsakelig fordi en av kjerneverdiene mine er nysgjerrighet. Så jeg er nysgjerrig: Hva betyr det for deg å være leder?

Richard Hawkes

Du sendte meg dette spørsmålet på forhånd. Og jeg har et slags meta-svar på det, men jeg skal også føye noe til. For å være leder må du faktisk være forpliktet til å bli en bedre leder. Problemet er at lederskap er en reise. Så hvis du er leder for et prosjekt, er det veldig annerledes enn å være leder for et team, som igjen er annerledes enn å være virksomhetsleder, som er annerledes enn å være konsernleder. Ikke sant?

Det finnes altså ulike nivåer av lederskap. Men måten du kan kjenne grensene for lederskapet ditt på, er denne ideen om at du ikke egentlig kjenner et system, deg selv eller et team før du prøver å endre noe. Og hvis du prøver å gjøre en endring i teamet ditt, eller en betydelig endring i virksomheten eller organisasjonen din, og du ikke vet hvordan, har du nådd grensen for lederskapet ditt.

Og lederskap er reisen videre – å fortsette å gjøre dette og finne stadig bedre måter å lede grupper av mennesker gjennom endring, særlig gjennom usikkerhet.

Tim Reitsma

Ja. Lederskap handler ikke bare om å lede seg selv. Det er en del av det. Men det jeg hører, er at det også handler om å lede teamet ditt og lede denne transformasjonen. Og det er en reise. Det er ikke bare «ok, nå er jeg leder. Hva nå?»

Det er en reise som kanskje har en slutt, men som også er noe vi, som du sier, må fortsette å lære gjennom. Vi må fortsette å utvikle håndverket vårt og evnene våre.

Og det neste spørsmålet jeg alltid stiller, er igjen knyttet til formålet vårt i People Managing People, som er å hjelpe deg, lytterne våre, med å bygge en bedre arbeidsverden. Så Richard, jeg skal stille deg det spørsmålet. Når du hører uttrykket «bygge en bedre arbeidsverden», hva tenker du på?

Richard Hawkes

Boken gir mange verktøy. Grunnen til at jeg tar en pause, er at jeg prøver å velge nøyaktig hvor jeg skal begynne. Som et minimum knytter en bedre arbeidsverden to ting sammen. For det første knytter den seg til et meningsfylt formål. Du skaper verdi i verden, ikke sant? Det finnes et formålselement. Og så knytter den seg hele veien til å kunne være effektiv i det du gjør.

Hvis du opplever at det jeg gjør, betyr noe, og at måten jeg gjør det på ikke får meg til å streve, har du en bedre arbeidsverden. Det som knytter disse to delene sammen, er alle tingene imellom – strategier, fokus, strukturer og alt det andre, alle lagene i mellom.

Bygge-delen handler om hvordan du knytter disse to endepunktene sammen og fyller ut delene i midten. Og det er noe du lærer å gjøre, avhengig av hvilket nivå du leder på, ettersom ulike deler av det du bygger, kommer sammen.

Men det jeg vil si, er at alt til syvende og sist handler om å samordne måter å arbeide på sammen med andre mennesker. Organisasjoner, team og virksomheter vokser, skalerer og utvikler seg i samme tempo som samtalene mellom mennesker – samtaler som resulterer i samordnede arbeidsmåter.

Som at vi har avtalt at jeg skal ringe deg klokken 08.00 på mandager, og at vi stort sett holder oss til det. Eller at vi har avtalt en gjensidig avhengighet. Eller at vi har avtalt at når vi har en konflikt, skal vi snakke oss gjennom den. Bygge-delen handler altså egentlig om forbindelsene mellom mennesker som fører til samordnede avtaler og tydelige valg.

Tim Reitsma

Jeg liker uttrykket samordnet avtale. Men det jeg også hører, er at det starter på formålsnivået. Vi må skape dette formålet, og det som umiddelbart dukker opp for meg, er at jeg nylig leste noe på LinkedIn. Noen skrev: «Jeg bryr meg ikke om selskapets formål, bare betal meg.»

Og jeg tenkte: Det var interessant. Enten skrev de det bare for å starte en samtale, noe det gjorde, eller så skrev de det ut fra en opplevelse av mening. Men det jeg hører fra deg, Richard, er at du har formålet ditt og virkningen av det du gjør.

Og du fyller på en måte ut hullene imellom med virksomheten din, hvordan du opererer og slike ting, men det handler virkelig om formålet.

Richard Hawkes

Jeg synes det er så interessant med den kommentaren, for hele samfunnskontrakten mellom selskaper og arbeidstakere blir virkelig reforhandlet. Og det finnes mye av det man kan kalle grønnvasking – folk sier at de er bærekraftige, men de er det ikke. Vel, de driver på en måte med formålsvasking.

Vi trenger alle å ha et høyere formål. Og jeg tror det finnes mye legitim skepsis blant folk. Boken beskriver hvordan du kan forene dette, fordi det finnes ulike behov knyttet til det. Jeg har behov for at livet mitt skal ha betydning og ikke være for vanskelig.

Det er meg som arbeidstaker. Men lederen for organisasjonen min har behov for å tiltrekke seg mennesker som virkelig vil engasjere seg for å skape noe som samlet sett er langt større enn det folk kunne skapt hver for seg. Og derfor pågår det en konstant forhandling.

Det jeg kan si, er at særlig millenniumsgenerasjonen – jeg har noen døtre i den alderen – og kanskje også generasjon X, er den mest formålsdrevne generasjonen som sannsynligvis har eksistert. De har svært liten toleranse for å bli bedt om å arbeide i et selskap som ikke har et tydelig samordnet formål og som faktisk ikke gjør dem i stand til å bidra.

Og det de alle ønsker, er å tjene gode penger og tjene et formål. Det er det. De har egentlig ikke gått med på tanken om at man må ta den jobben for å overleve, slik tidligere generasjoner mente var det viktigste. Så jeg tror det er dette du peker på.

Tim Reitsma

Absolutt. Og jeg tror det er en god overgang til samtalen om de sju avgjørende samtalene, boken din, for effektiv forretningstransformasjon.

Og jeg vet at du har nevnt boken et par ganger. I førpraten nevnte jeg at jeg leser den. Jeg har ikke kommet gjennom hele, men jeg har gått gjennom flere deler noen ganger. Jeg synes det er en fenomenal bok. Det er så mye i denne ene reisen gjennom boken din, som heter Navigate The Swirl.

Jeg er veldig nysgjerrig. Jeg vet at vi også snakket om formål, tankesett og den funksjonelle forretningstransformasjonen i førpraten. Men hvorfor nå? Hva fikk deg til å samle alle disse ideene og modellene i én ressurs?

Richard Hawkes

Jeg har holdt på med dette lenge. Jeg har vært på en lang reise. I boken tar jeg deg blant annet gjennom stadiene enhver virksomhet naturlig vil gå gjennom når den utvikler seg. Og jeg har arbeidet med selskaper som har gått gjennom alle disse stadiene.

I ett av selskapene jeg arbeidet med, var det fire forskere i et laboratorium, og vi vokste til å bli en stor global organisasjon innen DNA-sekvensering, med laboratorier i Kina, Europa og mange andre steder. Så jeg har vært gjennom hele reisen. Det første er derfor at dette ikke er teoretisk. Alt i boken er noe jeg har sett og faktisk opplevd.

Det handler mye mer om å beskrive hvordan det faktisk er når reisen utfolder seg. Jeg hadde et sterkt ønske om å fange dette. Det var som å samle notatene mine etter å ha gjort dette i alle disse årene. Den andre tingen er at det å lede en transformasjon – enten det er å transformere en virksomhetskultur, en forretningsmodell, gjennomføre en digital transformasjon eller transformere teamet ditt – blir mye enklere hvis du har et veikart.

For igjen skjer alt i samtalenes tempo. Hvis folk har det riktige vokabularet, har de faktisk tilgang til språket de trenger for å begynne å diskutere det som skjer rundt dem. Da kan du virkelig sette fart på dette. Behovet mitt var å akselerere reisen. Det tok tre tiår å samle boken, fordi det var svært mye stoff, og jeg måtte ta ut alt som ikke var reelt.

Det finnes ingenting teoretisk i den. Hver eneste idé har vist seg å være relevant på stedet og i den delen av reisen der den hører hjemme. I noen tilfeller har ideene vært relevante for hundrevis av ledere og hundrevis av team på tvers av flere organisasjoner, i ulike deler av verden og i ulike kulturer.

Så nesten alt i den er universelt og verdifullt. Det var et langt svar. Det var en livsreise for meg. Det er noe jeg har gjort lenge.

Tim Reitsma

Jeg ser for meg stabler av notatbøker på rekke og rad fra 30 år, altså tre tiår. Og at du gikk gjennom dem og tenkte: «Ok, dette har jeg sett i karrieren min», eller «dette har jeg gjennomført».

Eller: «Dette er det som har fungert, og dette er det som ikke har fungert», og så samlet du alt i én ressurs for mennesker som meg, som leder et selskap, men også er en del av en organisasjon som gjennomgår en transformasjon.

Richard Hawkes

Det andre som har skjedd med dette, er at før boken i det hele tatt ble publisert, hadde sannsynligvis 500 til 700 personer lest den og gitt tilbakemeldinger. Det ville være konservativt å si det.

De tidligere utkastene ble faktisk brukt til å lede disse reisene i organisasjoner med 50 000 mennesker. Det var altså ikke bare meg som satt med notatene mine og bestemte hva som skulle med eller ut.

Det har også handlet om å bruke smidige prinsipper. Mange mennesker sa: «Hvis du sier det på den måten, kommer du virkelig til å gjøre mange opprørte. Kanskje hvis du formulerer det slik …» Det kom svært mange tilbakemeldinger. Og jeg er sikker på at du vet hvordan det føles å få den typen tilbakemeldinger. Det er fantastisk og smertefullt.

Tim Reitsma

Ja. Det er som: «Hva mener du med at du ikke forstår?»

Richard Hawkes

Nettopp.

Tim Reitsma

Ja.

Richard Hawkes

Nettopp.

Tim Reitsma

Nei, jeg forstår. Forretningstransformasjon kan være en transformasjon fra at vi produserer fysiske kopier av noe, til at vi går over til digital produksjon. Jeg mener, det å ta den beslutningen. Jeg har vært del av organisasjoner der en endring har skjedd rett ved møtebordet.

Det er som: «Forresten, vi går til venstre. Jeg vet at alle skulle til høyre, men nå går vi til venstre. Det kommer til å bli kaos, for vi vet egentlig ikke hvordan vi skal gjøre dette, men bli med på reisen.» Når du hører om denne typen transformasjon, hva er en hindring eller hva er motstanden? Eller hva er sammenhengen mellom de to?

Jeg kan tenke meg at noen av lytterne våre kjenner seg igjen i at arbeidsverdenen har endret seg fra «vi må være på kontoret» til «vi skal jobbe hybrid» eller «vi skal jobbe eksternt». Selv fra et HR- eller lederperspektiv har det altså skjedd så mye transformasjon på så kort tid.

Og likevel finnes det en spenning som kan oppstå. Så fortell oss litt om det.

Richard Hawkes

Det er mye som samles i spørsmålet ditt. Men la meg først si at selskaper ikke er maskiner. De er sosiale systemer. Transformasjon skjer ikke fordi en ingeniør utformer noe nytt og så forteller alle at de skal spille de nye rollene eller ha de nye stillingene. Det fungerer ikke slik i den virkelige verden.

I den virkelige verden har vi en generell idé om hva vi skal gjøre, og så må alle koble seg på og prøve ut ting. Måten det faktisk blir på i virkeligheten, er sjelden slik du kunne forestille deg da du startet. Utfordringen med enhver form for transformasjon er noe som kalles hendelseshorisonter.

En hendelseshorisont er et tidspunkt der du ikke vet hva som vil skje på den andre siden. Derfor er lederutfordringen helt annerledes på forsiden av en hendelseshorisont enn på baksiden av den. Det du beskrev om å sitte rundt et bord og plutselig oppleve at verden endrer seg – på forsiden av en hendelseshorisont er utfordringen å holde alle rolige og fokuserte, slik at de kan skape betingelsene for at hendelseshorisonten skal oppstå i utgangspunktet.

La oss tenke oss at en ny leder skal komme til organisasjonen vår. Jeg kan ikke fortelle deg hvordan selskapet vil bli etter at lederen er på plass. Men jeg kan si at hvis vi alle er enige om at vi trenger en ny leder, kan vi samles og skape betingelsene for den nye lederen.

Det er fullstendig bortkastet å bruke tiden på å bekymre seg for hvordan det kommer til å bli etterpå. Lederutfordringen er at alle må fokusere, og at vi ikke skal posisjonere oss eller prøve å skape alt på forhånd, eller forsøke å manipulere utfallet.

Men i det øyeblikket en hendelseshorisont oppstår, er utfordringen helt annerledes. Da handler utfordringen om å akseptere den nye virkeligheten og lære å lykkes i den så raskt som mulig. Dette gjelder enten det er et nytt produkt, en ny teknologi, en ny organisasjonsstruktur eller noe annet. Transformasjonsreiser består av hendelseshorisonter.

Hele utfordringen handler om å lede gjennom disse hendelseshorisontene. Du stilte to spørsmål: motstand og hindringer. Det er lett å forstå motstandsdelen hvis du ikke forteller meg at en hendelseshorisont kommer, eller hvis du forteller meg at den kommer uten å hjelpe meg med å forstå hva jeg kan gjøre.

For nesten alle mennesker jeg kjenner, ønsker å skape verdi og bli inkludert. Lederutfordringen er å hjelpe dem med å skape verdi og bli inkludert. På forsiden av en hendelseshorisont, hvis du kunngjør en endring som skal komme i fremtiden, må du virkelig hjelpe folk med å forstå. Ellers lager de sin egen fortelling, går inn i tomrommet, og det kan utvikle seg i alle retninger.

På baksiden er utfordringen annerledes. Det handler om motstand og om å føle seg respektløst behandlet fordi muligheten til å ta egne valg ikke er blitt respektert. Det er der høygaflene og faklene kommer fra. Det jeg synes er morsomt, er at verdens verste endringsleder var Dr. Frankenstein, for landsbyboerne kunne jo bare ha akseptert monsteret hans. Hvorfor gjorde de opprør? Han håndterte endringen dårlig.

Tim Reitsma

Jeg elsker den sammenligningen. Takk.

Richard Hawkes

Det er motstandsdelen. Hindringsdelen er litt annerledes. Da trekker jeg meg tilbake og spør: Se på selskapet ditt. Hva er det vi må endre i selskapet mitt for å frigjøre potensial?

Med andre ord: Hvilke transformasjoner må skje? Trenger jeg en ny teknologi? Trenger jeg et nytt produkt? Hva er begrunnelsen? Hva er årsakssammenhengen som forklarer hvorfor denne transformasjonen, og denne rekkefølgen av hendelseshorisonter, er riktig for oss?

Det er omtrent de to tingene som foregår.

Tim Reitsma

Ja, det er ikke motstand eller hindringer. De er ikke det samme. Det jeg hører, er at motstand bare betyr: Hjelp meg å forstå. For hvis jeg ikke forstår, skaper vi vår egen fortelling.

Hvis spørsmålet, eller svaret fra en leder, er: «Virksomheten kommer sannsynligvis til å endre seg på mandag. Vi vet ikke hvordan den vil se ut. Ha en god helg», kan jeg tenke meg at halve teamet allerede er på LinkedIn eller et annet sted og ser etter en ny jobb, fordi de tenker: «Jeg vet ikke hva som kommer til å skje.»

Richard Hawkes

Jeg ler. Husker du den filmen? Jeg vet ikke om du så den på kontoret, der de sa: «Vi har funnet ut at hvis vi sier opp folk på en fredag, særlig før en langhelg, er det mindre sannsynlig at de saboterer selskapet.»

Tim Reitsma

Ja.

Richard Hawkes

Uansett, fortsett.

Tim Reitsma

Nei, det stemmer. Det skaper kaos, og alle får en forferdelig helg. Og da vi snakket sammen før opptaket, skulle jeg ønske jeg hadde tatt opp den samtalen. Som del av en organisasjon som ble solgt og inngikk i et oppkjøp, kan du ikke dele alt som skjer med så mange mennesker. Det er oppkjøpets natur.

Noen selskaper håndterer det på en måte som: «Vi er i en oppkjøpsprosess, men her er hvorfor, og her er hvordan det vil gagne oss.» De prøver bare å redusere motstanden mot endring.

Men i noen tilfeller er det «ingenting kommer til å endre seg», og så, to dager senere: «Gjett hva? Vi er solgt.» Hvis den samtalen stopper der, når vi tenker på de avgjørende samtalene for effektiv forretningstransformasjon, hva skjer da?

Vi skaper vår egen fortelling. Vi fyller hullene. Produktiviteten går nesten til null. Har du sett det? Har du sett det gjennom karrieren din og arbeidet du har gjort?

Richard Hawkes

Tillit er svært viktig når man leder endring – tillit mellom ledelsen og kollegene. Det første du beskriver, er at hemmelighold kan skape enorme tillitsbrudd, og konsekvensene kan være betydelige.

Du fortalte tidligere at konsekvensene for selskapet fortsatte i årevis. Jeg kom inn i et stort selskap innen diagnostikk og intervjuet alle topplederne. Det var virkelig spesielt. Jeg kartla alt på en tavle. La oss si at vi hadde leder A, B, C og D. A skyldte på B, B skyldte på C, C skyldte på D, og D skyldte på A. Det var en fullstendig sirkel der alle var sinte på hverandre og ikke stolte på hverandre.

Det interessante var at dette var som nedslagsfeltet etter en dårlig håndtert endringsprosess som hadde skjedd 15 år tidligere, da ingen av dem var der. Dette var tillærte atferdsmønstre fra sjefene deres. De forsto ikke hvorfor markedsføring ikke burde stole på salg, eller hvorfor salg aldri burde stole på produksjon og drift, og så videre rundt hele sirkelen.

Det var alt sammen tillært atferd på grunn av noe som hadde skjedd. Det finnes altså minner som blir innebygd i organisasjoner. Spørsmålet er hvordan du helbreder alt dette. For det kommer til å skje. Endring og transformasjon er en idrett som krever hele konteksten.

Noen ganger vil investorer kaste en kurveball mot en organisasjon som din og si: «Signer en taushetserklæring. Du kan ikke si noe.» Jeg mener det finnes bedre måter å gjøre ting på, men disse valgene tas fordi det finnes mange ulike interessenter med ulike behov, og fordi makt, hierarki og alle disse faktorene spiller inn.

Det som er viktig, er å kunne komme seg etter slike ting. Mennesker har mye å rydde opp i, både hos seg selv og mellom hverandre. I næringslivet, når man spiller på ordentlig, må man rydde opp i dette. Det er virkelig nøkkelen. Og det er én av de avgjørende samtalene – faktisk er alle sju en slags oppskrift på å rydde opp i alt dette.

Slik kan du faktisk leve i dette bedre stedet å arbeide, dette samordnede arbeidsstedet.

Tim Reitsma

Jeg er glad for at du ledet oss inn på de sju samtalene. Da jeg leste boken, var jeg kommet til samtalen om tankesett. Hvis du leser om tankesett for seg selv, slik som i eksempelet ditt, men prøver å endre tankesettet uten å forstå formålet, som er den første samtalen, vet vi ikke nødvendigvis hvordan vi skal endre tankesettet vårt, eller hva vi skal endre det til, med mindre vi har et samordnet formål i teamet, organisasjonen og den bredere konteksten. Har jeg forstått det riktig?

Richard Hawkes

Ja, det har du. Det vi egentlig snakker om, er de tre første samtalene: å aktivere formål, drive frem fokus og endre tankesett. Dette er de tre første samtalene. Og forresten utgjør disse tre samtalene hele samtalen. Det er det lederskap og kultur handler om. De tre samtalene er de tre samtalene i lederskap og kultur.

De setter konteksten for så mange andre ting. Poenget er at formål er det som holder oss engasjerte når vi alle blir frustrerte og livet blir vanskelig. Det er ikke lett å endre tankesett. Folk kommer ikke til å gå inn i en slik endring hvis det ikke finnes en tydelig verdi i å gjøre det, hvis det ikke finnes et formål bak.

De kommer heller ikke til å gjøre det hvis fokussamtalen ikke er tydelig. De trenger å vite at vi er på vei mot et bestemt sted. De trenger å vite at vi skal sitte sammen i bilen på en lang reise, så vi kan like gjerne lære å komme overens. Dette er fangens dilemma: Hvis det er over i morgen, hvorfor bry seg?

Vi må vite at vi er på en reise. Vi må vite at vi skal skape tydelige prioriteringer, og at vi er forpliktet til dem. Hvis disse to tingene er på plass – et tydelig, engasjerende og inspirerende formål, og et klart fokus – kan vi gå inn i samtalen om tankesett.

Jeg utelater faktisk én ting, men la meg fortsette. Grunnen til at den første samtalen handler om å aktivere formål, er at noen vil si at det holder å formulere formålet. Du skriver ned et formål, og hva så? Hvem bryr seg? Det finnes også en lederkomponent.

For å ha et formål som fungerer, må du faktisk ha en ledermekanisme. Du må ha kapasitet til å invitere ut personer som ikke er interessert i formålet. Du må gi dem muligheten til å velge seg ut.

Se for deg at vi nå har en leder som har myndighet til å gjøre det mulig for mennesker å velge seg ut, innenfor rammen av et tydelig formål. Det er et aktivert formål. Vi vet omtrent hva fokuset vårt er. Nå kan vi sette oss ned for å snakke om å endre tankesett, og vi kan gjøre det fordi innsatsen og konsekvensene er tydelige.

Samtalen om tankesett handler om å endre tankesett. Det handler ikke om å helle betong over det eksisterende tankesettet ditt. Det handler om hvordan vi skaper kapasitet til å bevege og endre oss sammen, inngå forpliktelser overfor hverandre som vi faktisk holder, møte opp og ta ansvar på alle nivåer.

Det handler om ansvar for oss selv og rollene våre, ansvar for at kollegene våre lykkes, ansvar for teamet vårt, organisasjonen vår og selskapet vårt – som en ansvarsstige på stadig høyere nivåer.

Og innenfor dette: Hvordan gjenoppretter vi tillit? I eksempelet du nevnte, der vi sitter rundt bordet og det har skjedd et stort tillitsbrudd, hvordan kommer vi oss etter det? Folk forlater en organisasjon når et slikt tillitsbrudd ikke blir reparert.

Den eneste måten å reparere tillit på, og dette kan høres litt kontraintuitivt ut, er å ha evnen og viljen til å gi og motta tilbakemeldinger på tvers av funksjoner og hierarkiske linjer.

Du må møte opp, lytte og svare gjennomtenkt. Det fantastiske er at når ledere og team gjør dette, kan de reparere selv alvorlige tillitsbrudd. For de er på en reise, og de trenger å vite at det er mulig. Vi har alle opplevd dette sammen med andre. Det er samtalen om å endre tankesett.

Tim Reitsma

Jeg liker at du trekker inn både formål og aktivering av formålet, men også tillit. Jeg har laget podkast en stund nå – jeg tror dette er episode 55 til 60, jeg har mistet tellingen – og et gjennomgående tema i alle årene med episoder er tillit.

Vi kunne hatt en hel samtale om det, og kanskje gjør vi det senere, for jeg har begynt å se nærmere på forskning om hvorfor dette fortsatt er et problem i arbeidsmiljøene våre. Kanskje det bare er menneskelig natur. Kanskje det handler om organisasjonene vi er en del av. Kanskje det er som i eksempelet ditt, sirkelen av skyld. Jeg vet ikke om det er et begrep, men kanskje det burde bli det.

Vi fortsetter å skylde på hverandre uten å ta den venstresvingen som kan trekke oss ut av det. Og det er det som hindrer oss i å gjennomføre en effektiv forretningstransformasjon. Selvfølgelig finnes det også mekanismer, juridiske forhold og andre sider ved virksomheten som må tas i betraktning når organisasjonen transformeres.

Men som du sa helt i begynnelsen: Det er ikke en maskin. Det finnes et menneskelig element. Jeg har sagt dette mange ganger: Vi mennesker er unikt forskjellige. Det er det som gjør lederskap utfordrende, fordi ikke alle er like.

Jeg er far til to barn, ett på fem og ett på åtte. De er så forskjellige, men vi oppdrar dem ikke på forskjellig måte. De er bare forskjellige. Tenk på det når du leder et team på fem, ti eller femti personer. Du har 50 unike individer, og organisasjonen skal endres eller utvikle seg. Hvor begynner du? Kanskje vi allerede har vært inne på det, men som leder for denne endringen eller transformasjonen, og med visshet om at det finnes et visst antall unike individer, hvor begynner vi? Hvordan gjør vi dette?

Richard Hawkes

Dette kan høres ut som om jeg fremmer min egen bok, men jeg ville begynt med å lese den. Grunnen til at jeg sier det, er at den faktisk beskriver hvordan du kan svare på dette spørsmålet. Den gir deg konteksten for det du prøver å gjøre. Den gir deg grunnleggende informasjon og ideer som du trenger for å begynne en samtale om hvordan du kan starte.

Men svaret er at det igjen handler om en samtale. Det første er å erkjenne at du ikke kan begynne alene. Du kan planlegge, lese og sitte i et hjørne og skape alt du ønsker. Men dette er sosiale systemer, og det handler ikke om deg, selv om du er lederen eller grunnleggeren.

Dette er et uregjerlig vesen som eksisterer uavhengig av deg. Det kan høres esoterisk ut, men jeg synes det er en interessant idé: Før i tiden var et meme en tanke eller en idé. I dag snakker vi om memer som bilder på internett. Den opprinnelige ideen handlet om hvor raskt en tanke sprer seg fra person til person.

Noen tanker fester seg bedre enn andre. De konkurrerer ut andre og formerer seg raskere. Vi er bare verter. Disse tingene er som virus. De lever i tankene dine og sprer seg til andres tanker, og samlet sett er vi bare verter for dem. Det handler ikke om noen av oss individuelt. De kjører på oss. Vi er datamaskinene, og de er operativsystemet. De kjører på hjernene våre.

Når du tenker på organisasjonen din, og du er leder, kan du prøve å forestille deg hva alle gjør akkurat nå. Det er vanskelig med et lite team på fire personer. Tenk så på ti, femti eller 50 000. Kompleksiteten er langt større enn det, og den eksisterer uavhengig av deg.

Spørsmålet er derfor hvordan du engasjerer deg i dette. Du må forstå hva det er. Du må forstå hvordan du snakker med det, og hvordan du setter sammen tankene og ideene dine slik at de sprer seg gjennom systemet og får folk til å bry seg nok til å lytte.

Hvis du vil forstå noe, kan du prøve å endre det. Hvis du prøver å endre det og ideene dine bare spretter av, må du finne ut hvordan du snakker det riktige språket og introduserer de riktige ideene i riktig rekkefølge. Det begynner med samtale, og det begynner med dialog.

Jeg vil legge til én ting. Jeg lyttet til en interessant østlig tenker som snakket om samtale. Han sa at utfordringen med ord er at du har dine ord, og jeg har mine ord, og de betyr ikke det samme. Derfor må vi sakke ned.

Du må kunne si: «Jeg snakker virkelig om denne pennen», mens jeg holder opp en penn. Og jeg må kunne si: «Mener du den pennen?» Så må vi bestemme hva vi vil kalle denne tingen. Vi bygger hele tiden et språk sammen.

Og innerst inne handler lederskap faktisk om å bygge språk. Hvis du tror at dette er en enveiskommunikasjon, går du glipp av all innflytelsen. Innflytelsen ligger ikke i å vite hvordan sjakkbrikkene skal flyttes fordi du er en strategimester.

Innflytelsen ligger i å skape betingelsene slik at sjakkbrikkene beveger seg selv, med handlingsrom, og flyr i formasjon. Det er utfordringen. Jeg har sagt mye forskjellig her. Gir dette mening for deg?

Tim Reitsma

Absolutt. Jeg lytter intenst og innser at jeg burde skrive ned notater. Jeg må nok gå tilbake og lytte selv, men noen viktige poenger for meg er den siste delen, Richard: Lederskap er å bygge språk. Jeg har ikke hørt det før, og nå er jeg svært fascinert av det.

Det handler ikke om enveiskommunikasjon. Hvis det er det, har du kanskje et problem med gjennomtrekk. Kanskje du har et produktivitetsproblem. Kanskje du har det jeg kommenterte i begynnelsen: «Jeg bryr meg ikke om formålet, bare gi meg en lønnsslipp.» Kanskje det er problemet.

Tenk deg nå at vi åpner dette opp som en toveis samtale. Les denne boken, les de sju avgjørende samtalene, og forstå hvordan de kan transformere virksomheten din.

Den neste samtalen handler om at vi må skape klarhet. Jeg vet at det å spesifisere kapabiliteter og roller er viktig. Jeg har skrevet litt om dette og kaller det lederskapets KRA: klarhet, ansvar og ansvarlighet.

Når vi har dette på plass, vet vi hvem som er med og hvem som er ute. Men hvis det er der vi begynner, hvis vi hopper over klarhetsdelen, slik jeg kaller den, men som i boken din handler om formål, fokus og tankesett, bommer vi på målet. Jeg tror vi gjør både oss selv og virksomheten vår en bjørnetjeneste.

Det minner meg om en leder jeg har hørt om. Virksomheten gikk gjennom en vanskelig periode, og jeg foreslo – jeg leste det et sted – at vi kunne spørre medarbeiderne hvor vi potensielt kunne spare penger.

Lederen sa: «Nei, det er mitt ansvar. Jeg skal fortelle deg hva du skal gjøre.» Det er enveiskommunikasjon. Det inviterer ikke inn den fortellingen. Hva tenker du om det?

Richard Hawkes

Jeg er enig, men vi må være litt forsiktige. Det finnes situasjoner der beslutninger ovenfra og ned er nødvendige.

Tim Reitsma

Absolutt.

Richard Hawkes

Og det finnes situasjoner der de er ødeleggende. Spørsmålet er hvordan du skiller det ene fra det andre.

Den øverste lederen i en organisasjon – eller i et konsern, fra noen få personer til et stort selskap – har eierskap til noen få beslutninger og valg som ingen andre kan eie. De kan ikke gi dem til noen andre, og de må være fullt ansvarlige for dem fordi de skaper konteksten for alt annet.

Det gjelder endelige beslutningsrettigheter knyttet til det overordnede formålet, til måtene å tenke og handle på, og til kulturen som læres bort og forsterkes i organisasjonen. Du kan kalle det den tilsiktede kulturen. De må ha siste ord i dette, og de må tenke grundig gjennom det.

De må også tenke nøye gjennom systemet av roller. Det er den vanskeligste samtalen. Den vanskelige delen av samtalen om kapabiliteter og roller er at det er her det blir virkelig for folk.

Vi er alle glade for å snakke om formål, fokus og tankesett. Vi føler oss gode. Så kommer vi til fordelingen av makt. Hvem skal være sjef? Hvem skal ha hvilken rolle? Hvordan skal organisasjonsstrukturen se ut? Det er den fjerde samtalen.

Det er samtalen der nesten alle transformasjonsinitiativer som mislykkes, treffer en vegg. Det er her de stopper helt opp. Det er det du snakket om med klarhet og roller.

Du må oppnå et modenhetsnivå når det gjelder formål, fokus og tankesett, slik at lederteamet eller ledergruppen har kapasitet til faktisk å delta i en samtale om kapabiliteter og roller.

Kapabilitetsdelen handler om hva virksomheten trenger. Hvilke faktorer eller variabler må være på plass for at virksomheten skal lykkes og vinne? Rolledelen handler om hvordan du fordeler eierskapet til dette mellom enkeltpersoner, inkludert beslutningsrettigheter og andre forhold.

Hvis du ikke har sunne samtaler om formål, fokus og tankesett, taper virksomheten. Alt begynner å handle om enkeltpersoner, fordi enkeltpersonenes behov, ønsker, karrierer og drømmer kolliderer med virksomhetens behov, og virksomheten taper.

Enda verre er det når alt blir polarisert og noe ingen kan snakke om. Beslutningene blir tatt, og hvis de ikke er satt opp riktig, kan én giftig person få en rolle som tjener vedkommende, selv om den ikke fungerer for organisasjonen. Da åpnes slusene for at mange andre kan opptre på samme måte.

Du kan se hvordan alt kollapser. Forretningslogikken kastes ut av vinduet. Så ja, du trenger lederskap. Du trenger klarhet og fokus. Du trenger et miljø med tillit og et miljø der tillit kan repareres, og der folk er engasjerte.

Da har jeg betingelsene på plass, og kan gå inn i en samtale om kapabiliteter og roller. En fantastisk strategi i en dysfunksjonell organisasjon er verdiløs. En middelmådig strategi i en organisasjon med svært gode resultater blir til en fantastisk strategi. Kultur spiser strategi til frokost.

Tim Reitsma

Ja, jeg er enig. Jeg går stadig tilbake til den sirkelen av skyld. Du kan ha en fantastisk strategi, men hvis organisasjonen har den kulturen, vil den falle flatt.

Det er utrolig mye innhold i de siste 40 minuttene. Jeg liker boken svært godt, og jeg håper at de som lytter, vil skaffe seg den. Vi skal legge den ut på nettstedet vårt i artikkelen vår om de beste lederbøkene. Vi sørger for at den finnes i shownotatene.

Hvis du lytter, vil vi gjerne vite hva du synes om denne samtalen. Som Richard oppsummerte mot slutten, må du ha en tillitskultur og et samordnet formål for å kunne gå videre til kapabiliteter og roller og definere hvem som er ansvarlig for hva.

Richard, tusen takk for at du ble med. Jeg sier dette ofte i mange podkaster, men jeg vet at vi kunne ha fortsatt i timevis. Fortell lytterne våre hvordan de kan få tak i deg.

Richard Hawkes

Du kan gå til nettstedet mitt. Det er enkelt: growthriver.com. Growth River er stedet der kollegene mine og jeg driver selskapet vårt. Du finner meg også på LinkedIn. Send meg en invitasjon, så kan vi knytte kontakt der.

Boken er enkel å få tak i. Den finnes på Amazon og i ulike bokhandlere. Og alle som har spørsmål eller tilbakemeldinger, er velkomne. Igjen handler det om en samtale, og jeg ønsker å skape de mest kraftfulle mentale verktøyene rundt dette, eller metoder som virkelig kan bidra til oss alle.

Jeg tror at selskaper ikke kommer til å forsvinne. Jeg tror at vi må løse noen av de vanskeligste utfordringene vi står overfor, gjennom virksomheter og team. Det skjer store ting med oss alle på denne planeten. Derfor har jeg et sterkt ønske om å samle et svært effektivt verktøysett.

Så alle tilbakemeldinger er velkomne. Kom med dem.

Tim Reitsma

Det liker jeg.

Takk igjen, Richard, for at du ble med. Og til dere som lytter: Ta gjerne kontakt med Richard eller med meg. Vi er alltid åpne for tilbakemeldinger på denne episoden eller tidligere episoder, eller hvis du har en idé til en fremtidig episode, så gi oss beskjed.

Vi ønsker å gi handlingsrettet innsikt, og jeg mener at disse 45 minuttene har vært fulle av innsikt. Det samme gjelder Richards bok.

Med det takker vi for at du fulgte med. Takk for at du lyttet. Og takk igjen, Richard, for at du ble med.

Richard Hawkes

Takk.